淺談事業單位人才激勵現狀及措施

李 雅

（廣西壯族自治區柳州航道養護中心,廣西 柳州 545000）

0 前言

隨著社會經濟的發展，政府從“管理”向“服務”轉變，事業單位現有的人才激勵機制已不能滿足事業發展的需求。人不能盡其才、單位認為人才不適用、用人矛盾突出，種種問題凸顯了事業單位人才激勵機制的缺陷和不完善。分析問題源頭，探索人才激勵措施，有利于“對癥下藥”，有效解決事業單位人才激勵問題，讓人盡其才，人力資源優勢得到有效發揮，用最少的資源提供最好的服務，更好地促進社會各項事業發展。

1 事業單位人才激勵問題現狀

目前，事業單位人才激勵機制主要有教育培訓、工資福利、職務晉升、職稱評審、績效考核等方面。由于缺乏系統完備且具備可操作性的激勵體系，某些激勵措施形式大過于實質。一些激勵措施在實施過程中，也出現可操作性不強、缺乏配套機制、經費支持不足等問題。

1.1 教育培訓方面

受限于單位的培訓安排和經費預算，業務培訓的次數和覆蓋面有限，培訓時間短、行程安排緊湊，內容主要是針對某些業務工作共性問題進行探討和講解。實際培訓中很難實現脫產培訓，部分人員培訓時還要兼顧工作，培訓效果大打折扣。沒有形成常態化、固定的培訓計劃并實施，有些職工一年或幾年參加集中培訓一次，組織在指導職工開展學習培訓方面也有欠缺，不注重培訓反饋。由此看來，難以通過培訓有效提升單位職工的整體素質或幫助個人實現長足發展。

1.2 工資福利方面

現有工資的構成包含崗位工資、薪級工資、崗位津貼、基準線獎勵績效工資和崗位績效獎。崗位分為管理、專業技術和工勤崗位，專業技術內部層級又分為初級、中級和高級。按現有的工資福利政策，單位的自主性不強，績效考評獎勵基數參照上級主管部門標準確定，行業主管部門為平衡不同地市之間的差異等因素，給予其直屬單位制定績效分配方案的權限有限，崗位績效獎設置專項獎項不夠豐富，沒有能很好地體現工作人員的工作業績。其他工資構成則按國家和自治區有關規定執行，工資福利無法與職工的實際業績相掛鉤，難以體現崗位的差異性，激發職工積極性。

1.3 職務晉升方面

近年來，由于事業單位改革等原因，有些單位多年沒有新招聘人員，加之人員退休、辭職、調出等，人員老齡化問題日漸明顯，沒有形成合理的人才梯隊。對單位人才隊伍建設缺乏提前謀劃，沒有注重后備干部的培養，在主客觀因素的影響下，未能充分利用好干部選拔任用機制，打破任職終身制，建立能上能下的選人用人機制。由于事業單位改革過程時間長，內部機構的設置存在不穩定性，不利于單位提前謀劃長期人才隊伍規劃，領導干部隊伍缺少活力和創造性。

1.4 職稱評審方面

職稱評審存在重評審、輕日常的情況，評審小組只能從職稱評審材料中了解人員的工作業績情況，但工作是一個持續的過程，而且評審小組和評審對象之間存在一定的信息不對稱，評審對象在評審材料上多費工夫，可能就比較容易通過[1]。而且，現在政工系列的職稱評審已不再開展，部分人員沒有職稱評審的條件，不能通過職稱獲得提升。對于一年一度的職稱評審工作，一般都是比較被動地開展，有不少單位和職工都是上級下發通知后，才匆忙通知職工準備，前期的準備和指導不夠，造成評審內容需反復修改完善。

1.5 績效考核方面

現有的績效考核有季度考核、年度考核等，主要考核“德、能、勤、績、廉”方面。實施考核主觀性較強，缺乏具體量化的指標，工作不能量化，考核變成“例行公事”。在考核評分時，存在“老好人”現象，考核人因不想得罪人，哪怕職工表現不夠好也評較好的分數。對過程和結果的不重視，使考核工作浮于表面，不能體現個體的明顯差異，容易出現“搭便車”、得過且過現象，不利于發揮職工的積極性和創造性。

2 事業單位人才激勵問題原因分析

2.1 人才激勵理念落后，缺乏主動性

當前事業單位人才激勵機制仍遵循傳統模式，不重視激勵機制的更新完善和作用的發揮，已經不能適應人才和單位發展的需求，容易形成干多干少一個樣、干與不干一個樣的消極狀況。單位管理層也沒有人才激勵的系統觀念，沒有掌握科學的人才激勵機制管理經驗。部分單位在執行人才激勵機制時，比較保守，多是被動地開展激勵。激勵不僅是獎勵優秀的人員，還要懲戒不好的現象，做到賞罰分明。但有些單位還存在好人主義，對不良現象睜一只眼閉一只眼，不能通過懲戒機制發揮警示作用。因此，在實際工作中，不能起到很好的導向作用，造成整體工作效率低下和資源浪費[2]。

2.2 工資制度單一，績效工資激勵作用不明顯

事業單位薪酬體系包含基本工資、崗位工資和績效工資等，與職務、職稱、任職年限方面掛鉤，薪酬的增長也是按照國家統一規定執行，工資增長較慢，并且靈活性較差。績效工資由單位自主分配，但一些單位的績效分配制度傾向于管理崗位的領導干部，對專業技術崗位的領導干部激勵較少。考慮到職級晉升空間和具體從事的工作，不少人員更傾向于選擇專業技術崗位，這就顯現出一個矛盾，專業技術人員靠自身努力得到了職稱并獲得聘任和晉升，但績效工資把個人通過努力獲得的優勢差異縮小了。此外，工資由崗位確定，工作業績的貢獻不能在工資上得到激勵，多勞不能實現多得，統一和平均化的工資制度，影響了個人主觀能動性的發揮，不利于構建積極向上的工作氛圍。

2.3 考核方式片面，激勵導向不明確

現有的考核制度比較簡單，考核的標準比較概括化，與工作實際結合得不夠緊密。單位對考核材料要達到什么樣的要求沒有明確統一的標準，考核材料質量不高，有些職工對考核材料的撰寫也不夠重視，直接應付了事。考核重結果，不重過程，考核的標準也沒有形成良好的導向，個別部門推薦年度考核優秀人員時變成了輪流推薦，呈現平均主義的傾向。因為工作的難以量化，職工的工作業績和貢獻不能較好地總結出來，或者由于工作性質，有些工作需要多人完成，這樣就很難區分哪項工作業績專屬于哪些人員。如果考核只是履行程序，完成一項年度工作，那么職工可能就不會重視考核工作本身，平時不注重收集記錄工作內容和業績，也不利于考核時的歸納總結。

2.4 沒有明晰的人才規劃，人才活力難以激發

對于專業技術人員，一般是通過工作年限和經驗的積累，一步步取得初級、中級、高級職稱。而管理崗位人員，不從事專業技術工作，也沒有職稱評審的渠道，崗位晉升和個人提升的空間很有限，形容其職業生涯差不多就是“一眼望到頭”。對于不少年輕人來說，沒有明確的人生規劃，比較被動地開展工作，或者很少有意識通過工作去積累，達到什么目標。單位對整體人才隊伍建設，缺乏提前謀劃和細致安排，在對個人的規劃上也沒有指導，人員的活力和能力很難得到激發和運用，一定程度也影響了工作效率，人力資源的作用沒有得到充分發揮，容易出現人員冗雜、人浮于事的現象。

3 事業單位人才激勵問題解決措施

3.1 堅持“以人為本”，創新人才激勵理念

加強對人才隊伍建設的重視，從關注整體、求穩的思維，向關注個體、尊重個體差異轉變。關心職工需求，建立完善人才激勵機制，主動有意識地開展人才激勵工作，形成重視人才、愛護人才的良好局面。堅持賞罰分明、獎懲有度，發揚先進模范的帶動作用，深入挖掘優秀人才事跡，加強宣傳學習，樹立正向激勵效應。通過激勵機制約束職工的行為，不斷提升和優化職工的工作動機，引導每一位職工朝著共同的目標努力，營造相互學習、相互交流的良好氛圍，增強集體榮譽感和凝聚力。領導班子會議專題研究人才隊伍建設工作，謀劃年度人才激勵計劃，明確具體措施，確保落到實處，善于從人才激勵中接受反饋，傾聽不同訴求，不斷改進人才激勵工作。

3.2 完善工資制度，優化績效工資分配

在國家和省級層面，充分考慮經濟社會發展的變化及不同行業事業單位之間的差異，科學制定工資方案，細化優化工資檔次和標準，完善職工薪酬體系，提高整體人員工資水平。在績效工資的分配上，順應國家和自治區工資政策導向，敢于破除舊觀念，改變舊做法，結合單位用人需求，綜合考慮職位、職稱、工作業績等。制定優化措施，使職工承擔的責任、貢獻率與工資掛鉤，實現多勞多得，真正發揮工資的激勵作用[3]。建立完善獎勵機制，定期對優秀人員進行獎勵，加大獎勵在個人職務晉升、職稱取得等方面作為參考的比重，引導個人創新作為、爭當先進。建立能上能下的崗位聘用機制，結合考核機制，充分了解個人表現，發揮崗位聘用機制的約束作用，防止崗位聘用的“一勞永逸”現象，讓能者上、庸者下，增強人員的緊迫感和危機感，形成良性競爭機制。

3.3 建立科學合理的考核制度，明確正向激勵

建立健全科學合理的考核制度，有效執行人才激勵機制。細化考核標準和具體要求，提高單位和職工對考核工作的重視。考核重在平時，重在過程，注重考核過程的總結和材料收集，注重考核結果運用。加強考核的定量評估，一是梳理崗位職責。對崗位職能進行梳理，明確崗位條件和職責，理順部門職責和個人職責之間的聯系，進一步理解崗位工作內容，讓職責更清晰明確，依據職責分工加強履職；二是完善考核量化措施，制定完善配套機制，實行多方面多渠道考核[4]。加強考核量化，細化“德、能、勤、績、廉”的要求和考核指標，優化考核表內容的設計，豐富考核材料，注重工作業績和效率，使工作業績可量化。摒棄好人主義思想，減少考核評分的主觀傾向，努力做到客觀公平公正；三是實行考核積分制，針對不同類別崗位，有不同的側重點，將工作表現、工作任務完成情況納入平時考核積分，形成動態考核，劃定基本合格、合格、優秀幾個檔次，定期公示積分情況，加強集體監督，達不到合格的人員，將影響其崗位晉升、職稱評審、提拔任用等。

3.4 加強人才隊伍規劃建設，激發人員熱情活力

根據國家、省和行業的人才隊伍建設特點，結合單位實際，制定本單位中長期人才隊伍規劃，整體把握人才隊伍情況。定期從人員崗位類別、年齡、職務、職稱等方面對人才隊伍進行分析，掌握變動情況，提前預判人才隊伍建設可能面臨的問題，把問題想在前，工作做在前，不斷完善單位人事管理各項制度，做到科學有效管理人才。充分考慮事業單位改革方向、機構設置情況、業務工作需求及近年人員增減情況，做好人才招聘、選拔任用等各項準備，對人力資源做到有計劃有安排。加強對職工個人特別是新入職人員制定工作規劃的指導，使其在工作中有目的地學習和思考，有更明確的目標，掌握科學有效的工作方法。拓寬各類別崗位晉升渠道，打破崗位轉換壁壘，從職稱評審、崗位晉升、教育培訓、提拔任用多方面激發人員工作熱情。堅持物質激勵和精神激勵相結合，既從待遇上完善職工福利，又從精神上關心人的內在需求，樹立榜樣作用，培養職工的主人翁意識。發揮黨組織、工會等作用，開展豐富多彩的精神文明建設活動，增強職工歸屬感，形成濃厚有特點的單位文化。

4 結語

總而言之，人才是事業發展的關鍵，完善事業單位人才激勵機制，體現了對人才工作的重視和對人才這一主體的關心關愛，有利于進一步挖掘人力資源潛力，充分發揮人的主觀能動性，釋放人和活力和創造力，使人盡其才、物盡其用。科學有效的激勵措施能夠激發事業單位工作人員的工作熱情，增強服務意識，激發創新活力，促進服務流程優化，降低社會運營成本，實現單位整體工作效率提高和職工個人能力提升的雙贏局面，有力促進事業單位的高質量發展，提升社會服務水平，推動社會經濟平穩健康發展。