對煤炭企業數字化采購轉型的探討

侯 樂

(中煤西安設計工程有限責任公司，陜西 西安 710054)

0 引言

在社會和經濟飛速發展的21世紀，計算機和互聯網技術早已經滲透到經濟生活中的各個方面，以信息技術為驅動的組織管理升級和轉型是各個企業提升生產效率和競爭力、保持發展的重要途徑。其中采購管理的數字化是近期被廣泛關注和進行改革提升的重要環節。煤炭企業是我國能源供給重要的支柱，由于其特殊的生產環節，使得煤炭企業的采購物資具有數量大、品類多、消耗快等特征，這對企業的采購管理就有著更高更多的要求，在傳統的采購模式下容易出現效率低下、成本難控制、供應商信息混亂、庫存不合理等影響企業效益的諸多問題。相比傳統的采購手段，引入數字化管理的采購可以有效地提高工作效率，提升管理的智能化水平，降低采購成本[1]，從而使企業在激烈的市場競爭中擁有更強的生命力。

1 煤炭企業采購的特點

對于煤炭企業來講，物資采購及管理是其生產的首要流程，設備、物資采購管理需要保持非常良好的水平，才可以保證企業正常生產。由于煤炭生產過程復雜，生產環節繁復，造成其采購及管理具有以下的特點。

1.1 采購品類眾多，采購數量較大

從礦下采掘運輸設備、開采后的洗選設備等大型機械裝備，到電氣儀器儀表、礦用五金等物料物資，煤炭企業的采購品類相比其他生產類企業偏多。據統計，陜西煤炭企業的采購涉及到的設備和物資品類多達10萬種[2]。煤炭企業生產相關的采購主要有2類，一類是直接參與生產的主要設備及配件，另一類是輔助生產的物資物料[3]。其中第1類主要是指跟采煤、掘進、巷道支護等生產相關的設備和材料，第2類主要包含如勞保產品、辦公用品等輔助物料[4]。不同類型的設備和物資對應著不同的采購渠道以及采購管理方式，同時也會產生大量的數據資料及工作跟進內容，這樣對采購人員及管理水平就有著很高的要求。

1.2 采購成本高昂，資金占用率高

煤炭生產中所需的大型設備普遍價格高昂，而且相關配件損耗率大，需要足夠和靈活庫存儲備，同時采購所涉及的整體品類多、數量大，采購成本占整個生產運營成本的比例非常大，所以采購端對品質、成交金額、購貨周期的把控對企業的效益有著很大的影響。

1.3 采購、物流、庫存相互配合度要求高

煤炭生產中很多配件以及物資消耗大，且消耗速度快，這就需要采購、物流和庫存多個環節銜接緊密。一方面，采購過量，造成資金和庫存壓力，采購過慢或者物流因素影響配送周期，則會造成庫存短缺從而影響生產進程；另一方面，如果庫存信息反饋不及時或不準確，同樣會造成采購滯后等問題。所以采購雖然是生產前段的一個環節，但并非是獨立的，需要基于物流、庫存以及生產各個環節的數據和信息進行統籌規劃和管理。

1.4 采購方式途徑多樣化，供應商管理難度大

由于煤炭企業采購所涉品類眾多，其中包含主要以招標形式采購的大型機械設備，也包含根據生產需求進行采購的定制類產品，還有可以通過電商平臺進行交易的通用配件或物資。不同的物資需求對應著不同的采購方式和渠道，同時也意味著供應商數量和類型也會非常多，每個不同的采購渠道都有不同交易類型、物流方式等。采購中產生繁雜的工作內容如詢價對比、供應商篩選、合同條款商定、綜合數據和信息處理等等，對采購人員及企業的采購管理造成很大的挑戰。

2 煤炭企業采購管理現有主要問題

改革開放以來，經過數十年的發展，大多數煤炭企業已經建立了相對完善的采購相關制度措施以及相對穩定的方法和流程，但是在市場經濟和信息技術不斷發展和進步的大環境下，傳統的采購方式則凸顯出很多的問題。

2.1 管理流程繁瑣，采購效率低

大多數煤炭企業的采購管理還停留在人工管理階段，通常流程節點多、操作事務繁雜，這樣的低信息化程度容易導致重復性勞動偏高，對采購人員的需求數量較大，且工作效率低下。同時采購訂單的分散性，使得總體采購的數據無法及時匯總，容易造成庫存積壓、資金流動性差等問題。

2.2 缺乏數據支撐，采購成本高

雖然大多企業對采購工作有完整的制度和流程要求，但是采購工作的成效主要基于人員個體的工作規范程度和能力大小。缺乏詢價對比、市場調查的情況也比較普遍，使得采購管理所需要的數據信息缺失，不能夠良好的支撐采購決策或相關策略。加上采購過程信息封閉、不透明等原因，通常會增加煤炭企業采購成本，限制了資金的流動性。

2.3 供應商管理缺乏系統規范

煤炭生產過程中消耗的物資多達數萬種，供應商數量龐大，而且每個供應商的市場地位不盡相同[5]。傳統的采購系統中，供應商選擇范圍小，迭代慢，與每個供應商單一的合作關系難以形成整體的采購策略，詢價采購、招標采購、競價采購多種采購模式無法實現模式化管理，采購過程中產生的價格、物流、品控情況等數據信息不能有效整合，這對于煤炭企業來講，無疑會增加資金和人力成本。

3 應用數字化采購的必要性

在日新月異的經濟環境下，市場不斷在變化，加上粗放型到集約型發展模式的轉化，以及環保等政策的要求，煤炭企業面臨著很多新的挑戰，需要進行生產和管理的轉型升級來適應新的環境和發展趨勢。其中數字化轉型，就是通過數字化的方式來幫助企業實現轉型的目標，把企業的經營和管理信息的部分甚至全部互聯網化[6]，利用云計算、物聯網、大數據、區塊鏈等新型技術和手段來創造性地提升企業經營管理水平，解決其面臨的問題和挑戰，增強企業自身的核心競爭力。數字技術和數字經濟是未來我國經濟發展的重點方向，也是煤炭產業轉型升級的助推器[7]。采購是煤炭企業管理的一個重要環節，在經濟發展的當下已經從原來單純的生產輔助職能轉變為重要的利潤來源和競爭力形成的驅動力[8]。通過對采購模式的數字化轉型，可以幫助企業實現高效化、智能化、精益化的管理提升。

3.1 提升采購及管理工作效率

當前市場變化快速，產品更迭、交付的速度越來越快，這樣對煤炭企業的綜合生產管理效率要求越來越高，其中作為生產能力保障的采購工作也面臨同樣的要求。傳統的業務模式受限于時間和空間的約束，難以有進一步提升和改善的空間。另外，采購工作中超過一半的工作屬于事務性工作，比如記賬、對賬、合規化審核等等，對人力的需求很大。而數字化的采購模式可以突破傳統模式的受限，利用互聯網、大數據等技術，可以進行快速的采購部署，在線完成從尋源、評估、談判、訂單執行等全部的采購過程，很大程度上釋放了人力成本。采購流程得以規范的同時企業內部的信息透明化，部門之間的數據互通、采購項目的審核簽署的效率也會得到很大的提升。根據一項對于大型電力企業的數字化轉型的研究數據，數字化采購管理系統上線后，通過嚴密的計劃管理，相對傳統的流轉工作方式，從接收招標工作聯系函到評完標平均節約9天[9]。

3.2 控制支出與節約成本

通過數字化，煤炭企業可以建立完善的采購信息體系，實現管理的全程可視化。在此體系中可以更直觀地了解各采購品類、不同供應商的產品及價格信息、訂單、物流等情況。可以更好地把控資金使用，在更清晰地了解市場行情的情況下，做出最經濟的采購決策。利用大數據技術，建立市場價格預測系統，對不同品類的機械設備和物料的價格、可替代產品、市場波動等進行分析，可以為煤炭企業的采購決策提供支持，提高采購部門的運行效率。麥肯錫的一份研究顯示，如果采用數字化的采購計劃，企業每年可節約20%～30%的成本，交易性采購可節省30%的時間[1]。

3.3 構建智慧型供應商管理體系

煤炭企業由于采購品類眾多，且各品類之間的差異很大，這樣對應的供應商數量和類型就很繁雜。數字化的采購管理下，有關供應商的所有信息都會在大數據下進行整合，從系統中可以輕松提取每個品類供應商優勢產品、供應商之間價格和交貨周期的對比以及供應商經驗狀況、信用水平等信息。通過實時數據洞察、預測分析、區塊鏈和人工智能等技術的運用，采購部門將變得比以往更簡單、更智慧且更具戰略性[10]，從而幫助煤炭企業更高效地選擇合適的供應商，做出更科學的采購決策來提高交易效率、降低成本，同時規避風險。

4 煤炭企業數字化采購轉型的實現

雖然數字化采購管理的轉型對煤炭企業整體的改革升級有著良性的作用和較高的價值，但是對傳統模式進行變革對每個企業來講都是極大的挑戰。根據2017年《福布斯》數據，所有進行數字化轉型的企業中，84%的企業轉型失敗，只有很少一部分轉型成功[11]。要想順利地實現成功轉型，除了高層的決策，政策性的支持，還需要清晰數字化轉型的目標，找到真正適合企業自身需求的體系設計和規劃。同時更需要企業相關部門以及員工的積極配合。

4.1 目標與流程

每個煤炭企業在生產規模、開采方式、經營類型，以及采掘設備等方面都存在不同的差異。針對數字化采購升級，應依據自身的特點和實際情況進行轉型目標的設定，以及具體改革流程的規劃。對采購數字化變革的具體內容要做詳細的研究和制定，明確期望通過變革可以產生的效益，計算投入產出比，明晰變革所需投入的成本及所需要的步驟和時間。一方面，確立目標和計劃后，企業應當就變革轉型與政策上的支持，使政策與變革目標保持一致，使在數字化的過程中，各個階段的操作有具體的規則依據。另一方面，將變革流程具體化，結合實際情況進行操作的細化，讓變革所涉及的部門和人員都能夠清晰要采取的措施以及工作目標，使每個人的工作方向與整體項目的進程高度一致，并將個人和部門的績效考評與整體的戰略目標進行統一。

4.2 第三方服務選擇與合作

數字化采購是建立在大數據、云計算、物聯網、區塊鏈等綜合信息技術之上的工作管理體系[5]，企業在轉型的過程中需要通過第三方的服務平臺或者技術提供商來最終實現目標。煤炭企業可以根據自身的規模來選擇適合的服務或模式。中小型企業根據采購規模以及轉型預算，可以考慮比較成熟的電商平臺企業端，如京東企業購、阿里大企業采購等等，將一些通用物資的采購從尋源到訂貨、物流、倉儲等部分流程上實現數字化。針對大型煤炭企業，可以通過同第三方技術提供商進行合作，完全結合煤炭生產需求的特點，建立數字化采購系統，實現內部和外部數據和信息的大集合，完成從采購策略規劃、市場預測、價格對比、供應商管理、物流追蹤、訂單和資金管理、庫存、流程數據可視化等全系統的轉型升級。

4.3 組織和流程調整與重塑

數字化采購的轉型升級意味著對企業原有采購模式的推翻以及新模式的重建。新的模式將大量的工作轉移到了互聯網上，操作的具體方式和步驟發生了很大的變化。要保證新模式下工作的順利開展，需要重新制定底層業務的操作流程。與原有模式下的工作流程進行比較，詳細說明新的流程發生了哪些變化，需要哪些新的操作方法和技術需求，確保每個執行人員能夠理解和運用。同時，數字化采購的轉型導致采購部門原有的組織結構已不能適應新型的管理模式，需要根據新的管理模式調整適合的組織結構，使管理更扁平、更高效。

除了上述針對數字化采購轉型需要采取的措施外，煤炭企業還需要從風險控制、教育培訓、跨部門協調、技術評估等方面進行綜合協作，才能確保變革的順利開展和實施。

5 結語

數字化已經是經濟社會的大趨勢，作為采購占比重的煤炭企業，傳統的采購管理模式已經不能適應新的市場環境。將數字化采購轉型作為整體數字化管理轉型的切入口，可以有效地提升企業的采購效率，從采購端降低企業運營成本，建立一個智慧型的采購管理體系。同時，數字化的采購轉型對于任何企業來講都非一蹴而就的事情，有研究表明我國大部分煤炭企業，要完成轉型升級的艱巨任務大概需要10年左右的時間[12]。無論是技術的引入、人員工作水平的提升，還是整個采購流程的重塑，都需要企業的高層及管理人員進行科學規劃，提高整體的管理水平，制定詳細的改革流程和計劃；同時在戰略上進行合理統籌，尋求切實可行的轉型路線。