EPC項目全過程成本控制實踐探析

梁創卓

（廣西物港投資有限公司，廣西 南寧 530012）

0 引言

EPC模式下的全過程成本控制是由局部控制轉向全面控制，管理是由被動管理轉為主動管理，在項目順利完成的基礎上，將工程總成本控制在最低范圍內。EPC的管理模式與傳統模式進行比較還是具有一定的優勢，服務方面也是比較好的。總的來說，這種模式對企業的發展來說很有必要，相對應的企業也需要逐步培養一些能力。

1 EPC項目的特點

1.1 節約前期時間

EPC項目是由建設單位（招標人）與工程總承包單位簽訂，招標人對建設規模、建設標準、功能需求、投資限額、工程質量和進度提出明確要求。EPC模式下中標單位可以快速進入施工環節，保證項目按計劃時間開工。在傳統模式下，項目取得立項審批后，需要經過勘察設計、施工圖審、預算審核、施工招標等階段，耗時較長。但在EPC模式下，由于勘察設計與施工用一體化招標方式，省去了二次招標環節，在項目前期階段可以節省約40d時間。

1.2 合作關系簡單

EPC模式下建設單位只與總承包單位簽訂工程合同，項目的組織實施和分包工作交由總承包單位負責，招標完成后對建設單位而言，組織協調工作量可大大降低。但是在現有EPC管理模式不對等情況下，招標后的項目管理脫離了建設單位掌控，不利于項目經濟管理，往往會造成投入成本超過建設單位預期[1]。

1.3 設計采購施工交叉進行

EPC模式下總承包單位全面負責工程質量、安全、工期、成本，從項目開工到具體實施環節實現設計、采購、施工各工序的合理交叉和緊密配合，最終向建設單位交付產品。這就要求總承包單位具備較高的技術手段和管理水平，綜合實力強的企業在統一協調方面優勢會比較突出，能夠跨專業、多領域前后銜接。

2 全過程成本管理存在的問題及影響因素

2.1 成本管理存在的問題

2.1.1 成本管理意識薄弱，管理執行力度不足

成本管理意識薄弱是我國大部分工程施工企業存在的普遍問題，部分企業甚至是仍舊沿用以往陳舊的管理模式，創新意識不足，風險防范意識不足，未能及時根據行業環境變化而相應地落實應對舉措。部分企業雖已對成本管理有了一定的認知，也落實了相關措施降低了項目全過程成本，但是由于使用的成本控制措施的專業性較低，導致整體執行效率低下，甚至是無法落實和運作，在一定程度上加大了項目全過程成本控制難度，時常出現預算過高問題，阻礙著企業實現效益最大化目標。同時，大部分的項目工作人員局限性地認為成本管理不屬于自身工作范疇，自身無須在成本管理中投入精力與時間，主要工作有成本核算人員與財務人員共同承擔，一味地推動項目施工進度，卻忽視了加強進度推進中的成本控制，企業資源浪費問題凸顯。除此以外，各部門之間存在的溝通壁壘未完全消除，溝通交流質量有待提升，成本核算人員與財務管理人員之間信息不對稱問題越發凸顯，甚至是滋生信息斷層現象。

2.1.2 成本核算趨于形式化，成本控制方法精細化不足

目前，我國大多數工程施工企業仍舊沿用以往的成本計算方法和成本管理手段，核算之后出現核算對象模糊混亂、成本精細化不足、資源整合難度加大等一系列的成本管理問題。部分工程施工企業為了在投標階段能夠占據優勢地位，不以項目實際情況為依據，僅是持續降低投標報價，致使成本核算喪失應有的職能作用。同時，極少數工程施工企業為了獲取最大化的項目利潤，確保企業效益不減反而持續上升，而選擇性地使用部分違法措施，偷工減料問題時常發生，工程整體質量不滿足相關要求，項目大量返工造成企業成本費用加大，出現相應的經濟虧損。部分工程施工企業尚未針對項目制定明確的成本管理目標，現場的材料、機械設備、人員等管理效率低下，材料浪費問題凸顯、機械設備大量閑置、人員安排不當，使得企業的成本控制逐漸趨于形式化。

2.1.3 成本管理體系機制不完善，權、責、利模糊

大部分工程施工企業都尚未針對項目建立全過程的成本管理機制，對相關人員工作行為的約束性和規范性不足，違規操作、偷工減料等問題屢見不鮮，項目質量不達標，整體項目施工進程緩慢，無法在既定時間內完成項目，致使企業成本費用增多。部分工程施工企業雖已制定了相應的成本管理機制，但實際落實效果差，執行力較低，沒有明確劃分項目施工人員的權、責、利，且沒有及時根據行業發展變化和新的發展特點有針對性地進行優化與調整工作，制度被束之高閣，根本無法發揮自身具備的作用。此外，部分企業尚未制定完善的獎懲體系，或者是已經建立了相應的獎懲體系但落實效果差，這都會影響到項目參與者的工作積極性。

2.2 影響因素

分析影響全過程成本管理效率的因素并針對性地提出管控措施，是工程施工企業實現項目成本精細化管理目標的重要內容。一般來講，工程施工企業會從直接費用和間接費用兩個層面著手分析研究影響成本的各種因素，而直接費用需要從人工費用、材料費用與機械設備費用這三方面著手，雖然這種分類方式滿足工程成本分類標準的相關要求，但是范圍過大，細化程度不足。同時，在分析影響間接成本費用的因素時，尚未制定明確的分類標準，成本分析過于粗糙，無法為企業管理決策和成本精細化管控提供依據和保障。基于此，工程施工企業應深入分析項目施工全過程中產生的各類成本，并進行細化，為企業實現成本精細化管控奠定基礎。以某企業為例分析影響項目全過程成本管理的因素。

3 EPC項目全過程成本控制的措施

3.1 招標階段

招標人的招標文件內容需明確工程的規模、范圍、目的、性能或產能保證指標、建設周期要求、主要技術要求和標準規范要求。例如：建筑工程明確地上建筑面積、地下建筑面積、層高、戶型及戶數、開間大小與比例、停車位數量與比例等；市政工程需明確道路寬度、道路地下所有管線（給水、雨污水、電力、燃氣、熱力等）及附屬設施位置、橋梁長度及跨度、污水處理能力及工程規模。對招標范圍內的工作內容實行總價合同或成本加酬金合同，除合同約定的調價原則外，實際合同總價是不予調整的，投標人的報價為完成工程設計所有內容，并驗收合格，可交付使用的全部費用。合同文件中要明確變更工程量的條件和計算方式，約定材料價格風險范圍及調整辦法。對于一個項目的工程費用來說，其影響成本的最大因素是材料設備的價格，其價格往往占整個項目建安總造價的70%，因此在編制預算時對材料設備的定價是成本控制的關鍵，預算人員應結合設計部門給出的材料型號，通過市場調查詢價準確編制材料設備的預算價，并合理設置因市場波動造成材料大幅度漲價超出風險范圍時對材料價差調整的條款，做好對材料價格的管控工作。

3.2 設計階段成本控制

3.2.1 設計方能力水平

設計方能力水平是EPC項目成本的直接影響因素，尤其是設計方各專業設計人員的專業性和默契度，以及設計方的工程成本人員的專業能力。在多方案比選階段，經驗豐富的設計人員能夠從技術和經濟的角度進行充分分析，從而提供更經濟的設計方案和優化方案。即使進入施工階段，也能根據現場的施工情況提出設計變更，不僅能夠控制工程成本，而且能夠節約工期。同時，專業水平較高的工程成本人員能夠根據設計方案對設計概算和施工圖預算進行精確計算，避免疏漏。

3.2.2 施工單位參與度

在施工方案設計過程中，一般采用限額設計，要求在方案設計和施工圖設計過程中注重圖樣的技術性和經濟性，在滿足結構安全和基本功能需求的前提下實現成本最小化。總承包方通過同類型項目類比和測算，提出了一系列改進措施，大大節約了材料成本。此外，總承包方成立了EPC項目成本控制工作組，由項目施工單位、設計單位、第三方咨詢機構各方人員構成。在設計過程中，施工單位項目負責人和成本控制人員全程參與圖樣審核，協助設計人員優化方案，大大節約了項目成本。

3.2.3 成本控制獎懲機制

在設計合同中，總承包方設置了獎懲機制。在滿足限額設計標準的前提下，設計方若能提出優化設計方案，如根據市場價格代換材料或提供施工意見和方法，則能獲得額外收益。這樣極大地調動了設計人員的成本管控積極性，從而使技術可行性和經濟性貫穿于整個項目全過程[2]。

3.3 采購階段

3.3.1 供應商的選取

供應商的價格、實力、信用等對項目成本具有重要影響。在開展EPC項目的過程中，①通過完善的供貨商服務平臺，進行工程基本耗材（如鋼筋、混凝土、砌塊、電纜等）的多家比選；②成立詢價小組，定期收集項目所在地材料價格信息，不斷更新價格信息庫。此外，在項目前期開展材料實地考察，以保證施工材料及時進場。

3.3.2 采購計劃的合理性

合理的材料采購計劃不僅能夠保證施工階段各項工序的有效銜接，而且能夠保證材料的有序領用，從而極大地節約工程成本。該項目的物資部通過施工圖預算，對工程材料、半成品及設備總量進行匯總，并根據材料進場計劃編制初步采購計劃。通過對供應商選用、訂貨頻率和折扣進行綜合分析，制定了經濟合理的采購方案。此外，在施工過程中，物資部通過分階段調整采購計劃，以應對材料價格的波動，保證施工進度，從而有效控制項目成本。

3.4 施工階段

3.4.1 進度、質量和安全保證措施

在施工過程中，進度、質量和安全措施能夠有效降低整個項目的成本費用。例如，因質量不達標而導致返工，不僅浪費人力物力，還有可能延誤工期。在進度保證措施方面，總承包方制定了組織保障、管理保障、經濟保障和資源保障措施等。在質量保障方面，基于組織保證、技術保證、施工過程保證和物資保證建立質量保證體系，并嚴格按照過程質量控制流程做好事前控制和預防，實施過程落實“三檢”制，并做好隱蔽工程的驗收工作。在安全保障方面，編制了工程全周期危險源辨識及控制清單，按照危險作業清單庫中的危險作業等級明細，確定潛在的危險因素，從而制定有效的控制措施。尤其在基坑支護、模板作業、起重吊裝及安拆、腳手架作業、有限空間作業、施工用電、臨時消防等方面制定了詳細的安全控制措施。通過進度、質量和安全的全方位保障，有效實現了施工全過程的成本控制。

3.4.2 成本目標、成本計劃和成本核算

施工階段的成本控制是一項十分繁雜的工作。成本控制的核心是對成本目標和成本計劃進行對比分析，避免產生偏差。在EPC項目的設計階段，應根據成本測算和目標利潤形成成本目標。在施工階段，應根據成本目標制訂不同的成本計劃，并在實施過程中嚴格執行計劃標準，并進行周期性的成本考核，尤其是對施工過程中發生的變更需要進行嚴格審核和控制。為避免成本超支，該項目要求每一關鍵節點都要繪制工程進度曲線，根據工程進度核算實際成本和計劃成本，并進行對比分析，從而及時糾偏[3]。

3.5 結算階段

結算階段是全過程造價控制的最后階段，關系到建設單位最終支付的工程金額，EPC項目是由總承包單位自行編制工程量清單并報價，但是最終結算價格要以建設單位和總承包單位共同認可的第三方造價機構審定價格為準。第三方審核機構要核實竣工圖紙與項目實際完工現場的一致性，按照合同約定及工程計量規則計算工程造價，在無重大設計變更，比如：工程范圍、規模、主要技術標準、特殊地質處理要求的前提下，結算價款不應突破項目審批確認投資概算中相應費用的限額。當總承包單位對第三方造價機構審定結算價格有爭議時，首要看的是總承包單位的投標文件，其次是工程簽證、變更的內容，若還存在疑問，需要調閱監理日記，同時現場核驗。

3.6 工程變更的管理原則

由于工程的建設周期往往較長，受自然條件和客觀因素影響大，可能導致項目的實際情況與招標的情況不符，因此在施工過程中難免會出現工程變更。當變更不可避免時，應從成本控制的角度遵循以下原則：①合理優化變更，盡可能將變更帶來的成本降到最低；②工程變更后，應當盡快落實變更，否則只會加大變更帶來的成本損失；③對于變更所涉及的費用要進行及時估算，以便在工程成本動態控制中做到清晰明確，防止超過目標成本；④對需要變更的工程進行多方確認，經現場監理以及工程師提出審核意見后，再由造價部門加以確認；⑤變更簽證資料完整，記錄清晰、簽字齊全、控制時效；⑥根據合同約定，合理確定變更簽證的費用。

4 結語

EPC項目是指總承包方承擔整個項目的設計、采購、施工的全過程或若干階段的工程建設，對工程的質量、進度、成本進行綜合控制與管理。相比傳統的施工總承包模式，成本管理貫穿于EPC項目建設全過程，因此，從各個階段分析影響EPC項目的成本控制因素成為提升EPC項目風險管理水平的關鍵。