從經營戰略到培訓措施探索建筑企業人才培養路徑

熊偉

“十四五”高質量發展階段，各行業市場趨于成熟、競爭日益激烈，而建筑業作為傳統典型的勞動密集型產業，人員流動性強、學歷偏低、數量眾多等行業特點，使其急需復合型管理人才和專業技術人才。為了加速從勞動密集型企業向管理密集型企業轉型，各建筑企業相繼制定了人才培養方案，但落實到人員培訓過程中依舊存在效率不達預期的現象。以下將討論建筑企業人才培養面臨的主要問題和應對措施。

一、建筑企業人才培養體系落后導致了人才儲備斷層和流失

過去二十年中國建筑企業發展迅速，但在近三年才真正做到重視人才培養，人才梯隊供應形態還未完全形成。針對實際情況，各大建筑企業相繼出臺了人才體系建設目標以支撐“十四五”建筑業高質量發展的需要，但因為人才儲備斷層問題突出，執行部門在對培訓目標的落實出現了急功近利的現象。盡管打通了員工職業發展管理、技術、技能三通道，但依舊是穿著新型組織架構的鞋，走著傳統管理的路。由于體制機制的限制，企業未能提供足夠的晉升發展機會和管理崗位，這也成為企業員工流失的主要因素之一。因此現階段的人才培養往往重完成而輕落地、重階段而輕體系、重任務而輕“人才”。

同時，粗放、游擊、普惠式培訓措施導致人才培養效率不高。建筑人員專業技能和知識經驗主要源自對工作實踐的摸索，各組織部門雖然采取了一定的人才培訓措施，如 “集中授課”、“師徒傳幫帶”等方式，但執行依舊形式主義,過程依舊粗放，無法解決工作與脫產培訓之間的矛盾。同時各項目部之間員工能力參差不齊，對本崗位應知應會職責理解不到位，在成長過程中又缺乏全面和系統的指導，導致部分項目人才成長緩慢，并對培訓產生怠慢心理。

二、從人力資源資源管理機制解決建筑企業人才培養困境

1. 支撐企業經營目標是人才培養體系建設的關鍵

人才培養體系建設應當充分理解企業經營戰略。經營戰略是企業謀求經營目標，實現長期發展而作出帶有長期性的經營計劃，而人力資源規劃是支撐企業經營戰略落地的重要組成部分。人力資源部門應該根據企業經營戰略做好人力規劃，明晰人才結構、數量和質量上的目標與要求，并有針對性地進行人才盤點后制定年度人才培養計劃，這樣有利于避免人才儲備斷層和完善人才梯隊建設，真正做到人力資源戰略與企業經營發展同頻共振。

人力資源部門在做好企業階段性人才現狀盤點和人才發展規劃的同時，為企業未來人才需要建立規劃預測方案。同時人力資源部門應當定期到用人部門了解人員分配現狀，記錄更加精準的培訓需求，從而制定出與管理復合型人才和專業技術型人才相對應地培訓計劃。

2. 打通職業發展通道是落實人才培養體系的保障

管理、技術、技能三通道培養和晉升路線既要清晰又要相輔相成。被選拔的人才根據三通道所設定的晉升制度制定各自的職業發展計劃，培訓部門設定的培訓措施也體現出不同崗位專業能力水平的差異性，兩者為員工職業發展提供更寬闊的空間。每個崗位均設置階梯式崗位級別，晉升機制可從同一崗位的由低到高逐級晉升，晉升之后崗位職責不變，但崗位所具備的相應能力更加具體。

3. 增強培訓形式互通是解決人培養難點的新路徑

OMO培訓體系是基于OMO商業模式演化而來。OMO商業模式是一種“線上—移動—線”下三位一體全時空的體驗店營銷系統，通過在線分享商務、移動電子商務、線下商務的有效聚合，打破傳統線上線下模式（O2O模式）的割裂，加入運營整合思路實現線生產效率最大化。中建政研集團作為垂直建筑領域的綜合服務運營商，總結千家國企央企咨詢服務案例和管理及技術培訓經驗，結合建筑企業人才培養難題和OMO商業模式的特點，提出了以線下崗位技術培訓、線上崗位知識培訓和人才職業發展路徑運營相融合的OMO人才培訓體系。

強調線上線下課程整合和人才運營管理是OMO培訓體系的重點：

（1）線上崗位知識培訓

通過有效的知識管理，讓員工及時有效的獲取崗位知識。人力資源部門根據管理、技術、技能晉升三通道設置學習框架和匹配師資資源及課程體系；學員根據職業發展規劃和崗位晉升通道自主參與線上學習課程；鼓勵經驗豐富、專業能力強且認真負責的員工主動參與到線上教學，根據學員參與度評選優秀講師并給予獎勵機制；

人力資源部門通過對師資、課程、學員需求的管理，針對不同崗位技能需求制定線上系統性培訓課程，在解決脫產培訓的問題的同時又可以增強對學員系統性的培訓。

（2）線下崗位技能培訓

涉及到心智、熟練度、條件反射及靈活調用多種知識的能力采取線下集中培訓的方式。

①建立內部“師徒傳幫帶”制度。首先，各領導要加強重視，深化理解此類培訓模式，細化培養計劃，根據建筑企業的實際人才構成，由人力資源部牽頭成立專項培養小組，依據詳細培訓計劃并由專項小組跟蹤實施。其次，從企業內部選出一批經驗豐富、專業能力強、認真負責的員工建立企業內部師資儲備庫，根據管理、技術、技能三大培訓需求對師資進行分類。最后，建立協議制師徒關系。雙方簽訂協議書并規定培養目標、計劃、時間、職責、措施和考核激勵機制，由人力資源部和用人部門共同監督執行。

②選用內外部師資資源，對被選拔人才進行“集中培訓”。一是內部師資項目實操經驗分享培訓。建筑企業將具有代表性的重大項目實施過程總結提煉成項目實操手冊，定期更新并將項目中的重點難點（比如新技術、新管理方式、新難度）通過集中培訓的方式傳達給被培訓人員并提供解決辦法。二是建立外部專家庫。外部專家是在行業內具有豐富的技術經驗并對國家宏觀政策理解具有前瞻性，通過集中培訓的方式可以使被培訓人快速掌握行業發展新動態和技術發展趨勢。三是集中組織優秀青年人才到重大項目現場進行現場交流，通過實踐達到拓寬思維的目的。建筑企業在建設重大工程之前，派遣一批日常培訓優秀、理論基礎扎實、認真踏實的人才參與到一線的技術管理工作中，在經驗豐富的骨干人員帶領下，通過管理難度大、技術難度高的項目實操，可以快速培養出一批實戰經驗豐富的人才。

（3）建立課程運營管理機制

考核小組依據學員線上學習進度和線下評測結果評估學員專業和管理能力并與技能評定、職稱評定、崗位晉升掛鉤。通過線上學習記錄和線上考核成果，人力資源部門可以評估分析得出學員的專業能力識別階段，融合線下技能培訓考核結果并匹配晉升崗位職責需求，可以做出人才晉升的數據依據。線上線下+培訓運營管理融合不僅可以打通培訓壁壘，還可以建立建筑企業數字化人才管理數據庫，為建筑企業長期戰略發展提供數據支撐。

三、結語

人才是推動企業經營發展的原動力。建筑企業作為傳統的勞動密集型產業，在國家推行內外“雙循環”和高質量發展環境背景下，人才結構升級迫在眉睫。人力資源部門通過正確理解企業經營發展戰略制定具有落地性的企業人才發展規劃，同時建立有效的人才晉升機制，結合具有激勵性和操作性的人才培養措施，才能支撐建筑企業經濟效益長期發展。