大型供電企業針對大客戶的三個“1+N”模式探討核心探尋

國網蕪湖供電公司 方盛宇 李 夢

1 當前供電企業針對大客戶服務現狀

1.1 服務理念相對陳舊

供電企業和客戶之間的合作關系，需要立足于具體服務，這就需要供電企業重點關注針對客戶的服務內容和具體的服務方式。眾所周知，只有和客戶加強交流，站在客戶的立場，正視客戶所需，才能有的放矢開展相關服務，從而達到鞏固現有客戶，挖掘潛在客戶的目的，為供電企業贏得較高的市場競爭力[1]。因此，供電企業首先應當重視自身服務理念的革新，立足于時代特點和供電企業市場環境，開展相關服務。但聚焦于現實情況，一些供電企業并不能正視自身存在的問題，未能結合時代要求，更新服務理念和服務內容，過高估計了自身在行業中的地位，不能適應社會主義市場經濟的發展要求。一些供電企業基本市場競爭意識不強，無法看清維系客戶的重要性，也未能在營銷方式上，體現出較強的服務意識，因此不可避免出現一些客戶流失現象。

1.2 服務業務需要完善

服務業務同樣是供電企業的重中之重，可以視為服務理念的實際開展。供電企業的大客戶在用電量上是十分龐大，也會為供電企業帶來較繁重的工作壓力，因此，企業應重視服務業務流程的完善，重視客戶可選擇性的開發，為客戶提供業務的最優解。但是一些供電企業，在服務業務方面的管理工作，依舊未能有效落實，不僅在業務流程上，無法做到流暢運行，而且管理制度也有待完善。有些企業對電力報裝工作重視程度更高，未能重視客戶其他方面的合理需求，例如業務受理、故障搶修、用電查詢、信息推送等，維系客戶的意識不強，導致相關工作未能落實到位[2]。長此以往，勢必會令客戶對企業的滿意度有所下滑，對于未來客群的拓展極為不利，也會為企業經濟效益帶來不利影響。

1.3 服務水平相對較低

服務水平較低的原因，不僅和人員素質相關，也和管理制度有一定關聯。具體來說，有些供電企業在對接客戶時，未能重視客戶的合理訴求，服務相對被動，無法滿足客戶要求，而且工作耐心有待提升，長遠來看，對相關服務工作的落實，有明顯的阻礙作用。另外，當前社會背景下，很多供電企業盡管能夠重視人才價值，但是由于用工方式存在差異，而且工作人員年齡、文化水平、工作經驗、業務素質都有明顯區別，在多種因素的作用下，也會在服務理念和內容上體現出差異，從而間接對大客戶維系效果產生了較大影響。最后，在服務理念和具體執行層面，供電企業內部不同部門，也存在一定分歧。一些非營銷部門，未能明確自身服務屬性，片面認為服務客戶的事情和自己部門關聯性不強，導致營銷部門有時獨木難支[3]。

2 三個“1+N”模式

“1+N”模式實質上屬于營銷管理模式的一類，是和客戶聯系方式上的有效革新。傳統聯系客戶，統籌業務，都是不同部門各自為政，這種方式無疑會增加信息交流成本，而且易于形成信息孤島，不利于發揮信息價值。在“1+N”模式下，不同部門的分散工作，將集中于前臺經理身上，由前臺經理負責業務統籌工作，也就是模式中的“1”；不同后臺部門提供支持，加強聯動，形成模式中的“N”。實際工作中，客戶可以通過聯系前臺經理，由前臺經理和不同部門聯絡，可最大程度省去客戶聯系不同部門的時間和精力成本，實現服務質量的有效提升[4]。

在此基礎上，“1+N”模式具備較大市場拓展和業務推廣潛力。市場拓展方面，可以在現有零星客戶基礎上，致力于客戶群的發展，由點及面，向更多客戶拓展供電企業營銷渠道，并在不同園區打造示范項目，樹立行業口碑，發展自身品牌，在市場上加強企業文化的傳播。這樣不僅有助于企業經濟效益的提升，也可以進一步加強客戶黏性，贏得更大的市場競爭力。

在業務推廣方面，可以改變傳統業務模式的分散性，進一步優化常規業務，并在傳統業務模式基礎上，挖局服務項目的增值潛力。同時，可以以工業新區為基點，挖掘更多潛在用戶，為后續企業利潤增長帶來利好[5]。

3 三個“1+N”模式現實意義

3.1 有助于經濟效益的提高

三個“1+N”模式對于供電企業的經濟效益，提升效果是顯而易見的。具體而言，首先，資源可以最大程度優化配置。在目標客戶開發階段，可以對市面上的客戶進行甄別，從而基于客戶前景和潛質，明確各方面資源，最大程度優化配置資源，提高企業資源的利用率。其次，也有助于管理效率的提升。對于企業而言，時間就是金錢，信息流通中間環節越少，就越可以實現短平快管理。通過前臺經理整理來自客戶的信息，向后臺不同部門輸送，可以提高業務對接的集中性，并提高信息處理的專業性，令溝通成本進一步減少，實現工作質量的提升。另外，也有助于開發更多利潤增長點。可以在立足傳統電網優勢基礎上，進一步探索適應市場發展的道路，提高服務項目的增值能力，在鞏固當前市場效益的同時，有助于向更新的業務領域邁進，從而實現供電企業的長遠發展[6]。

3.2 有助于社會效益的增長

首先，供電企業可以和各類客戶，建立長期業務往來，達到傳播電力企業文化的目的，進一步完善針對客戶的服務體驗，增加客戶黏度和滿意度，在激烈的市場競爭中，實現行業口碑的有效提升。另外，有助于企業增值服務的拓展，實現經濟效益的增長[7]。

3.3 實現企業核心競爭力的提升

企業核心競爭力是保證企業長足發展的必要條件，因此，供電企業應當對自身核心競爭力的重要元素，引起高度重視，加強創建學習型組織，綜合提升人才素質，樹立人才觀念，加強團隊中人才的引進，改變企業電力營銷的現狀，發揮自身競爭優勢。另外，可有助于風險的控制，結合客戶提供的資料，對客戶經營情況進行分析，從而針對性對資源傾斜程度進行調整，進而實現服務質量的提升，避免出現拖欠電費的情況。針對來自客戶的意見和建議，以及眾多客戶對企業的普遍輿情，也能及時發現并處理[8]。

3.4 實現供電企業的可持續發展

供電企業欲實現可持續發展，就不能固步自封，忽視客戶需求。具體而言，首先，三個“1+N”模式有助于提高服務客戶的主動性，加強對已有客戶和潛在客戶的開發，致力于各項增值服務的推介，進而充分提高自身在市場競爭中的主動性。同時，可以改變多部門對接客戶的弊端，加強業務的優化，為業務變革打下良好基礎，增強對外凝聚力，以達到較高適應市場的水平。另外，也有助于為客戶展現企業的誠意，通過正視客戶需求，打破時空限制解決客戶問題，為客戶提供私人訂制服務等方式，建立企業和客戶之間良好的關系，從而贏得更多信任，使客戶感到賓至如歸。最后，可以基于市場發展要求，針對客戶結構進行優化，打破企業固步自封的發展現狀，準確感知和評估市場信息，不至于走彎路。

4 三個“1+N”模式管理模型

4.1 架構體系

明確目標對象[9]。前期通過申報政府相關項目，找到適合發展的入園項目，通過實地走訪，對各項信息進行充分調查分析，明確客戶情況，充分分析每個客戶對企業經濟效益提升的巨大價值，并依據這個標準，判斷是否可以將客戶作為“1+N”模式目標客戶，也就是入池階段。基于入池客戶基本信息，完成網格的劃分，使網格范圍內的客戶電量和數量，基本保持一致，并基于客戶需求，落實不同前臺經理的工作任務。

優化組織結構。基于“三集五大”體系和“1+N”模式要求，對服務方向進行調整，首先，立足于當前供電企業人力資源，重視客戶經理部的組建，并以客戶經理部為中心，加強不同部門的聯動，形成戰略、技術和服務支撐團隊。不同團隊的定位各有差異，具體而言，戰略支撐團隊是發展部、運檢部和營銷部的集合體；技術支撐團隊則為信息通信、業務監控和計量中心集合體；服務支撐團隊則為電費管理中心、業擴報裝中心和供電服務指揮中心集合體。

明確職責定位。由于對接客戶的工作需要在前臺經理的組織下落實，因此，應在明確前臺經理職責定位的同時，加強不同業務的統籌。同時，其他部門具體應當如何配合相關工作，也需要在制度中具體說明，從而保證業務和技術支持的連貫性，加強運營監測。客戶可以僅通過和前臺經理接觸，享受供電企業的服務，減少時間成本投入，從而對客戶服務體驗加以改善，實現客戶滿意度的提升。

5 提高大客戶服務質量的對策

5.1 加強供電企業大客戶的劃分

欲提高營銷管理模式的精細化水平，就需要對客群進行畫像，立足于客戶自身狀況，在處理方式上體現出差異，滿足客戶需求，和客戶加強在服務方式上的有效溝通，進而實時掌握客戶滿意度情況，針對性調整自身經營方針。這就需要電力企業準確記錄不同用戶電費使用情況，落實監測用電數據工作，明確企業運行情況，對電網運行方式進行調整，協助企業對補償裝置、用電設備等進行調整，從而基于用戶用電量需求差異，避免出現供電不繼的現象。如果需要停電，則需要提前告知客戶，并結合客戶用電需求，制定合理的停電計劃，避免為客戶帶來較大的經濟損失。

5.2 提高服務的靈活性

供電企業應重視各項延伸服務的開發，以帶電檢修、應急搶修等服務為基點，通過為企業提供服務，令企業得以正常生產。若客戶永定線路出現問題，可以在服務過后再進行服務費用的結算。另外，電費結算周期不能過于僵化，若客戶信譽良好，因為社會或自然的不可抗力，導致企業無法正常生產，可以對結算協議進行合理調整。若客戶用電量整體較大，可以將抄表收費的間隔進一步縮短，從而緩解企業現金流壓力。

除此之外，在大客戶業務被受理之后，應當一次性告知客戶需要注意的問題，并將受電工程具體如何實施的技術方案告知客戶，按期完成工程建設任務，避免耽誤客戶正常用電。

6 結語

綜上所述，如何提高大客戶的服務質量，是供電企業必須重視的重要問題。供電企業應當結合當前服務中存在的弊端，基于三個“1+N”模式的需求，從而劃分大客戶和提高服務靈活性等方式入手，重視大客戶的維系，從而使供電企業在市場上提高自身競爭力。