中小商業銀行數字化轉型發展中的問題和解決路徑

摘 要：隨著經濟社會的快速發展，中小商業銀行數字化轉型發展進入新時期，對相應的方法策略提出了更高要求，要采取更加系統及科學的發展模式，來確保數字化轉型成效。本文首先介紹商業銀行數字化轉型的內涵，分析了商業銀行數字化轉型的動因。在探討中小商業銀行數字化轉型發展難點的基礎上，結合相關實踐經驗，分別從戰略執行、渠道拓展與精準化營銷等方面，提出了數字化轉型發展的方法策略。

關鍵詞：商業銀行；數字化轉型；現狀問題；發展路徑

當今社會，經濟發展質量顯著提高，中小商業銀行面臨著數字化轉型的發展趨勢，使傳統發展模式面臨嚴峻的考驗，在這種背景下，中小商業銀行要結合實際，審視數字化轉型發展中的難點問題，完善發展路徑與實施舉措，以全面實現發展質效協同提升。

一、商業銀行數字化轉型的內涵

商業銀行數字化轉型是指運用現代多類型的數字化技術方法，在數據收集、分析、存儲、傳輸與處理等方面構造系統性的數據壁壘，將原本相對分散的數據信息進行層級化管理，旨在提高商業銀行的內外部運營管理效率。依托現代多類型的數字化技術方法，商業銀行可在多項業務范圍內實現有機銜接，并綜合利用區塊鏈技術、云計算技術、人工智能技術等，全面優化業務系統，提升系統響應能力與支撐能力。近年來，國家相關部門高度重視商業銀行數字化轉型進程的推進實施，在細化完善互聯網技術的應用模式，優化整合與建立平臺經濟與生態模式等方面制定并實施了一系列具有導向性的政策策略，為廣大商業銀行高質高效地推進數字化轉型提供了技術支持、平臺支撐與環境保障。同時，其他商業銀行也在探索數字化轉型的新方法與新路徑，轉變了經營觀念和服務模式，在特定意義層面上實現了業務價值重組。當前商業銀行數字化轉型水平尚有較大提升空間，相關方法的針對性有待進一步增強，需要立足金融科技理論等，予以改進提升。

二、商業銀行數字化轉型的動因分析

（一）外部環境變化

在現代網絡經濟與數字經濟時代，中小商業銀行的生存與發展面臨著嶄新局面，其可采用到的現代化技術方法愈發多樣化，線上平臺在銀行業務開展中的價值作用倍顯。同時，在市場經濟體系日益完善的趨勢下，銀行間的競爭日趨激烈，為應對市場競爭帶來的考驗，中小銀行勢必會強化對現代技術方法的深化運用，主動探求數字化轉型的發展實施方向，在優化內部管理流程，提升審批效率的基礎上，降低成本消耗與支出，實現與外部環境的銜接。受外部環境變化的影響，中小商業銀行需要有效轉變傳統線下營業網點的諸多不足，不斷利用線上平臺開展新業務，增強線上平臺對潛在客戶的吸引力，提高銀行黏度，在最大程度上實現可持續發展。

（二）內部增長需要

當前，中小商業銀行內部增長需求愈發強烈，需要依托自身優勢，充分整合各類資源要素，拓展豐富服務和產品的覆蓋范圍，以優化內部資源配置，確保自身整體利益。在內部增長需求的推動下，中小商業銀行理應將目光轉向數字化轉型的發展道路，力爭

在服務和產品的開發設計上占據優勢地位，滿足個性化與差異化的銀行業務需求。依托于數字化轉型的整體導向，中小商業銀行可對相關要素進行分解細化，打造“口袋銀行”等具有現代化特征的數字化產品，優化客戶體驗，并強化內部運行中的協同化效應，獲取更多經營利潤。商業銀行的數字化轉型應注重由點及面，循序實施，逐步拓展數字化轉型范圍，最終對商業銀行的所有經濟活動與項目實施實現全覆蓋。

三、中小商業銀行數字化轉型發展中的難點問題分析

（一）主觀認知和工作體制機制問題

數字化轉型發展的穩步推進與實施，首先要從主觀認知層面進行轉變，要充分認識到各類數字化技術在商業銀行業務開展中的重要作用，突破傳統固化模式的束縛?？v觀當前商業銀行數字化轉型實際，普遍存在著對數字化技術認知不足的共性問題，不能夠結合商業銀行業務有步驟、有計劃地引入數字化技術方法，所采用的轉型發展模式與商業銀行需求相偏離，難以全面體現數字化轉型的價值。由于主觀認知不足，數字化轉型的工作機制未能全面建立，與當前銀行發展目標要求不相契合。

（二）業務流程和組織架構轉變問題

中小商業銀行的數字化轉型需要對以往既有業務流程進行重塑再造，并轉變相應的組織架構體系，以適應新的挑戰與考驗，以確保數字化轉型發展路徑更加清晰。實踐表明，部分中小商業銀行在數字化轉型中依然保持原有固化業務流程和組織架構，部門壁壘、數據壁壘、業務壁壘等不同程度地存在，由數字化技術運用衍生而來的內部發展活力遠遠不足，內外部資源要素得不到充分有效整合。金融科技與外部技術的對接存在偏差，無形之中增加了中小商業銀行數字化轉型發展中的風險系數。

（三）新型人才配置問題

人才要素是運用數字化技術方法，拓展商業銀行數字化轉型發展路徑的重要因素，相關工作人員只有立足銀行業務需求實際，不斷創新與豐富數字化技術知識體系，才能取得工作實效。從當前現狀來看，中小商業銀行缺乏金融和技術背景的復合型人才，工作實操技能不熟練，安全風險意識淡薄，在運用金融、貸款、技術等工作中顯得力不從心。此外，激勵機制不到位，難以從最深層面激發工作潛能。

（四）數字化轉型覆蓋范圍和監管問題

按照數字化轉型發展的目標要求，中小商業銀行應明確覆蓋內容及實施步驟，將數字化技術的運用轉換為提升商業銀行發展質效的重要載體?，F狀表明，中小商業銀行受限于自身規模、實力等原因，未能明確界定數字化轉型發展所涉及的覆蓋范圍，渠道作用和產品效果體現不充分，標準化的數據分析處理體系有待于進一步完善。在監管層面，由于數字化轉型發展的方式方法相對不足，銀行產品權益等界定、保護、認可等往往容易陷入盲區，銀行業務監督中相關問題得不到正確應對。

四、中小商業銀行數字化轉型發展的方法策略

（一）戰略執行策略

一方面，中小商業銀行應結合自身實際，建立健全數字化轉型發展體系，突破傳統模式束縛，將數字化技術方法的運用滲透到銀行業務的各個環節，打破部門溝通壁壘。另一方面，應強化對數字化轉型發展的組織領導，成立數字化轉型發展組織領導機構，明確數字化轉型中的具體職責與目標任務等，并在業務部門和科技部門間進行高效溝通。同時，強化績效考核機制的落實，選擇具有代表性的評價指標，構建具有目標導向的評價體系，為數字化轉型路徑的實施指明方向。強化績效考核過程的全面性，將績效考核結果作為優化數字化轉型發展的重要依據。

（二）渠道拓展策略

1.深入開發網點渠道

網點渠道是中小商業銀行數字化轉型發展中的關鍵構成部分，尤其在智能化、精細化與場景化的基本要求下，更應該積極主動開發網點渠道，將各項業務的組織開展進行“線上+線下”升級，提升網點持續獲客能力。強化對多樣化網點渠道的優化配套與技術支持，對硬件設備與軟件設備加大投入，為廣大客戶帶來更為優越的產品服務，推進各項業務活動在線上和線下的協同融合發展。轉變網點渠道的獲客方式，根據商業、商戶、客戶資源的基本特點，繪制網點生態圖譜，并運用智能化技術平臺，向目標人群精準推送業務信息，提升綜合服務效率，高效地實現客戶資源轉化，深度綁定存量客戶群體。

2.著力打造線上渠道

線上渠道的發展與運用，打破了傳統單一化銀行業務的實施模式，可在更加寬泛的層面上吸引流量，實現合作商戶裂變。因此，中小商業銀行應從自身優勢、行業特色與市場定位等角度出發，探索“APP+微信群”雙線發展路徑，全面做好客戶群體維護管理，提升數字化轉型發展成效。拓展豐富線上渠道功能，為不同類型的目標客戶提供差異化與個性化的線上渠道服務，強化與垂直行業、共享經濟和頭部平臺的對接，以場景建設推動線上渠道優化完善，充分適應快節奏、高要求的數字化轉型發展需求。將外部場景接入銀行網銀、掌銀、微信等服務渠道，為銀行客戶進行線上交易提供有力支撐，形成線上線下優化交互的場景金融新體系。

3.做好渠道協同保障

在數字化轉型中，中小商業銀行往往更容易受客觀因素的影響，其多樣化渠道作用的發揮需要協同保障，以彰顯其整體價值與效益。對此，商業銀行應結合各部門工作實際，根據各類業務場景的不同，分類負責，循序漸進地拓展業務類型，延伸業務鏈條，使更多的優質資源向核心業務傾斜。強化不同渠道類型之間的縱向聯動，打造分類分級的核心客戶群體，力爭做出區域特色，激活上下聯動鏈條的各環節內部活力。強化技術運用與流程優化，針對中小微企業、民營企業的融資需求，提高小額信貸的可及性。針對傳統環境下的產品服務同質化現象，則應創新產品和服務，形成專業優勢，推動數字化轉型逐漸向攻堅方向邁進，確保精細化管理水平的體現。

（三）精準化營銷策略

1.精準把控營銷方向，提升產品競爭力

第一，要明晰數字化轉型發展的基本定位，在不同類型業務、場景、部門等之間實現信息管理與數據共享，制定完善可行的未來長遠發展規劃，使各類業務的營銷方向能夠與數字化轉型的過程相契合，促進營銷推廣與產品銷售。第二，要轉變觀念，強化基于數字化轉型的理念傳導，改變傳統環境下“被動服務”的發展策略，主動出擊，對各類客戶形成持續吸引力，增強中小商業銀行的競爭力。第三，要打造數字化轉型中的特色產品，加快產品推出速度，搶占市場先機，并通過組織開展多樣化的營銷活動，拓展高頻場景，確保客戶信賴度和回購率等得以明顯提升。注重客戶與市場信息的反饋，瞄準營銷對象、營銷渠道和營銷產品等，確保數字化轉型發展沿著正確方向前進。

2.充分利用技術支持，強化營銷措施保障

中小商業銀行數字化轉型的過程也是對諸多科學技術手段進行充分整合的過程，這有助于精準掌握客戶需求，提升客戶行為分析與數據分析的準確度。對此，中小商業銀行應充分利用技術支持，導入工商稅務數據、風險數據、市場數據等，將相對分散的數據類型與資源進行集中管理，使數字化轉型中形成的行業數據能夠得以價值化、資源化利用，進而構建客戶專屬標簽，實現精準營銷。在數字化轉型支持下，中小商業銀行經營管理行為的實施方向將更趨明確，與之對應的在線營銷措施、保障方案將更具潛力與活力，便于決策層與管理層清晰直觀地分析營銷結構，有效提高單位成本利用率，減少非必要成本消耗。

（四）人力資源優化策略

定期組織中小商業銀行工作人員參加專項培訓與學習，由業內專業人士為其講解數字化轉型背景下的各類專業理論知識，引導其全面掌握數字化轉型方面的行業知識，提高數字化轉型發展中的各項業務實操技能。注重培養青年員工，為其提供實踐與發展平臺，凝聚起青年員工的活力，為中小商業銀行數字化轉型注入源源不斷的活力與動力。拓寬人才引進渠道，讓更多的復合型人才進入內部管理體系，打造一支專業的數字化人才隊伍，從人力資源配置層面保障數字化轉型發展成效。強化教育培訓管理，不斷完善培訓機制，將短期培訓與長期培訓結合起來，將數字化相關理念貫穿始終。

（五）風險防控策略

風險防控是中小商業銀行數字化轉型中應重點把握的關鍵所在，要積極關注并遵循監管態勢，防范、化解潛在風險，借助數字化轉型發展，提升風險防控質效。要拓展數字化系統對接功能，對數字化轉型服務器與數據中心進行虛擬化整合，提高數據信息在銀行對賬與市場交易等環節的傳遞效率，探索形成云計算工作范式體系。在整體角度把握數字化轉型風險防范的核心與關鍵點，筑牢數字化轉型中信息安全根基，優化數字化信息系統登錄訪問模式，消除信息泄露及篡改隱患。借助智能風險預警工具，審慎選擇合作方，深度挖掘違約客戶特征，增強協議合法性審查力度，切實保障中小商業銀行的合法權益，將業務風險控制在最低水平。

結語

綜上，受數字化技術、方法與人員等要素影響，當前中小商業銀行數字化轉型中依然存在諸多不足，束縛著其整體發展成效的提升。因此，中小商業銀行應立足自身實際，建立健全可行的數字化轉型發展體系，精準把握數字化轉型的內涵要求，拓展豐富數字化轉型的實施路徑，全面提升銀行內部各部門之間的協同水平，為全面提升數字化轉型的發展成效奠定基礎，為實現中小商業銀行高質量發展保駕護航。

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作者簡介：何花（1987.02-），女，漢族，河南南陽人，碩士研究生，中級會計師，研究方向：金融經濟，風險管理。