建筑行業(yè)工程總承包管理模式的應(yīng)用研究

袁婭

（貴州省建筑設(shè)計(jì)研究院有限責(zé)任公司，貴州 貴陽 550081）

0 引言

工程項(xiàng)目管理是指管理人員在資源有限的情況下，充分運(yùn)用系統(tǒng)性的觀點(diǎn)、方法、理論，對(duì)建筑工程項(xiàng)目開展過程中所涉及的所有工作內(nèi)容進(jìn)行全方位、有效地管理。具體而言，從項(xiàng)目投資決策階段開始，一直到項(xiàng)目結(jié)束的全過程，均需依次按照計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、評(píng)價(jià)的流程，最終目的是高質(zhì)量完成各個(gè)階段的目標(biāo)。總體而言，工程項(xiàng)目管理是投資大、關(guān)系復(fù)雜、時(shí)間及資源有限的建筑工程項(xiàng)目中必須具備的重要工作。現(xiàn)階段，工程總承包模式已經(jīng)得到了廣泛應(yīng)用，重點(diǎn)圍繞總承包模式下的管理方法及應(yīng)用效果具有較高的價(jià)值，應(yīng)予以重視。

1 幾種建筑工程總承包管理模式的特點(diǎn)及管理要素

1.1 DBB模式

設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（design bid build，DDB）模式強(qiáng)調(diào)建筑工程項(xiàng)目的實(shí)施過程必須嚴(yán)格遵照設(shè)計(jì)→招標(biāo)→建造的順序依次執(zhí)行，且只有在一個(gè)階段結(jié)束后，方可開展另一個(gè)階段[1]。具體可分為兩個(gè)階段：①設(shè)計(jì)-招標(biāo)（D-B）階段。建設(shè)單位（業(yè)主）與設(shè)計(jì)單位簽訂專業(yè)服務(wù)合同之后，由建筑工程師編制建筑工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案、施工方案。當(dāng)設(shè)計(jì)方案通過之后，業(yè)主需在設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，面向社會(huì)發(fā)布招標(biāo)公告，通過競(jìng)爭(zhēng)性的招標(biāo)，確定中標(biāo)施工單位，之后由該單位作為總承包商，完成工程的建設(shè)。②施工（B）階段。由設(shè)計(jì)人員擔(dān)任監(jiān)督角色，作為業(yè)主單位與承包商之間的溝通渠道。根據(jù)我國《FIDIC土木工程施工合同條件》的確切說法，在DBB工程總承包管理模式中，施工發(fā)包形式為“單純發(fā)包”，是指在施工合同管理方面，業(yè)主單位與承包商之間簽訂的合同形式為常規(guī)雙向合同，上述兩個(gè)主體即為合同雙方。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)工程師與業(yè)主單位額外簽訂特殊的合同，與承包方不發(fā)生橫向關(guān)系，但在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)工程師有權(quán)對(duì)施工工藝、進(jìn)展情況等進(jìn)行監(jiān)督管理。

DBB模式核心架構(gòu)是“三角模式”，如圖1所示，其優(yōu)點(diǎn)在于：①作為建筑工程項(xiàng)目的3個(gè)參與方，業(yè)主單位、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)（如果是個(gè)人則為設(shè)計(jì)工程師）、承包商均受到合同的約束，必須按照要求行使自己的權(quán)利和義務(wù)。而三方的權(quán)利、責(zé)任、收益分配均十分明確，能夠有效避免行政部門的干擾，可以令工程項(xiàng)目進(jìn)展得更加順暢。②DBB模式下，業(yè)主單位會(huì)根據(jù)市場(chǎng)風(fēng)評(píng)選擇設(shè)計(jì)單位，一些不負(fù)責(zé)任，因設(shè)計(jì)方案欠佳而導(dǎo)致工程質(zhì)量較差的設(shè)計(jì)單位在業(yè)內(nèi)的好評(píng)度會(huì)降低，有助于建筑行業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域的良好發(fā)展。

圖1 DBB模式核心架構(gòu)

DBB模式的缺點(diǎn)在于項(xiàng)目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)完全按照特定的線性順序完成，即設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工3個(gè)階段的管理順序是不能發(fā)生任何變化的。由此導(dǎo)致的結(jié)果是，一旦建筑工程的建設(shè)周期被拉長(zhǎng)，則投資成本極其容易失控。當(dāng)業(yè)主單位的管理成本處于較高水平時(shí)，與設(shè)計(jì)單位、承包商之間的協(xié)調(diào)工作會(huì)十分困難。項(xiàng)目周期長(zhǎng)造成的另一個(gè)問題是業(yè)主單位支付的管理費(fèi)可能較高，前期投入比較高，在發(fā)生變更時(shí)便容易引起較多的索賠。

1.2 EPC總承包管理模式

工程合同可以根據(jù)不同的分類方式分成多種類別[2]，如表1所示。這些具體的合同形式均屬于EPC總承包模式，EPC總承包模式概念如圖2所示，是指設(shè)計(jì)、施工、采購。進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)遵循的原則為：①合同至上的原則。合同規(guī)定各方應(yīng)該承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任，一旦簽署便具有法律效力，相關(guān)方在生效期、生效范圍內(nèi)的一切活動(dòng)、行為都應(yīng)以合同為依據(jù)。②簽署合同的過程中，應(yīng)遵循事先預(yù)防及事中控制為主、事后補(bǔ)救為輔的原則。所謂“事先預(yù)防”的主要目的為應(yīng)保證合同是在公平、合法的基礎(chǔ)上簽訂，且各方都應(yīng)仔細(xì)審查合同條款，盡量避免己方違約。除此之外，對(duì)有可能因其他方違約而對(duì)自身利益造成影響的行為進(jìn)行明確解讀、清晰闡述。所謂“事中控制”是指在合同已經(jīng)完成簽訂，在執(zhí)行過程中，基于多種方法和控制手段，抵御各種潛在的危險(xiǎn)，避免一些偏離合同規(guī)定的行為對(duì)己方造成不利影響。所謂“事后補(bǔ)救”是指如果一些違約行為的責(zé)任出現(xiàn)在己方，則應(yīng)盡量進(jìn)行補(bǔ)救，力爭(zhēng)將損失控制在最低水平。如果違約行為責(zé)任出現(xiàn)在其他方，則己方應(yīng)本著“追求共同利益”的原則，盡量給予必要的幫助，非到萬不得已應(yīng)避免采用“損人利己”的處理方式。

圖2 EPC總承包模式概念

表1 常見工程承包合同類型

2 工程總承包模式推廣不盡如人意的原因分析

現(xiàn)階段，盡管工程總承包模式較多且應(yīng)用范圍較為廣泛，但建筑行業(yè)的實(shí)際應(yīng)用反饋結(jié)果顯示，在諸多方面并不盡如人意[3]。主要原因集中在以下兩個(gè)方面：①一些政府管理部門以及工程項(xiàng)目的建設(shè)單位并不愿意推廣這種模式。這是因?yàn)椴煌瑔挝辉诮ㄖこ添?xiàng)目中存在不同的利益訴求，且控制欲均較強(qiáng)。②在傳統(tǒng)的承包模式中，建設(shè)單位可能會(huì)對(duì)專業(yè)化程度較高的分部分項(xiàng)工程進(jìn)行“平行發(fā)包”。如果采用總承包模式之后，原本的發(fā)包方式必定會(huì)發(fā)生改變，這種轉(zhuǎn)變會(huì)引起有關(guān)單位的不適應(yīng)。

3 建筑行業(yè)中提高工程總承包管理模式應(yīng)用效果的思考

3.1 明確應(yīng)用工程總承包模式后切實(shí)提高的收益

在建筑工程中，總承包模式的應(yīng)用十分靈活。既可以“整體運(yùn)用”。又可以“單獨(dú)運(yùn)用”。比如可以將整個(gè)項(xiàng)目完全通過EPC承包模式，由中標(biāo)人全權(quán)負(fù)責(zé)[4]。但若某些建筑工程項(xiàng)目時(shí)間跨度較長(zhǎng)，且當(dāng)前只需圍繞其中的一項(xiàng)或多項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行招標(biāo)，同樣可以面向社會(huì)發(fā)布招標(biāo)信息，之后由中標(biāo)人全權(quán)負(fù)責(zé)單項(xiàng)內(nèi)容。

上文提到，盡管工程總承包模式具備很大的優(yōu)勢(shì)，但只有在這些優(yōu)勢(shì)真正轉(zhuǎn)化為實(shí)際收益之后，越來越多的建設(shè)單位才更加愿意采用這類模式。圖3為典型的EPC工程項(xiàng)目采購過程。從中可以看出，整個(gè)采購流程并不復(fù)雜、權(quán)責(zé)十分明確，很少出現(xiàn)橫向交叉干擾的情況。但若要實(shí)現(xiàn)圖3所示的流程，應(yīng)該做好如下管理工作：①采購對(duì)象應(yīng)該具備定制性。在不同的EPC工程項(xiàng)目中，要求和條件存在差異，故采購方案的設(shè)計(jì)必須具有定制性。此外，在選擇設(shè)備和材料時(shí)，技術(shù)規(guī)范要求同樣應(yīng)該具有特定性。②供應(yīng)商的渠道應(yīng)該呈現(xiàn)出多樣性、廣泛性、特定性的特點(diǎn)。對(duì)工程總承包管理人員來說，在特定設(shè)計(jì)條件下選擇原材料供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)該在一定程度上體現(xiàn)出定向性。③EPC項(xiàng)目中，工期和成本的控制必須十分嚴(yán)格。通常情況下，EPC合同均采用上文提到的固定總價(jià)模式，且均為快速項(xiàng)目。考慮到工期和成本會(huì)對(duì)內(nèi)部、外部諸多因素造成很大且很復(fù)雜的影響，故一般認(rèn)為工期和成本會(huì)直接決定當(dāng)前項(xiàng)目的收益。④EPC承包模式的管理重點(diǎn)為責(zé)任主體具有單一性。在EPC總承包模式下，總承包商需要對(duì)項(xiàng)目的業(yè)主承擔(dān)合同規(guī)定的所有管理及執(zhí)行責(zé)任。這一點(diǎn)相較于其他承包模式具有明顯的差異。在其他模式下，會(huì)有多個(gè)主體，分別對(duì)項(xiàng)目業(yè)主承擔(dān)各自的責(zé)任。比如工程被分包給多個(gè)施工單位，每個(gè)施工單位之間沒有橫向交叉聯(lián)系，這些單位均與業(yè)主單位簽署合同，只需對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)即可。

圖3典型的EPC項(xiàng)目采購過程

3.2 嚴(yán)格遵守工程總承包流程

圖4 為建筑行業(yè)的工程壽命周期。對(duì)業(yè)主單位來說，若要保證工程質(zhì)量，則首先應(yīng)該明確工程總承包模式的應(yīng)用流程。相關(guān)順序總體不能發(fā)生變化，但可以進(jìn)行適當(dāng)修改[5]。具體而言：①在概念階段，業(yè)主單位首先應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)以EPC為代表的工程總承包模式的了解程度，如市場(chǎng)反饋、可行性應(yīng)用策略等。②明確相關(guān)概念之后，業(yè)主單位應(yīng)對(duì)總承包模式的可行性、經(jīng)濟(jì)性等進(jìn)行研究。可采用的方法為：將傳統(tǒng)的工程承包模式與EPC等工程總承包模式進(jìn)行對(duì)比，可通過表格法、曲線圖法，使對(duì)比差異一目了然。③進(jìn)入EPC工程總承包前期準(zhǔn)備工作時(shí)，業(yè)主單位應(yīng)做好工藝設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)包設(shè)置、環(huán)境服務(wù)需求、注意事項(xiàng)明確等工作。在“萬事俱備”之后，定義階段的所有準(zhǔn)備工作便全部完成，可進(jìn)入實(shí)習(xí)階段。④通過招投標(biāo)環(huán)節(jié)，確定中標(biāo)人并擬定、簽署EPC工程總承包合同之后，由承包的單位負(fù)責(zé)建筑工程的詳細(xì)設(shè)計(jì)、材料采購、具體施工。待全部作業(yè)完成之后，交由業(yè)主單位審核。⑤業(yè)主單位可聘請(qǐng)第三方監(jiān)理單位，聯(lián)合設(shè)計(jì)單位，對(duì)建筑工程是否具備了特定的功能，一些機(jī)電設(shè)備是否具備相應(yīng)的效果等進(jìn)行核驗(yàn)。完成最終的審計(jì)工作后，按照合同要求，將尾款打給施工單位，整個(gè)EPC工程總承包合作便宣告結(jié)束。

圖4 建筑工程全壽命周期

4 結(jié)語

綜上所述，適用于建筑行業(yè)的工程總承包模式不止一種，可根據(jù)合同簽署形式、管理側(cè)重點(diǎn)差異等內(nèi)容進(jìn)行具體劃分。但無論采用哪一種工程總承包模式，均需做好管理工作。其中，以EPC為代表的工程總承包模式并非“將建筑工程全部交由中標(biāo)人負(fù)責(zé)，之后便可以撒手不管”，而是應(yīng)該由業(yè)主單位首先完成工程前期的規(guī)劃、設(shè)計(jì)等準(zhǔn)備工作，明確工程造價(jià)的大概范圍之后，面向社會(huì)發(fā)布招標(biāo)信息，將具體的施工、采購等環(huán)節(jié)承包給中標(biāo)人。總體而言，工程總承包管理機(jī)制較為復(fù)雜，側(cè)重點(diǎn)偏多，管理人員應(yīng)慎重對(duì)待，盡量提高管理水平。