精益管理在房地產行業中的運用

裴海英 重慶華僑城實業發展有限公司

房地產行業從2016年開始逐漸上揚，到2020年上半年土拍后上漲行情逐漸結束，這期間房地產企業發展突飛猛進。但出現新冠肺炎疫情以來，各行業都受到較大影響，地產行業也不例外。據明源地產研究院統計，2021年TOP30房企凈利潤率數據，近五年來梯次下降，2021年更是驟降至6.25%。分梯隊來看，TOP10房企凈利潤率仍保持在10%以上，且持續領先于其他梯隊房企，意味著行業利潤越來越向頭部房企集中。TOP11-30 房企凈利潤率下降慘烈，而這部分房企大多為前幾年高速擴張的高周轉房企，可見高周轉房企維持利潤的難度最大，進一步印證了高周轉模式的終結。過去，規模是房企追逐的核心，而今，回歸精細化管理，回歸利潤本質，保持穩定現金流，已成行業共識。

面對市場下行，大多房企收緊資金口袋，以待時機，企業更是過緊日子、苦日子，以渡難關。房地產企業失去快速周轉、高盈利經營環境，企業開始轉向內部修為，苦練內功。早在之前，萬科郁亮就提出“管理紅利”概念，要求企業從內部管理出紅利。我們從利潤的公式可以看出，利潤=收入-成本-費用-稅金，為了保持利潤或實現利潤，在收入既定的情況下，就要控制好各項成本費用稅金的支出，只有支出優化了，企業才能實現預期收益。接下來，筆者就從房地產企業涉及的成本費用支出方面進行分析，如何在地產建設的各個階段實現成本費用的精細化管理，減少浪費增加效益。

一、嚴控拿地成本，優化建設成本

地價和建安成本往往決定一個項目的盈利水平，很大程度上也決定經營項目的成敗。如何有效降低拿地成本和建安成本，是企業一直探討的課題。降低成本的關注點有很多方面，又跟各個企業的具體情況有關，這里筆者談幾點自己的建議。

（一）提前考察籌劃，獲取優質資源

對于房地產企業的項目來說，平原地區只需考慮地塊的區位、地質情況和配套建設，山城地區除了考慮以上因素，還需要考慮地塊內的坡度落差。首先，拿地前一定要進行實地考察，關注場地現狀，這可能對未來場地平整有較大影響，同時也影響前期工程投入。如果在山城，地塊面積較大，地塊內落差也有可能比較大，會為后續施工帶來較高挑戰，會在規劃施工道路、土石方挖取和回填、墻體圍護、邊坡護理等方面付出較高建設成本，將會直接壓縮項目利潤，所以前期了解地形的重要性不言而喻。其次，選擇較好地理區位，周邊目前或將來有較好的醫療、教育、商業、生活配套等，能使項目獲得更高溢價，為項目帶來好的盈利條件。第三，房地產企業拿地方式多樣，最常見的是通過招拍掛、收購等方式拿地，建議企業通過招拍掛拿地，市場上土地價格和出讓條件公開透明，對企業來說地塊比較簡單，沒有勾地復雜的談判條件，有利于完工后項目的土地增值稅清算。有時企業出于戰略目的，會通過收購方式拿地，收購拿地前應對被收購企業進行法律盡調、財務盡調等，掌握被收購企業的一切經濟事項和人員構成，經評估上報通過后進行收購；若在盡調過程中未發現被收購企業存在潛在重大義務或故意存在隱瞞重大不利事項等其他未盡事宜，收購完成后，將對收購企業的經營帶來不利影響，甚至造成不可挽回的損失。

（二）建立成本管理制度，優化成本管理方式

控制好建安成本是控制好工程成本的必要條件。建安成本跟圖紙設計、采購成本關系密切，要降低建安成本，一是要求圖紙設計合理，關注施工變化。工程建設是按圖施工，這就要求設計圖紙精準、全面、科學，設計合理，細節無遺漏，盡量避免返工及變更；設計和工程及采購部門要緊密溝通，避免單純按圖施工，要及時關注和反饋現場變化，減少返工浪費，比如某企業現場施工時，實際建設中入戶門高度比施工圖紙上要高些，招采部門按照原圖紙要求采購門窗，導致無法安裝，需重新訂購，給企業造成重大損失，諸如此類的損失完全是沉沒成本，是可以避免的。二是建立集采制度，利用規模優勢降低成本。對于建設中使用甲供材等，公司應建立集中采購，利用數量優勢獲得價格優惠，目前市場上很多地產集團也是通過集采降低采購成本。三是選用優質供應商，建立長期合作關系。公司招采工作要通過公開招投標，錄用優質供應商，要與優質供應商建立長期合作關系，尋求穩定合作伙伴，以長期互惠方式共同成長，企業應對供應商保持高期望，公平地對待、教導他們，使他們與企業一同成長，絕不以犧牲供應商的方式達成公司本身的短期績效，這樣有利于降低更換供應商的成本，同時也降低與新供應商磨合的成本，這也是精益管理的精髓。四是成本控制責任逐級分解，責任到項目、到人。各項目組成本管控要嚴格按照成本目標執行，企業應根據項目執行情況實時關注動態成本，同時采取獎懲措施，對成本控制的項目組或人員進行考核，與其年度績效掛鉤，從而激發員工成本管控的內在動力，建立員工與企業共同發展的長效機制。

二、費用精益管理，技術提供支撐

（一）綜合考量聯營項目，合理采用費用管控方式

在地產行業快速擴張時期，房地產企業急于擴大市場和規模，考慮到拿地資金情況、操盤效率、品牌影響力等原因，一般選擇與其他企業聯合拿地，然后再成立項目公司，聯營各方根據合作框架協議約定項目公司操盤方。一般情況下，對項目公司操盤方的銷管費用支出有兩種約定方式，一是合作協議約定銷管費用占簽約金額的比例，超出該比例部分由操盤方承擔，結余部分由操盤方提取；二是根據實際使用情況從項目公司支取。市場行情較好時，產品去化周期較好預測，一般采用第一種方式對項目公司有利，因為操盤方為了能多提取結余部分，會節省使用銷管費用；在市場行情低迷的情況下，企業為了加強去化會加大宣傳力度，市場拓展費用支出反而要提升，采用比例支取方式提前鎖定了項目公司的費用支出總額，有利于控制總體費用。第二種費用約定方式，對操盤方約束較小，操盤方有時為了提高自己品牌的影響力，會增加市場拓展力度，不利于項目公司節省費用。

（二）提升費用管理水平，技術助力精益管理

房地產企業不斷發展，也催生新的管理理念和管理方法，優質房企發展壯大較快，頭部房企項目利潤率高于普通房企，在管理方式上還是有可借鑒之處。一是自營項目費用精細化管理要跟標桿房企對標，尋找差距不斷提升管理水平，這對財務人員提出了較高的要求，對比與標桿企業的差距，分析并找出原因，數據的差異反映的是數據背后管理方式的差異，企業要建立完善的企業管理體系，以促使企業逐漸達到標桿水平。理想狀態下，如果一切可控，必然達到期望目標，但實際情況會不斷變化，這就要求企業要有準確、全面、及時調整的預算管理體系，全面反映公司經營業務預期以及發生偏差如何糾正；二是企業有一個龐雜的組織體系，要做到及時跟蹤數據，單靠人工是無法完成的。企業內部管理及時跟蹤預算情況，要有預算管控軟件，通過電子化流程跟蹤統計預算調整、使用情況，便于各部門管控與調劑預算額度，避免人工統計效率低且易錯的情況；三是建立數據共享和財務共享中心，使預算使用情況可視化，歷史數據提取和對比分析實現電子化，在集團公司內部可以層級匯總，便于集團公司了解各下級公司預算使用情況，也便于項目公司及時掌握各部門預算使用情況，便于找到差異原因，及時糾偏。四是對費用使用情況要有嚴格的考核標準，考核結果運用到項目或部門所有人的年度績效上來，壓力層層傳導，確保各層級達成一致目標，為了目標不斷改進或創新管理方式方法，實現費用精細化管理。

三、提前籌劃稅務，避免稅務風險

（一）財務人員提前介入，做好可研測算

房地產企業涉稅種類有12種之多，涉稅稅額較其他行業要高，所以稅務籌劃對房地產企業來說是重中之重，也是難點之一。一般房地產企業是通過上級公司拿地，拿地時面臨項目公司還未成立，也沒有無財務人員的情況，可研報告是由投資人員匡算的，項目盈利情況無法全面考慮具體涉稅種類和涉稅細節，比如沒有考慮預繳稅款、結轉后所得稅匯算清繳、項目銷售達到一定比例要進行土地增值稅清算等，只是按照項目整體情況預計稅額，導致后期項目實施情況與可研有較大差異；特別是一次性獲取多個地塊，在地塊間又涉及分期開發和開發期間不同業態調整的，前期測算數據與后期實施情況差異就更大，對后期復盤的參考行大打折扣。針對這種情況，拿地前的調研和數據測算一定要有經驗的財務人員參加，以便正確、全面測算項目涉稅事情及經濟指標，為企業提供相對準確的測算數據，提高企業投資決策的科學性；對于房地產集團公司，可建立拿地可研報告層級審查程序，由項目公司提報即將拿地的所有涉稅事項和經濟指標，加強層級審查，提供多層級數據安全保障。

（二）做好事中籌劃，避免納稅風險

除了做好拿地前的稅務籌劃，企業更應該在工作中根據實際情況和稅務政策變化，尋求最佳稅務籌劃方案，為公司節稅，實現稅籌目的。一是要鼓勵財務人員要多研究財稅政策，及時掌握稅務政策變化，利用當地有利的稅務政策條件，為企業爭取減稅、免稅、緩繳稅款、政府扶持等優惠措施，直接增加稅務精益管理的收益；定期組織財務人員進行稅務培訓，不斷提高稅務管理水平。二是企業應聘請經驗豐富的第三方稅務師事務所為企業提供稅務服務，就企業發展中遇到的重大涉稅事項進行咨詢，避免財務人員因稅務政策掌握不到位或稅務知識結構單一產生納稅風險，重大涉稅事項還應多方咨詢，以尋求最佳解決方案；邀請稅務師事務所每季度檢查公司財務賬簿，對企業過往的經濟業務進行檢查，提出正確稅務指導意見，企業做到“應稅盡稅，稅額正確”，減少稅務風險。

四、及時進行復盤，不斷提升精益管理

古人云“前事不忘，后事之師”。復盤就是倡導從做中學，因此復盤的本質是學習的過程，復盤分為四個步驟：回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗，通過復盤總結發現真正有價值的經驗指導。在以疫情為大背景、充滿變化的時代環境下，從以往的項目中找到有價值的經驗，指導團隊和個人更好地面對未來的挑戰變得更加迫切和有意義，但真正做好一場復盤卻并不容易。企業應在每一個地產項目結束后，組織人員進行項目復盤，要回顧拿地前針對該項目設立的工程節點和經濟指標是怎樣的；將實際的工程進度與經濟指標完成情況和可研指標進行對比，評估操盤結果，是否達到既定目標；如果未能達成既定目標，找到工期未按計劃推進的原因，找出經濟指標差異的根源；分析未能按照既定節點推進的原因，存在哪些問題，當時怎么做才能避免這樣的問題，分析未能達成經濟指標的原因，這涉及市場行情變化、操盤人員管理水平等方面，為了能客觀總結復盤經驗，建議邀請有經驗的專家進行指導并參與復盤工作；通過全面復盤，總結項目實施中關于項目管理方式、工程進度掌控、成本管控方法、產品業態選擇、財務管理效率、運營管理方式等各方面的經驗，將經驗不斷推廣運用，操盤團隊在反復的運作和復盤中提高團操盤水平，團隊整體水平提高有利于項目管理優化，優化后的項目才能帶來增量效益，企業離精益管理的目的又近一步，這就是豐田模式的本質“通過釋放人的潛能，追求卓越”。

五、正確運營精益管理，建立長效機制

（一）消除認識誤區，運用好精益管理

精益管理的目的不是單純追求成本最低化，而是考慮成本增加是否能帶來更高的產品溢價和提高相關的價值影響。精益管理也不是對企業眾多事項的細化管理，很多精細化動作能夠為企業帶來短期增值，但過于精益化反而會增加管理成本，削弱員工的積極性。精細化管理不是越精細越好，要正確評估精益化程度的利與弊。

（二）樹立精益意識，建立長效工作機制

我們要認識到，精益管理的目的是進行更高質量的價值創造，不是企業為了獲取短期效益的救命稻草，而是企業長期發展的有力武器。企業推行精益管理，就要營造良好的工作氛圍，全員建立精益管理的意識，培養員工精益管理思維，對員工培訓精益管理的工具和方法。樹立精益意識，既要有自上而下的戰略指導，又要有自下而上的創新實踐，全員要從小處著眼，從小事入手，立足平凡崗位，將精益管理嵌入到組織體系的每個環節，實現全鏈條的價值增值。

精益管理的目的是通過提升增值活動的效率或者質量，消滅或者減少非增值活動，提升全價值鏈效率、效益與效能。房地產企業在經營中全員貫徹精益管理理念，在成本費用管控方面能夠做到精益管理，這樣的企業將具有更強的競爭力，企業發展也更長遠。