設計單位牽頭聯合體工程總承包項目管理實踐

任培龍

(廣西水利電力勘測設計研究院有限責任公司，南寧 530023)

工程總承包（EPC）是依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實行全過程或若干階段的承包。聯合體工程總承包是指由多個單位，如設計、施工、設備廠商等簽訂聯合協議，共同與建設單位簽訂合同，共同承接總承包項目的一種承包方式。通常聯合體總承包模式由設計單位和施工單位組成聯合體，這樣可以整合設計與施工企業資源，優勢互補、強強聯合。同時建設單位在合同管理上將大大減輕壓力，以往要與設計單位、施工單位、設備供應商等分別簽訂發包合同，合同糾紛較多，通過總承包模式整體發包，大大降低了處理合同糾紛的風險。

1 設計單位開展工程總承包的優勢和短板

工程總承包模式在國際上是通用的發包模式。大力推進工程總承包，有利于與國際接軌，同時對可行性研究和初步設計階段設計深度有較大的提升作用。也可以將設計、采購、施工等階段深度融合，提高項目管理水平。設計單位在實現項目功能、控制投資、總體策劃、價值實現等方面優勢明顯，決定這項目的頂層設計。由設計單位開展總承包，可以充分發揮設計單位的技術優勢，調動設計積極性，在頂層設計階段和項目實施階段依靠限額設計優勢在確保項目不超投資的情況下進行設計優化，更好地實現項目功能。

設計單位在工程總承包實施階段項目管理體系的完備性，項目管理的成熟度，總承包管理人才，社會資源整合能力，抗風險能力等方面存在短板。往往沒有與之配套成熟的管理組織機構、體制機制，導致在項目運行過程中出現管理深度不足，跨部門合作溝通不暢，管理流程復雜，職能管理機構較多，容易造成項目工作拖延，例如采購、進度款支付周期增長等，對分包商的管理經驗不足，導致施工效果達不到預期目標等。

2 設計單位牽頭聯合體工程總承包模式存在的問題

目前大部分工程總承包項目是將施工圖設計、設備采購、施工作業進行總承包，最常見的模式是設計單位和施工單位組成聯合體。設計單位負責項目的勘察、設計、大型金屬機電結構的采購，施工單位負責項目主體工程的實施和設備安裝。在項目建設過程中聯合體各方業務分配方面比較清晰，但是存在交叉作業或者存在僅前工作和僅后工作的關系，往往不能明確是誰的責任。

（1）設計單位牽頭做總承包卻無法完全發揮設計優勢。設計單位雖然是牽頭人，在聯合體協議中也明確聯合體單位的責任和權利，但是各方是共同合作關系，對合作方承擔工作范圍內的工作沒有決定權。設計單位作為聯合體牽頭人，在項目實施過程中做出的設計優化調整聯合體成員單位可以認可，也可以不認可。設計單位和施工單位利益角度不同，且設計業務在整個項目的占比較少，導致對一些問題處理存在較大分歧或偏差，設計單位往往只能負責牽頭組織施工單位一同對外協調解決，而不能代表聯合體行使決策權。由于設計單位一般都是以產值分配勞動所得，沒有與工程總承包相適應薪酬分配體系，設計人員在項目實施過程中的設計優化成果得不到體現，導致積極主動性不高。

（2）優化設計利潤分配不清。在工程實施過程中，設計與施工業務分別是兩家單位承擔，由于業務分工不同，設計單位沒有設置工程計量部門，導致設計優化增加工程量和節省工程量界定不清，利潤分配時各方單位各執一詞，無法達成統一意見。

（3）作為牽頭方連帶責任風險不可控制。設計單位作為聯合體牽頭人，對于項目實施過程遇到的問題要承擔連帶責任。雖然在簽訂聯合體時，責任和分工都比較明確，但是由于設計單位通常不具備施工管理經驗，對于施工過程各種風險評估不足，在協議條款中無法全面覆蓋針對實施過程中各種風險，導致在承擔連帶責任后沒有相關的合同條款去追責責任主體方，存在很多不可控的風險因素。

（4）風險與收益不對等。設計單位牽頭聯合體總模式承攬工程總承包業務時，勘察設計費在項目投資中占比較少，大部分還是由聯合體成員施工單位為主，但是連帶風險較大，對于工程總承包管理費、技術咨詢服務費等計取，目前各地基本無政策支撐，也沒有統一的計提標準，無法保障風險和收益的對等。

3 設計單位牽頭聯合體工程總承包項目管理對策

3.1 簽訂好聯合體協議是項目成功基礎

聯合體工程總承包模式在項目實施過程中，出現矛盾和管理瓶頸，大多是因為在聯合體協議簽訂階段各方沒能針對實施過程中具體事項確定牽頭人管理的范圍和尺度，加上各單位的管理體制機制的差異，導致項目實施過程中各方對彼此的管理深度存在不同的意見和看法。

（1）以工程總承包合同為基礎，盡可能細化各方業務范圍內的責任劃分。逐條分解主合同各項條款，明確各方對業主承擔的責任和義務。例如：主合同條款中由總承包單位承擔的條款，進行進一步明確是由牽頭人承擔還是成員單位承擔。

（2）設計單位作為聯合體牽頭人在承擔連帶責任后，要明確如何向成員單位追責條款，對因成員單位原因造成的連帶責任損失明確如何進行賠付。對于各方都有責任的情況，要明確各方單位承擔責任的比例。例如工期延誤、既有設計圖紙滯后原因也有施工生產力不足原因的情況，各方按照業務比例占比進行等比例承擔責任，或者全部由成員單位承擔責任。

（3）明確設計優化費用計提方式，采用固定技術咨詢服務費+動態設計優化服務費的形式，確保設計優化成果得到一定利益保障。盡管聯合體各方在協議中對設計優化所得利益都有明確的說明，設計單位很難在項目建設初期對設計優化利潤進行精確核算，面對投資規模大、復雜程度高、項目周期長的項目，無法當即實現設計優化利潤所得。以國有資金建設的總承包項目，雖然簽訂的是總價承包合同，往往還要通過最終審計作為結算的依據，出現合同實施過程結余部分和合同外新增部分都不給予結算支付的情況，也就違背了總價承包條款的約定，讓優化設計所得利潤成為泡影。

（4）明確項目組織機構，建立聯合體總承包項目部。總承包項目經理由聯合體牽頭單位派出，施工項目經理由施工單位派出。根據聯合體分工和各單位的優勢，組建勘察設計部、設備采購部、施工項目部，并明確各部門崗位職責，管理模式，工作流程。

（5）明確各方公章使用管理制度。除了各自管理各自單位印章的相關約定外，由聯合體總承包項目部發出和接受的文件必須由聯合體各方簽字蓋章，方可生效。

3.2 設計單位牽頭聯合體總承包模式要積極建立與項目相適應的組織管理模式

組織管理模式是涉及到企業組織規劃、組織與項目銜接環境因素的重要內容，關聯到管理層級、企業組織結構、項目組織結構、授權、資源調配、風險、考核、協同、團隊建設、文化塑造等諸多方面，對設計單位戰略決策及工程總承包項目成敗構成重大支撐或制約。

目前設計單位基本采用職能組織機構，工程總承包業務、設計業務、勘察業務、規劃業務并行，各專業都分別有自己的部門。即使為了開展工程總承包業務，單獨成立總承包事業部，但是對于總承包項目中各專業勘察設計人員分別來自于不同的部門，同時未建立以總承包項目為單位的核算、考核和產值分配制度，項目運營結果的好與壞，都由設計單位來承擔。在項目運行過程中跨部門合作就成了項目推進最大的障礙，看似對總承包項目投入了較為充沛的人員，實則貌合神離，各部門技術力量和管理力量無法凝聚成合力服務于總承包項目。

為了更好推進工程總承包項目，優化設計單位總承包事業部人員結構，使其擁有計劃管理、費控管理、資源調配、物資采購、合同管理、安全管理、質量管理、財務管理等具備全過程項目管理的職能機構。使其成為以工程總承包業務作為對象組建的集經營、生產、核算、管理于一體的集約化組織，建立以項目為載體的獨立核算制度。

4 結語

設計單位通過牽頭聯合體總承包模式深度參與總承包項目實施階段全過程建設，對完善設計單位工程總承包業務板塊管理體系、制度建設，培養綜合性總承包項目管理人才，建立工程總承包項目集管理、設計、運營的綜合性團隊，補齊設計單位對于項目全過程管理的短板具有重要意義。