面向自動化的企業創新戰略

2021年我國制造業增加值31.4萬億元，比上年增長9.8%，占GDP的比重為27.4%，比上年提高1.1個百分點。我國制造業規模大、門類齊全，支撐其發展的是勞動力規模。近年以來，我國多地多行業出現勞動力短缺、用工荒、招工難的問題，制造業在其中首當其沖。人工成本將呈現趨勢性上漲，勞動力供需缺口呈現趨勢性擴大，企業用工成本明顯上升。疊加工業4.0的來臨，從2013年開始，我國就成為全球工業機器人年新裝機量最高的市場。2021年中國工業機器人新增裝機量約為21萬臺，同比增長近20%。以工業機器人、產業互聯網、物聯網、大數據、人工智能等技術為基礎的新一輪自動化正在展開，這既是我國產業升級發展的機會，也是我國產業升級的必經之路。

我國企業在自動化的過程中，技術問題的解決是最基本的要求。包括實施自動化的企業，以及自動化生產線供應商、工業機器人供應商、自動化咨詢服務供應商，很多企業都發現，自動化方案的交付實施是難題，因為設備不只是在技術上融入企業，而且要在組織和商業上融入企業。技術上的融入是基礎，有客觀標準，相對容易做到。組織和商業上的融入，是我國企業進行自動化要解決的重要問題。企業自動化要融入企業，需通過推動企業創新來創造價值。本文探討面向自動化的企業創新戰略，從組織和商業模式的變化兩個維度，提出紅海創新戰略、藍海創新戰略、黃海創新戰略和黑海創新戰略，最后為我國企業面向自動化進行創新提出管理建議。

面向自動化的企業創新戰略類型

企業實施自動化時，機器進入組織，形成新的人機協作，至少會從流程和結構兩個方面帶來或要求組織變化。流程方面涉及作業、制造、研發、物流、運維、服務、管理等環節。流程變化可以是某個環節的細微改變，也可以是某個環節的重構，多個環節的重構，直至企業所有流程的變化。流程變化的起點是人機協作的變化。例如引入搬運機器人代替人工，并增加物料編碼可回溯，原有的人機協作關系是“物料—人（搬運）—車輛”，新的人機協作關系是“物料—人（編碼）—托架—機器人（搬運）—車輛”，流程內容變得更豐富，會形成數據記錄，物料和操作（甚至每一個動作）都可以追溯。如果進一步自動化，編碼打碼工作也由機器完成，搬運場地全場視頻監控和記錄，只需要人員在中控室監測、物料變化時對操作流程進行適應性改變、非常態的人工干預，人機協作會進一步變化為“物料—編碼打碼機器人—托架—機器人（搬運）—車輛……視頻采集……人（中控室監測、調整和干預）”。這樣，作業流程和管理流程就可以結合起來，作業管理和作業流程之間的互動可以做到頻率更高，甚至實時在線進行。因此，人機協作帶來的流程變化會體現在某項流程內部和不同流程之間，分別稱為流程內容和流程結構的變化。

新人機協作帶來流程變化的同時，也會從員工崗位、協作團隊、部門（車間）、公司等層面要求組織結構的變化。最基本的是崗位調整或崗位職責的變化，常見的有從體力勞動崗轉變為腦力勞動崗、從一線作業崗轉變為一線作業監測崗、從設備操作崗轉變為設備維護崗、從管理崗轉變為管理咨詢崗等等。在轉變的過程中，會出現舊崗位的消失和新崗位的創造。隨著生產效率的提高，在維持總產出不變的情況下，崗位數量是下降的。如果企業處于快速發展階段，而且總量增長高于生產效率增長的話，崗位就會增加，這常見于新興產業。協作團隊會向人員減少、業務增加的趨勢發展，因為每個員工的崗位工作范圍擴大了，效率提高了。協作團隊的規模和結構都可以發生變化，甚至會出現一些新的協作團隊，例如工作現場監測團隊。部門（車間）層面，可以出現結構的調整、職能的改變，甚至可以設立新部門（車間），例如有些企業新設立智能制造部。如果組織出現更大的變化，可以對整個公司進行結構調整，這在絕大部分流程重構或公司主營業務調整變化的情況下展開。

企業實施自動化時，商業模式可以同時發生或大或小的變化。商業模式的變化體現在價值創造、價值傳遞和價值分享三個方面。價值創造變化的核心是價值主張的變化，體現在為用戶提供的核心價值的變化。例如，生產線自動化之后，更高效率地生產原有產品，帶來的核心價值的變化就是成本更低，從而可以降低售價，用戶感知到的核心價值變化是貨幣支出減少。另一種可能是，生產線自動化之后，用戶能得到個性化定制的產品，感知到產品價值的增加，尤其是能參與產品定制，使產品更加能符合自己的需求，即使是價格提升了，如果跟用戶感知到的價值提升相當，用戶仍然會感到滿意。更大的變化是核心價值的遷移，例如從產品性能轉向產品服務，從硬件性能轉向軟件性能，從產品技術性能轉向使用便利等等。自動化對用戶核心價值的影響可以是自然發生的，也可以是企業主動利用自動化來提供新價值，甚至通過自動化來發現全新的用戶價值，以此為基礎推出新商業模式。價值傳遞的變化體現在運營方式的改變。例如建設立體倉庫，零部件從倉儲到生產線的物流自動化，企業生產運作的方式發生改變。或者是對出售之后的產品實施遠程自動監測，售后服務轉向預防性維護。更大的變化可以是由于自動化帶來生產線效率的大幅度提升，產能可以在線共享，運營方式發生根本性的變化。價值分享變化的核心是交易結構的變化。由于自動化的引入，交易標的可以接近無限細分，結算可以實時在線，這為交易結構的設計帶來更多可能性。企業可以主動利用交易結構的變化來改變甚至創造全新的商業模式。

企業要實現自動化的融入，需要在自動化的同時，主動從組織和商業模式兩個維度進行創新。根據組織變化和商業模式變化的不同組合，面向自動化的企業創新戰略可以分為四類——紅海創新戰略、藍海創新戰略、黃海創新戰略和黑海創新戰略（如圖1所示）。紅海創新戰略組織變化小，商業模式變化小；黃海創新戰略組織變化大，商業模式變化小；藍海創新戰略組織變化小，商業模式變化大；黑海創新戰略組織變化大，商業模式變化大。下文將對這些創新戰略進行詳細闡述。

紅海創新戰略

紅海創新戰略組織變化小。商業模式變化小。紅海創新戰略是一種漸進創新戰略，核心是通過自動化實現機器換人，以人工要素的替代來達到降本增效的目標。紅海創新戰略以組織和商業模式的較小調整，把自動化融入組織之中，而不是簡單地進行機器換人，讓自動化被動消化。

組織變化首先是局部流程的調整，包括作業、制造、研發、物流、運維、服務、管理等一個或少數幾個環節的流程內容和結構的變化，然后在員工崗位、協作團隊、部門（車間）等層面進行組織結構調整。例如，企業引入自動分揀搬運、組裝機器人、智能設計等，可以在物流、制造、設計等環節及其密切關聯的環節進行流程調整和組織結構調整，形成依托于局部自動化的新型人機協作，完成自動化技術與組織的匹配適應。

商業模式的變化，可以是價值主張在保持和強化原有核心價值基礎上，在低成本、高便利、高速度、高可靠性等方面微調。商業模式的變化，也可以是運營方式的較小調整。商業模式的變化，還可以是在交易結構上的改變，包括在交易頻率、計費方式等方面的微調，提高交易效率。例如智能電表的引入，除了讓電表讀數和用電量計算自動化之外，還很方便地實現了使用前付費替代使用后付費，也非常方便階梯電價和峰谷電價的自動化。

這里以兩家制造企業為例，進一步闡述紅海創新戰略。這兩家企業分別在物流和生產環節引入自動化，在局部自動化方面具有代表性。

一家汽車零部件制造企業采用信息化手段及自動化設備相結合，建立自動化立體倉庫，從而實現物料倉儲自動化，并實施紅海創新戰略。

首先是倉庫內部流程的改變。入庫流程方面，原材料和生產零部件入庫之時，物料接收實現自動化操作。物料都有編碼，接收通過掃描識別碼，自動化的立體庫設備和軟件會準確記錄零件的入庫時間、數量、以及堆放位置。出庫流程方面，生產中的物料消耗需求和需求的物料批次會由公司的信息系統傳遞給立體庫，立體庫自動化設備按照指令自動查找對應物料并安排出庫消耗，物料交付系統指示人員按對應批次分揀并進行掃描確認。物料出庫的編碼、品類、數量和時間都有準確記錄。

與自動化倉儲密切關聯的是生產流程。公司的生產計劃會提前一天在ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統發布，ERP根據不同類型的產品物料清單，對其所需要的零部件物料進行分揀需求展開，并根據生產時間安排，逐個將需求信息發布給立體庫管理系統。立體庫管理系統根據接收到的分揀需求指令，將指定的物料（廠家、批次、數量保證）自動鋪貨到分揀區域，保證鋪貨物料在時間和數量上的精準。鋪貨完成后，立體庫系統將各種物料鋪貨的貨位信息傳遞給MDS系統（物料交付系統）。物料分揀人員根據MDS手持終端顯示，進行物料的查找及對應數量的分揀，保證分揀出來的物料與生產計劃所安排的工單產品需求一一對應，實現物料分揀過程位置和數量的精準。分揀之后，通過自動化物流小車，物料精準按時傳送到生產崗位。

除了自動化倉庫的內部流程和生產流程外，公司對生產管理流程、物流管理流程的內容、結構都進行了調整。以自動化立體倉庫為核心，公司以精準物流為目標對物流系統做出了相應變革。除了自動化立體倉庫中的崗位工作和協作團隊變化之外，公司還主動對物流管理部門進行了調整，專門成立了“計劃物流部”，設置物流策劃工程師、包裝設計工程師、物流信息工程師等職位，負責生產計劃（排程）統籌、物流策劃、銷售物流、采購物流、生產物流等職責。在此基礎上，公司成立物流質量管理團隊，即物流變差減少團隊，成員來自與物流相關的各個部門，如制造保障部、品質管理部、生產車間等。遵循專門的物流質量圍堵機制，對物流過程和生產現場發現的問題制定圍堵措施，以保證精準物流的實現。

這些組織流程和結構的調整，也與公司商業模式的調整相適應。在商業模式方面，公司更好地為用戶、也就是整車企業的核心價值服務，實現零部件的快速、準時、準量、高品質交付，同時實現自身運營效率的提升。引入自動化立體倉庫三年之后，經過紅海創新戰略，公司對整車廠家的準時交付率從70%上升至98.6%，為用戶實現價值；同時，公司物流成本大幅下降，公司供應鏈物流（包裝、運輸及倉儲/庫存）成本降低了37.3%，內部生產資金占用降低79%，內部主要物流成本與銷售收入之比從17.58%降至9.03%。

一家鋼鐵公司進行高強汽車板生產車間自動化的同時，實施紅海創新戰略。

生產流程中，完成100噸轉爐自動出鋼，融入操作防錯理念，通過鋼車控制、安全連鎖控制等模塊，實現轉爐“自動化煉鋼+全自動出鋼”流程貫通。汽車鋼板冷軋機組生產“一鍵式操作”，實現“一鍵式軋制”“一鍵式退火”“一鍵式焊接”。生產流程跟訂單處理流程實現自動連接，訂單設計系統、生產計劃排程系統、質量管理系統、工廠數據庫系統、過程質量控制系統跟高強汽車板MES（Manufacturing Execution System，制造執行系統）、高強板自動天車系統實現流程貫通。生產流程和物流流程實施自動連接，高強汽車板庫區全自動無人天車系統實現庫區管理標準化，自動吊裝鋼卷。而且，高強汽車板庫區5G網絡連接高清視頻設備，接入企業局域網視頻監控平臺，實現無人天車高清視頻的實時回傳，使無人天車監測人員可及時、準確觀察天車運行狀態。在此基礎上，再實現生產流程和研發流程的連接。公司建立產品過程控制研究中心，針對鋼鐵冶金生產全流程工藝、設備、信息自動化進行融合研發，在產品研發環節就把產品生產模型建立起來，把工藝、設備、自動化結合起來，讓產品研發和自動化生產車間流程實現緊密連接。這些是流程內容和結構上的主要變化。

在組織結構上，創新搭建了以作業長為中心的作業區結構，根據管理幅度建立作業區，成為專業執行層，取消生產單位和作業區中間的分廠（車間）層級。

商業模式的變化是用戶核心價值的改變和運營效率的大幅提升。鋼鐵廠能夠更好地應對客戶端細分市場變化，為客戶提供產品定制化服務，實現鋼軋一體化計劃排程和精準交期承諾。公司提升用戶價值的同時，鋼鐵生產線的效率提升，成本下降。例如，僅僅是高強板自動天車系統，就實現零吊傷，減少天車操作人員70%，年節省費用上千萬。

黃海創新戰略

黃海創新戰略組織變化大，商業模式變化小。黃海創新戰略，企業以自動化為契機進行相對全面的組織重構，建立適應新人機協同的新型組織，但是在商業模式方面的調整比較小。流程和結構的變化涉及到整個組織，自動化帶來的組織內部變革，企業大部分生產線進行了自動化改造，甚至進行全面的自動化改造。商業模式的變化方向與紅海戰略相類似，調整的幅度有可能更大一些，尤其是在運營效率的改進方面。

這里以兩家制造企業為例，進一步闡述黃海創新戰略。兩家企業分別是代表高技術制造業的航天電子系統公司及代表傳統制造業的鋼鐵公司。

一家航天電子系統公司攻克技術難題，推進非標自動化裝備的自主研發與應用，全面實現物料存儲與配送、電裝生產準備、SMT印刷、SPI檢測、貼片、回流焊接、清洗、自動搪錫、去金、波峰焊、三防、點封和各工序檢驗過程自動化，并實現生產、檢驗、測試過程數據在線采集。與自動化產線相適應，公司進行了相應的生產流程和管理等方面的組織變革，建立新的人機協作關系。

公司自研生產管理MES系統，重新建立設計、工藝、物資采購、生產、調度管理等流程之間的關系。在此基礎上，實現生產過程數據全集管理與智能分析，通過對現場設備、工具、人員等的全面管控，加快在生產管理、制造過程管控、數據交互、智能裝備等方面的交互效率，實現流程驅動的精細管控和基于數據的決策管理。公司建立以“設備資源+工時+物料”為重點的弱約束條件下工序級任務排產模型，定義模型核心參數與排產最小數據集。公司以制造資源能力平衡為條件，通過系統反饋進行資源能力平衡的智能排產，以自動化設備有效運行時間最大化為目標，以各工站為單元，實現可視化最大優化的排產管理，縮短制造準備周期，提高交付率。管理系統支持從訂單排序、任務排序、設備模具優選、計劃方案優選4個維度進行啟發式規則設置，制定與現場實際相符合的計劃結果，實現基于約束規則的生產優化排程。

一家鋼鐵公司以操作崗位“現場一律機器人”為目標，推進生產線的全面自動化。鐵前系統實施高爐爐前機器人智能化技術，煉鋼系統實施“一鍵式”全自動煉鋼技術。在鐵前系統中，使用炮泥自動加裝、開口機一鍵開口、泥炮機一鍵堵口等新技術，實現液態熔融金屬遠程可視化、自動化、智能化作業。煉鋼系統3座轉爐全部實現自動投料、自動槍位控制，動態調整吹煉工藝。隨著自動化的推行，產線作業由原來的經驗化操作向程序化、數字化、標準化操作轉變。支持現場機器人的是遠程集中的操作室，建立統一數據平臺，實現跨層級、跨系統的多源數據融合，連接33萬余監控點，1333個攝像頭，25套AI BOX，形成4套制造執行系統、10套過程自動化系統、258套基礎自動化系統的互聯互通。

在生產線全面自動化的基礎上，公司流程進行了重組變革，實現了所有流程的貫通，前后工序實現有機銜接。公司生產管理部門負責實施流程一貫管理，包括一貫合同管理、一貫計劃管理、一貫質量管理、一貫物料管理等。與流程變化相應的組織變化，首先是一線作業崗位和遠程集中控制崗位的變化，推進崗位整合優化，提高全工序操作集控水平。然后是職能管理崗位的調整。公司組織專人梳理并編制職能部門職責調整優化方案，通過部門討論、公司領導審議后執行。例如，通過產品規范、冶金規范管理功能，現場取消紙質工藝卡，管理職能從各生產廠調整到制造管理部。燒結、焦炭工序質量檢驗委托管理，職能從生產廠調整到制造管理部。能源環保部新增配煤質量跟蹤職能。經營財務部新增客戶供應商管理職能等。涉及全公司各部門職能調整或優化達46項。

公司商業模式變化主要是運營方式的轉變，帶來運營效率提升，人均產鋼量、成材率、高爐燃料比、鐵鋼比、工序成本等效率指標都有改進。

藍海創新戰略

藍海創新戰略組織變化小，商業模式變化大。藍海創新戰略的核心是商業模式創新：一方面是價值創新，為用戶發現新的價值，為自動化實現新價值；另一方面是交易結構創新，利用自動化帶來的交易對象改變、交易顆粒度細化、交易頻率提高等方面的優勢。

與商業模式變化改變相適應，有組織流程和結構方面的變化，但相對較小。例如，以局部流程變化，推出新商業模式。工程設備制造企業實施面向租賃經營的流程和組織結構變化，通過遠程自動化控制、分時交易結構等實現商業模式創新即是此類。有些企業的自動化設施，先是自產自用，之后就會進行商業模式創新，并成立新部門或子公司，為外部用戶服務。例如，日本很多工業機器人供應商，自己先是用戶，先有部門為內部提供工業機器人產品，后來發展為對外銷售的機器人供應商。川崎重工成為機器人和自動化設備供應商，就是如此。富士通旗下的發那科公司（FANUC）是全球數控機床的生產盟主（產量占全球市場一半左右），也是伺服馬達的領導企業。它加入生產機器人的行列，最初的目的是想滿足自己的自動化需求。所以，有些部門，例如質量檢驗部門，先在公司內部實現質量檢測自動化，這種自動化會大幅度減少質量檢驗部門的工作量。自動化實現之后的質量檢驗部門，可以成為獨立的子公司，為整個行業的質量檢測提供設備和服務，實施藍海創新戰略。

下面以沈陽機床為例來進一步闡釋藍海創新戰略。

沈陽機床從底層技術源代碼算法做起，完成核心技術突破，開發具有互聯網特性的數控系統。沈陽機床推出基于i5的智能機床系列產品，包括i5M1、i5M4、i5M8、i5T1、i5T3、i5T5等6款高辨識度產品，構成智能機床家族。沈陽機床確定以自動化的智能機床為基礎，進行商業模式創新，實現藍海創新戰略。為此，組建尤尼斯公司作為i5的銷售平臺和商業模式創新實施組織。具體來說，就是沈陽機床與地方聯合投資建立數控加工平臺，依托i5智能化控制系統，以分布式數控技術為基礎，通過集成工業大數據實現工廠全數字化管理以及人機互聯互通，形成“即需即在、即時分享”的智能制造新生態。平臺面向多個領域的終端客戶，付費形式按加工時間、數量、價值等均可。數控加工中心設備型號可以覆蓋車床、立式加工中心、臥式加工中心、立車、五軸五聯動、行業專機等機械加工設備，并擁有高端精密檢測設備共享中心。“即需即在、即時分享”的智能制造平臺，為客戶提供網絡化的智能生態體系，打造出新的商業模式。這種智能制造催生的裝備是核心，最終分工是本質，形成了新的分工體系。沈陽機床提供平臺，實現個體的創業和創新，在其中可以集眾家的智慧創造價值，并最終實現共同分享。

黑海創新戰略

黑海創新戰略組織變化大，商業模式變化大。黑海創新戰略的核心是新組織新價值，由自動化帶來全面的組織變革和商業模式變革。智能革命下的自動化的未來是實現個性化生產，用個性化智能生產線滿足用戶個性化需求。

下面以長虹的顯示產業基地為例，來進一步闡釋黑海創新戰略。

長虹的智慧顯示工廠是中國最先進的智能電視大規模定制生產線。生產線上所有關鍵工序上都采用了自動化設備來保障產品品質和提升生產效率。長虹智能工廠將原材料立庫、整機生產線和成品立庫進行無縫集成。整個生產制造流程包括生產排產、工藝流程、采購清單、物料準備和成品倉儲等都實現了自動互聯。工廠以用戶為中心，從前端的零部件加工到整機裝配、檢測包裝、成品入庫，以及物流配送，實現整個生產的閉環。工廠總裝線采用多階段混聯的生產模式，一條生產線上有6個并行工位，可同時生產6種不同的產品，一天可實現1100個不同產品的生產。整個工廠共有9條這樣的總裝線，一年就可實現600萬臺個性化訂單的生產。整個產線不是升級，而是重造。長虹智能工廠全面引入智能制造技術，再造工藝流程，打造制造工廠物流中心化。應用工業機器人、機器視覺、邊緣計算等5G與工業互聯網技術，全面支撐“5G+工業互聯網”智慧顯示終端大規模定制化柔性生產。公司全面系統地組織員工進行培訓，以適應新生產線的人機協同。

從商業模式創新來說，長虹智能工廠專注于業務整體效能優化，將人力、物力及工具能力等轉化為效率提升，并在智能研發、智慧供應鏈、智能制造等方面以大數據驅動企業經營與管理，打通各環節數據壁壘，實現企業研銷產供集成一體化管理，真正做到訂單制，迎接大規模個人化定制。這將是大規模生產的商業模式的大突破。

實施面向自動化的創新：給中國企業的管理建議

自動化是我國企業尤其是制造業企業邁向智能革命時代的必經之路。自動化不僅僅是技術問題，企業要從管理上應對新的人機協同。企業從戰略上把握自動化，可以從商業模式和組織兩個維度的變化來進行。自動化、組織和商業模式的協調匹配，不是簡單完成機器換人或者生產線的無人化。在進行自動化的同時，我國企業要關注用戶價值，駕馭從紅海走向藍海、從黃海走向黑海的機會。

關注用戶價值

企業進行自動化的過程中，能夠相對自然地考慮提高運營效率、降低成本、提升質量等方面，也就是降本增效。其實，用戶也是自動化的利益相關者。自動化的投入，最終還是要得到用戶的認可。企業可以站在用戶的角度來思考自動化給用戶帶來的價值是什么，用戶需要的價值如何用自動化來滿足。智能革命來臨，用戶需求向個性化演化的趨勢明顯，如何用大規模生產的經濟性來滿足個性化需求，自動化在其中可以發揮重要作用。

用戶參與產品或服務的生產、創造過程，并把這個過程自動化，可以成為滿足用戶需求的下一個發展方向。用戶的個性化需求甚至可以是實時的，也就是說，用戶并不是一定要擁有某個產品，而是在某個特定場景、特定時刻需要使用某個產品的某個功能。這樣的即時用戶需求滿足，是更高要求的用戶價值，企業自動化、組織和商業模式的變化更大、要求更高。因此，對用戶價值的關注，可以從兩個方向進行：一是從企業正在進行的自動化開始，以自動化來驅動用戶價值；二是從用戶價值出發，以用戶價值驅動企業自動化。

從紅海走向藍海

企業面向自動化實施創新戰略時，可以主動從紅海創新戰略走向藍海創新戰略，探索為用戶帶來新價值的商業模式。一個方向是從制造轉向制造和服務運營。例如，復雜產品裝備，甚至是復雜產品裝備的零部件，可以基于自動化找到新商業模式。風電設備制造商可以為風力發電場進行定制設計，并在風力發電場運營過程中基于數據自動采集，對發電設備進行預維護，甚至發展到對風力發電場的運營管理等。另一個方向是由出售轉向出租，用戶按照實際使用設備或產品的時間、次數、工作量等方式付費。還可以從用戶參與設計、用戶參與制造過程（例如視頻追蹤自己購買的產品）等，為用戶帶來新價值，從重視效率的紅海創新戰略轉向重視用戶價值的藍海創新戰略。

從黃海走向黑海

企業全面自動化是企業發展的戰略事項，黑海創新戰略的成功實施讓全面自動化的企業有機會引領未來。已經成功實施黃海創新戰略的企業，可以考慮探索黑海創新戰略，以全新商業模式為用戶實現全新價值。在價值主張方面，企業要把握用戶核心價值的發展方向，甚至是創造用戶沒有意識到的核心價值，這需要企業有能力、有雄心，而且敢于冒險。在運營方式方面，充分把握自動化給運營帶來的變化，讓運營過程中的要素顆粒化、人機精準多維協同等為用戶價值服務。在交易結構方面，發揮自動化帶來的精準、實時、在線、智能等優勢，讓交易結構更好地為用戶價值服務。黑海創新戰略是企業通過全面自動化，成為智能革命時代的領先企業的重要途徑，是我國企業實現全球領先的重要機遇，具有重要的時代意義。

基金資助：科技部創新方法工作專項（2019IM050300）