房地產項目的精細化管理

文／沈亮 上海陸家嘴金融貿易區聯合發展有限公司 上海 200000

引言：

房地產項目建設單位的項目管理，是一件較高技術難度和協調難度的工作，因為建設單位的項目管理人員需要面對的政府部門、市政部門、周邊街道、居民、合作單位、下游企業涵蓋了建設行業的所能涉及的所有條線。比單純的施工企業、設計院、顧問行業及項目管理公司都要復雜、全面，對項目管理人員需要具備的管理協調能力以及宏觀能力的要求更高。

類似的教材書籍不少，專家學者們歸納總結的經驗和技巧也是種類繁多，剖析深刻。在此，筆者根據自己多年的經驗，提供一些具體的思維及工作總結，供大家參考。

建設單位的項目管理有很多分類方法，有按項目實施過程劃分為七個階段：

（1）項目的定義、目標設計和可行性研究。（2）項目的系統分析。（3）項目的計劃管理。（4）項目的組織管理。（5）項目的信息管理。（6）項目的實施控制。（7）項目的后期管理。

也有按照工作任務劃分七項管理類別：

（1）成本管理。（2）工期管理。（3）質量控制。（4）現場管理。（5）組織和信息管理。（6）合同管理。（7）風險管理。

每家房地產企業根據企業規模、產業類型、資金運作、區域范圍等等，制定不同的管理模式。在此僅根據我的工作經驗做出一些概括和總結，希望對讀者有所提示或幫助。

我在工作中以部門及人員職能的方式作為劃分方式的基礎，因為各部門均在項目實施的前期、中期和后期有不同程度的參與，每個階段有不同的工作內容和目標。以階段劃分或工作內容劃分項目管理內容，并不方便各部門理解項目管理的目的和要素。因此我為了方便各職能部門以及員工清晰了解各自的職能管轄和工作內容，方便各部門之間的工作調度協調，部門人員的培訓教育。將業主方的項目管理劃分為：

（1）營銷管理。含前期產品調研、定位、銷售模式及后期的招商、租賃，全過程的投資回報及盈利分析。

（2）設計管理。含項目全生命周期的設計管理、變更管理。具體包括編制設計任務書，審核工程初步設計，各設計階段進度管理，確定圖紙的功能合理、造價經濟、技術先進。在施工階段對業主、承包商、設計單位提出的圖紙變更、深化進行技術、投資上的審查，確定設計變更的合理。后期，在運營階段，對于租戶改造提供技術支持、圖紙解釋等。

（3）行政審批管理。負責各階段政府行政許可辦理、設計審批流程辦理、市政申請辦理、竣工驗收流程辦理、周邊關系協調處理。

（4）采購管理。包含合格供應商管理、合同管理、招投標流程管理；

（5）成本管理。包含成本預算歸案例、變更造價控制管理、結算管理；（也可以將采購管理及成本管理合并），我更傾向于分開，便于企業的內控及相互制約監督。

（6）工程管理。包含工程進度管理、質量管理、安全管理、工程技術支持（含前期技術討論，中期招標施工組織設計審查、圖紙深化審批，及后期的竣工圖檔整理及交付）、變更及索賠流程管理、付款流程管理、交接驗收管理。

（7）運營管理。包含物業管理、租戶裝修管理。如何做好項目的精細化管理，是保障項目高質量完成、高標準實施、高精準達成項目目標（包括經濟目標、進度目標、質量目標）的有效手段。精細化管理手段有很多，對應各項管理職能都有各自的方法措施，了解和掌握這些方法措施，有助于房地產項目管理人員熟悉每個環節的重點要點，掌握項目發展的細部進程，以及跨部門的溝通協調，能夠更好地凝聚整個團隊的力量，更好地融合團隊的合作精神，促進項目的有序發展，做到全局的掌控，不受制于人員調動、政策調整，以制度管理為主，輔以人力管理。

為什么要說是精細化管理，我的觀點就在于做到精細化的思考問題，精細化的橫向配合，精細化的表格分析，不局限于本職、本部門、本團隊的工作范疇，更多地通過制度和表格，做到事先控制、事前預警，每個步驟清晰化，每個環節建立SOP 管理，有秩序的完成項目實施。

1、營銷管理

營銷管理除常規的項目調研，周邊項目收益分析，市場同類項目投放比對，政策環境影響，交付標準指定之外。我們還要求結合財務報表，指定預期IR 回報表格，對應項目開發周期以及項目定位類型，設定不同的投資標準，考慮市場的預期變化，計算出相應的投資回報率。并在項目實施過程中，根據資金狀況的變化，市場環境的變化，工程進展的變化，定期做出相應的數據調整，協助項目管理者了解整個項目的收益變化，及時做出一些有效的調整措施，讓IR 趨勢穩定，甚至走在上升通道上。

為此營銷管理應結合市場部、外部招商顧問團隊、財務部、設計部、工程部，讓這份IR 表格更具有說服力、更具備真實性和可實施性，同時讓各部門清晰地了解自己應當做出什么調整和努力的方向。營銷占據的地位就會影響整個項目的發展。

2、設計管理

我曾經在2019年發表過對于項目機電綜合設計管理的一篇論文，這里不做詳細贅述，做好設計管理的精細化，我認為是項目的重點之一，它直接影響項目的品質、造價、索賠、進度，它貫穿在整個項目的前中后期，甚至可以影響到運營階段以及租戶改造裝修。在這里我簡要描述一下：

（1）了解熟悉主設計單位（境內外方案設計及本地院）的工作內容、設計深度，專項設計的涵蓋范圍，做到主設計與專項設計之間不遺漏、不缺失、專業之間的銜接要無縫，制定各設計單位的詳細設計內容及深度要求表格，對應補充專項設計要求，清晰明了地了解設計單位之間的職責劃分。指定主設計單位作為綜合設計管理者，要求各專項設計簽署管理協議，明確主設計的設計管理組織者的地位和職責，制定詳細的設計進度以及各專項設計的切入時間點，避免造成推諉、不服從管理、進度滯后卻無責任方等等問題。

（2）重視設計節點標準化進程，規范各設計院的標準節點設計，建立集團設計節點圖集，便于集團可持續性的設計管理以及可持續性的工程管理。

（3）每個項目深入研究建筑、機電以及物業動線管理體系，提升建筑設計的有效性，選擇合理的機房位置及面積，合理設計運輸動線、人員動線、維修動線、車輛動線、減少后期運營的困擾和變更。舉幾個例子來說明：

1）我在一個項目設計中，因公司要求地下一層增加4000平米商業，提高建筑使用效率，因此原本設計在該層的變配電站及冰機房、鍋爐房嚴重影響了該指標的達成，設計院提出的面積無法揉合進去。我要求設計院通過BIM 分析，詳細分析地下一層的層高和凈高，選擇了利用地下一層層高高的特點，將變電站區域抬板，提升地下二層的空間高度，將冰機房放置在變電站下方，有效節約了空間。

2）往往設計院在設計防火門的時候，在無業主方要求的時候，基本以常閉防火門為標準。但是在實際應用中，尤其是后勤通道上的防火門，物業經常會打開卡住，方便運輸小車或人員進出。因此我每次都會要求物業部門提前介入或者先行規劃各類動線，將動線上的防火門定義為常開防火門。簡單的調整，卻非常實用。

（4）結合協調工程部、成控部建立設計變更及簽證單登記表，詳細記錄每次設計變更及簽證原因、QS 造價估值，做好記錄統計。一可提供給成控部門協商依據，二是作為KPI 考核指標，三可以為后續項目建立歷史積累，避免重復性設計問題，并可提供采購部門招標意見，減少索賠項目，堵上設計以及標書模糊點的漏洞。

（5）做好深化設計管理，對于需要深化設計的內容，如幕墻、景觀、燈光、室內、廚房、泳池等等，需要結合原顧問、設計院招標圖，理解設計意圖，結合技術規格書，重點核查設計難點和節點以及專業結合部，保證施工的可實施性。

3、行政審批管理

（1）行政審批在地產項目中具有非常重要的地位，從前期拿地到最后的竣工驗收，項目的順利與否，很大程度取決于審批流程的管理是否順暢。

（2）我要求行政審批人員對于流程制定制度化管理，建立SOP 流程圖，標注各項審批程序的部門、項目階段、前后邏輯、需要的資料（這部分需要定期跟隨政府要求更新）。建立表格，記錄取證的時間，有效期、續證時間（此項尤為重要，需要定期提醒），目前辦理的階段以及需要補充的資料等等信息。目的是保證流程的可記錄，保證在人員調配時候，不會產生大的影響。

（3）行政審批人員主觀能動性。要求行政審批人員對于項目流程做到事先提示，事先預通知，讓其他部門有充裕的時間做好資料以及現場的準備，而非被動應對，造成準備不足或條件不完全具備，審批多次反復。舉個簡單例子，比如在現場開工驗灰線之前，若規劃測繪單位合同還未完成，就會造成無法正常申請，這就牽涉到提前聯系工程部預判驗灰線時間，并聯系規劃部門，確定合規的測繪部門再告知采購辦理采購申請，預留采購周期，完成一個多部門聯動作業。

4、采購及成本管理

（1）我在這里把這兩項管理合并描述，有些企業這兩項內容為相互獨立、相互制約的管理模式，有些是合并管理。筆者傾向于前者，能夠較為有效地做到制度化制約以及監督作用。這里不做過多敘述。

（2）建立采購類管理表格。除常規的廠商管理類、材料價格類表單，變更流程控制等等，這次我重點要講的采購分包計劃類表格。通常該表以項目周期中各項專業以及工程標段為主線劃分，契合測量師或審計單位的管理模式，這是最常規的辦法。對于業主方更增加了非常多的前期采購。這是顧問不能提供服務的范疇。

我的方法是更加細化，結合過往項目經驗以及政府的規定。以較為細項的合同方式作為管理分類表格，把大類分為前期土地及動遷類、設計咨詢類、營建工程類、配套工程類、建筑行政及零星合同類（財務及法務類、人事管理費合同另行管理）。并在分包計劃表中擴展記錄合格供應商名錄、簽約完成階段及時間、招采流程周期、已簽約廠商信息。該表格的建立，效果在于采購人員非常清楚地知道哪個階段需要進行哪個合同的執行，會否有遺漏的合同，原因是什么。若相應執行部門未提出采購申請，則按照周期時間進行預警或提示，便于項目管理者了解原因以及督促執行部門抓緊時間，讓采購流程能夠從容有序執行，避免經常性的緊急招采報告處理。

對于這種精細化的合同化方式劃分采購計劃也有助于管理者有效了解每個項目的變化以及政策性的變化，有助于處理每個不同合同劃分方式的組合及拆分。

5、工程管理

5.1 圖紙套匯

（1）強調這點是因為在每個項目過程中，對于土建專業，基本以設計院圖紙為藍本，直接施工用圖，但是每次都會碰到建筑和結構不匹配的問題。大到柱位偏差，連續墻位置偏差，機房墻體位置和詳圖不符，小到樓梯錯位，開孔遺漏，截水溝被梁截斷等等。造成這個的原因就是因為土建施工的工班以結構圖為施工圖翻樣，從不核對建筑或簡單核對。而后果就是只能設計變更或其它專業吸收處理。所以不管使用BIM 還是二維的圖紙，建議加強對于土建專業的圖紙套匯要求，可以避免非常多的現場問題。

（2）機電圖紙深化的精細化管理：

1）深化預埋圖。詳細的預埋圖，避免預埋管的浪費和重復施工，清晰定義預埋的范圍以及走向，便于施工班組的執行和理解、移交后續工種。

2）深化一結構留洞圖以及二結構留洞、設備基礎圖。在基于完成BIM 套匯后，根據實際管路走向以及位置，設備安裝需要的門洞尺寸，檢核或要求結構留洞位置的尺寸、高度和定位，避免后續施工的矛盾。

3）專業深化圖及綜合圖。尤其是設計院對于個別系統僅出具系統圖，無平面圖的部分，需要根據報批的設備情況進行深化設計，反映在平面中。此外，因為優化機電管線走向造成建筑結構的調整也應該盡早反映。

4）電梯深化圖。這項專項深化，結合電梯廠家、建筑、結構、裝飾設計、土建施工以及強弱電配合。周期較長，往往幾個來回，需要現場重視并避免影響土建進度。

5.2 材料設備審批及進場計劃管理

（1）根據工程進度制定詳細的材料設備審批計劃表，明確審批周期以及需求時間，定期跟蹤和預警，保證供應體系的可掌控性及統籌，保證顧問審批流程及現場流程的合理性。

（2）跟蹤工程進度，有序調配重大設備進場計劃，如冰機、鍋爐、發電機、變壓器等，避免影響吊裝孔的封閉工期；有計劃地進場風機、空調箱等設備，避免影響土建的機房墻體封閉工序。

5.3 進度管理

（1）制定詳盡的進度計劃，以土建總承包為主，各分包細化進度節點，并提出工期保證要求、工序要求、增加一結構、二結構分段驗收節點要求等等，并補充業主方的政府驗收流程節點，驗收要求完成的關鍵性目標。綜合完成一份既有可實施性，又緊湊嚴密的工程計劃，避免流于形式。后續嚴格的執行和規范，以達成目標。

（2）進度計劃中對于設計要求對于工程的影響，必須要考慮進去，比如臨近地鐵的一些設計要求，圖紙上也許僅僅規定了以測試結果來確定水泥參量和進管速度；隨時根據地鐵沉降觀測來控制開挖進度、混凝土進度等等。再如塔樓周邊沉降縫的二次澆筑時間，設計要求、規范和現場進度會嚴重沖突。這些因素都要考慮進去，并有應對措施。

（3）竣工驗收和調試對進度影響很大。做好周密的竣工驗收期間的分項交付、分部驗收對于最終達成進度目標是非常重要的，往往3 個月甚至更長時間的驗收就會很好地在過程中逐步消化吸收。

5.4 質量管理

（1）樣板的建立是常見的方法。土建樣板以及機電和裝飾的樣板層都有著很重要的作用，避免返工以及做好提前的磨合，對后續質量和進度都有幫助。

（2）本文要提出的是對于燈光、景觀、內裝的一些精細化要求：

1）燈光的視覺樣板和視覺效果是非常重要的，尤其對主要部分的照明效果，偏信燈光顧問，不一定能實現真實反饋現場情況。實際的燈光選型后的角度調整、位置定位來最終確定方案，會更好地控制效果。

2）景觀設計中往往對于燈光和植栽、小品、石材分割的匹配性不足，做完的效果不盡如意。或者燈光和參照物偏位，或者燈具安裝在兩塊甚至四塊石材的拼縫上，凹凸不平，拼縫難看。施工中第一要進行西部套圖，第二在燈具預埋尤其是石材預埋的時候建議先預留較大坑位，待周邊小品定位后再行修葺。再有水景墻側埋點光源，同樣在石材分割和燈具預埋匹配上要下功夫對照，保證一致性。

6、運營管理

運營管理屬于后期物業管理，對于自持有項目的物業管理，從物業交接驗收開始到之后的租戶裝修、物業管理過程，本文不做詳細論述。

因為運營管理和機電專業密不可分，所以前文也有敘述從設計開始就應該考慮運營的一些問題，包括檢修、動線、使用便利性、改造的可追溯性上，不能前后脫節。對于運營管理也是要提高人員素質，提高專業能力，才能更好地分析判斷故障，以及更好地做好設備運維。比如筆者曾經要求物業工程部分類記錄各租戶的報修情況，區分報修原因以及檢查原因，定期匯總，讓我們能夠隨時掌握設備運行狀況以及客戶需求，做好事前分析、事前控制、事后總結的永續性項目管理。

結語：

房地產項目管理是一個很大的命題，本文并非全面論述項目全過程管理，僅僅是為提高項目控制力度，更好地達成項目質量、進度、成本等目標做的精細化管理補充論述。希望對相關業內從事項目管理的人員有所提示和幫助。讓我們共同努力，通過精細化管理模式給社會帶來更多更精彩的項目呈現，給大眾帶來更高品質的生活和體驗。