工程總承包企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建及應(yīng)用

侯洪麗

（中交第四航務(wù)工程局有限公司總承包分公司，廣東 廣州 510290）

1 前言

為刺激經(jīng)濟(jì)增長，改善民生，自2008年中國進(jìn)行了數(shù)輪億萬億的投資建設(shè)，掀起了建設(shè)狂潮，帶動了國內(nèi)建筑市場的幾輪增長，很多建筑企業(yè)從中受益。然而每輪投資建設(shè)，均具有項(xiàng)目數(shù)量多、工期緊、建設(shè)資源高度緊張、安全、質(zhì)量壓力重等特點(diǎn)，實(shí)施過程中，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方式不足以滿足建設(shè)需要，由此引發(fā)了建設(shè)者思考，尋求新的管理方式。加上中國加入WTO后，國際競爭愈演愈烈，傳統(tǒng)建筑施工模式不但難以應(yīng)付國際化的挑戰(zhàn)，而且在適應(yīng)國內(nèi)市場發(fā)展過程中顯露出尷尬。為此國內(nèi)建筑企業(yè)為適應(yīng)市場發(fā)展，在借鑒國外總承包管理模式的基礎(chǔ)上，紛紛成立總承包公司。但是國內(nèi)工程總承包模式發(fā)展仍處于摸索階段，現(xiàn)行法律法規(guī)、傳統(tǒng)的管理體系并不能有效指引總承包企業(yè)的發(fā)展。

因此本文將以Z總承包公司（簡稱Z公司）為研究對象，探討其運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化手段解決企業(yè)管理中的某些問題，為后續(xù)研究保留經(jīng)驗(yàn)并提供借鑒和參考。

2 企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的定義和組成形式

在GB/T2000.1中對標(biāo)準(zhǔn)化做如下定義：為了在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對現(xiàn)實(shí)問題或潛在問題制定共同使用和重復(fù)使用的條款的活動。由定義可以看出：（1）標(biāo)準(zhǔn)化的目的是為了解決問題，獲得最佳秩序；（2）標(biāo)準(zhǔn)化活動應(yīng)有邊界限制，并不是越廣泛越好，應(yīng)在一定范圍內(nèi)；（3）標(biāo)準(zhǔn)化的范圍特征是存在著共同或重復(fù)的活動。

GB/T15496-2017《企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系 要求》“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)其他管理體系，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)成本管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理體系等的基礎(chǔ)。建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)充分滿足其他管理體系的要求，并存進(jìn)企業(yè)形成一套完整、協(xié)調(diào)配合、自我完善的管理體系和運(yùn)行機(jī)制。”同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)還推薦了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系組成形式，見圖1。

圖1 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系結(jié)構(gòu)圖

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化體系是由技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、管理標(biāo)準(zhǔn)體系和工作標(biāo)準(zhǔn)體系組成。一般生產(chǎn)型企業(yè)以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為主，管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)是為了貫徹技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為服務(wù)，三者相互促進(jìn)和依存，如圖1所示。

與一般生產(chǎn)型企業(yè)相比，建筑企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的時(shí)間較長，基建技術(shù)較成熟，有較規(guī)范的國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可采用，尤其是自行投資的項(xiàng)目，較少通過技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品技術(shù)含量來獲得額外收益，其核心競爭力在于項(xiàng)目管理能力，特別是總承包企業(yè)。因此在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中，總承包企業(yè)可側(cè)重強(qiáng)化管理標(biāo)準(zhǔn)，以管理標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)化項(xiàng)目管理能力，提高競爭力。

3 Z公司問題分析

Z公司的母公司是一家歷史悠久、具有施工總承包特級資質(zhì)的大型工程公司，具有豐富的項(xiàng)目投資及建筑施工經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)范圍廣泛；且規(guī)章制度完善，質(zhì)量、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理體系運(yùn)行多年。母公司成立Z公司的目的是承接母公司的轉(zhuǎn)型升級，完善投資產(chǎn)業(yè)鏈，因此在其成立之初就授權(quán)管理幾十億的總承包項(xiàng)目，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，暴露出如下問題：

（1）Z公司屬于總承包企業(yè)，涉及業(yè)務(wù)類型較多，母公司原有的管理體系并未對工程總承包做完整、準(zhǔn)確的規(guī)定，因此雙方在制度、流程等管理體方面沒有良好對接前，總承包業(yè)務(wù)開展受到制約；

（2）Z公司項(xiàng)目業(yè)務(wù)類型廣泛，且項(xiàng)目規(guī)模較大，人才缺口大，而母公司現(xiàn)有人員不論數(shù)量還是素質(zhì)無法滿足Z公司的需求，急需在市場上解決人才問題，由此會產(chǎn)生外來人員對母公司管理機(jī)制不熟悉的問題，迅速開展工作有困難；

（3）Z公司雖為新成立公司，但當(dāng)年產(chǎn)值要求達(dá)到幾十億。如何在總承包經(jīng)驗(yàn)尚淺、企業(yè)管理體系不完善、人員組成復(fù)雜的情況下高效完成任務(wù)指標(biāo)，這是Z公司需要思考的第三個(gè)問題。

4 Z公司企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化嘗試

針對以上問題，Z公司做了以下分析并采取措施：

（1）通過建立項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，強(qiáng)化項(xiàng)目管理能力，助力Z公司核心競爭力的形成。Z公司作為分公司，被納入于母體公司的質(zhì)量、職業(yè)健康安全和環(huán)境管理體系，施工分包主要也來自原母體公司的子公司。在自身缺乏健全、成熟的管理體系下，Z公司開展項(xiàng)目管理時(shí)仍帶有母體公司管理體系的慣性。為更好融入母體公司管理機(jī)制，Z公司決定在母公司原有管理體系的基礎(chǔ)上做出調(diào)整和發(fā)展，重點(diǎn)放在項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)上，提高執(zhí)行層面的履約質(zhì)量和效率。

Z公司計(jì)劃將項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化體系分為公司管理層和項(xiàng)目管理層兩個(gè)層次。公司管理層的標(biāo)準(zhǔn)化管理包括企業(yè)管理的基礎(chǔ)管理體系以及圍繞工程總承包項(xiàng)目管理的項(xiàng)目集管理體系；項(xiàng)目管理層的標(biāo)準(zhǔn)化管理由項(xiàng)目管理手冊、工地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化、施工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和施工安全標(biāo)準(zhǔn)化三部分來組成。

其中，公司管理層的標(biāo)準(zhǔn)化具體內(nèi)容如下：

①公司的管理大綱：在對接母體公司制度、管理體系的基礎(chǔ)上，按照項(xiàng)目管理的生命周期做綱領(lǐng)性的規(guī)定。

②制度：承接公司的管理大綱的要求，對其進(jìn)行細(xì)化。

③工作標(biāo)準(zhǔn)：將技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)的要求按崗位進(jìn)行分解和落實(shí)。

項(xiàng)目管理層的標(biāo)準(zhǔn)化管理具體內(nèi)容如下：

①項(xiàng)目管理手冊：對母體公司和公司適用的項(xiàng)目管理制度按項(xiàng)目生命周期系統(tǒng)性梳理、細(xì)化，指導(dǎo)、規(guī)范項(xiàng)目管理的日常工作。

②工地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化：主要規(guī)定各參建單位在施工現(xiàn)場必須達(dá)到的駐地、設(shè)施、場地、便道及施工點(diǎn)等工地建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)。

③施工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化：主要規(guī)定各施工項(xiàng)目部所屬的分部、分項(xiàng)工程、各工序的作業(yè)隊(duì)在施工過程中必須達(dá)到的施工工藝及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

④施工安全標(biāo)準(zhǔn)化：為現(xiàn)場安全生產(chǎn)、文明施工管理的規(guī)范性要求。

Z公司項(xiàng)目管理層面的標(biāo)準(zhǔn)化力求解決與母體公司體系對接的問題，減少內(nèi)耗；項(xiàng)目管理層面的標(biāo)準(zhǔn)化是站在總承包管理的角度，通過標(biāo)準(zhǔn)化的手段，使項(xiàng)目現(xiàn)場在保證安全、質(zhì)量、工期的前提下，提高生產(chǎn)效率，節(jié)約成本，確保母公司的利益。

（2）組織對Z公司本部工作標(biāo)準(zhǔn)的梳理可短時(shí)間內(nèi)提高本部執(zhí)行力，更好服務(wù)項(xiàng)目管理。按照標(biāo)準(zhǔn)化體系的設(shè)計(jì)，工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是體系的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，通過人和事的結(jié)合，達(dá)到對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位的理想狀態(tài)。理論上講，在制度、管理體系不完善的情況下，新成立的公司不宜確定工作標(biāo)準(zhǔn)。但管理手段的運(yùn)用都應(yīng)因勢利導(dǎo)、因地制宜。

Z公司成立后承接了兩個(gè)大型公路工程施工總承包，與母體公司擅長的承包項(xiàng)目類型相同，母公司關(guān)于公路工程項(xiàng)目管理制度、管理體系文件均可執(zhí)行或者參照執(zhí)行。在項(xiàng)目管理過程中，Z公司本部起到承上啟下的作用，其高效運(yùn)作，對項(xiàng)目實(shí)施起到非常重要的作用。因此，在Z公司制度、管理體系不健全的情況下，組織編制本部工作標(biāo)準(zhǔn)，將母公司原有的相關(guān)要求經(jīng)梳理后，在本部工作標(biāo)準(zhǔn)中做了適應(yīng)性調(diào)整。

工作標(biāo)準(zhǔn)分為決策層、管理層和操作層三個(gè)層次，每個(gè)層次分為通用標(biāo)準(zhǔn)和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。按國標(biāo)工作標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容要求（見圖2），Z公司根據(jù)實(shí)際需要做了調(diào)整，部分內(nèi)容示例見圖3。

圖2 工作標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容要求（GB/T1.1規(guī)定）

圖3 質(zhì)量副經(jīng)理工作標(biāo)準(zhǔn)部分內(nèi)容示例

其中，“責(zé)任與權(quán)限”應(yīng)貫徹執(zhí)行法律處法規(guī)、上級文件和公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，有效策劃，合理安排，按時(shí)保質(zhì)保量完成部門的工作任務(wù)。“檢查與考核”可結(jié)合各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)和本標(biāo)準(zhǔn)，對達(dá)標(biāo)情況檢查通過個(gè)人自評、直接上級復(fù)評，分管領(lǐng)導(dǎo)抽查方式開展。

Z公司的工作標(biāo)準(zhǔn)與個(gè)人業(yè)績考核掛鉤，短期內(nèi)還能起到提高工作效率的作用：一方面由部門主管對業(yè)務(wù)、流程進(jìn)行梳理和明確，部門業(yè)務(wù)人員無須在接口處理中花費(fèi)大量的精力，能專心做好本職工作，減少內(nèi)耗；另一方面，大量母公司體系外人員到崗后，雖對現(xiàn)有體系和制度不太熟悉，但可根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)即可開展工作，大大調(diào)動了勞動力的產(chǎn)出。

5 Z公司企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化遺留問題及設(shè)想

Z公司對于企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)仍處于起步階段，下一階段需進(jìn)一步思考如下問題：

（1）企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建立的策劃是個(gè)比較復(fù)雜的過程，應(yīng)充分考慮與母公司原有體系的搭接。Z企業(yè)這類型企業(yè)并不適宜按照單一管理體系、管理經(jīng)驗(yàn)的新生企業(yè)來設(shè)計(jì)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。Z企業(yè)借鑒了趙祖名提出的“板塊模式企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系結(jié)構(gòu)圖”的設(shè)置原則和結(jié)構(gòu)關(guān)系，并根據(jù)自身的需求做了調(diào)整，但是目前Z公司僅僅搭建了體系的框架，具體每個(gè)層次的標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)一步討論和完善。

（2）企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系策劃應(yīng)按照目標(biāo)明確、全面成套、層次恰當(dāng)、劃分清楚的原則，管理標(biāo)準(zhǔn)的梳理、編制可充分利用或借鑒國家、行業(yè)、母體公司現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)，體系文件并非越多越好，盡量精簡，并保證標(biāo)準(zhǔn)的唯一性和可操作性。

（3）工作標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)一成不變，特別是在Z公司這類業(yè)務(wù)類型復(fù)雜、產(chǎn)值規(guī)模大的新企業(yè)。一般情況下制度、管理體系文件不宜頻繁改動，若執(zhí)行上急需調(diào)整，可通過工作標(biāo)準(zhǔn)靈活處理，但組織應(yīng)建立相應(yīng)的編制、修改和發(fā)布的程序，以便控制。

（4）標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展一直離不開機(jī)械化和信息化，借鑒國外總承包企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，信息化與標(biāo)準(zhǔn)化的完美結(jié)合，大大提高企業(yè)的管理水平，Z企業(yè)意識到這點(diǎn)，逐步開展調(diào)研和引進(jìn)先進(jìn)的管理軟件等工作。

6 結(jié)語

正所謂“一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣品牌，三流企業(yè)賣產(chǎn)品。”企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化是現(xiàn)代化科學(xué)管理的基礎(chǔ)和手段，對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。Z企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化嘗試剛剛開始，在提高企業(yè)項(xiàng)目管理能力的道路上將繼續(xù)探索，希望為同行類似處于轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供借鑒。