房地產(chǎn)建筑項目進(jìn)度管理策略

吳建新

（上海信安申拓城市建設(shè)發(fā)展有限公司，上海 201103）

房地產(chǎn)建筑項目具有建設(shè)周期長、投資大、復(fù)雜性高、不易控制投資等特點(diǎn)，同時隨著人們生活水平的提高，人們對于房地產(chǎn)建筑項目提出了工期要快、質(zhì)量要高、成本要優(yōu)的更高要求。在此背景下，房地產(chǎn)建筑企業(yè)要想更好地適應(yīng)市場發(fā)展需要，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就必須強(qiáng)化對房地產(chǎn)建筑項目的進(jìn)度管理，制定有效管理策略。

1 房地產(chǎn)建筑項目進(jìn)度管理概述

房地產(chǎn)建筑項目管理主要是指在房地產(chǎn)建筑項目施工過程中調(diào)節(jié)各種控制約束條件，力爭實(shí)現(xiàn)利益最大化的過程。約束條件包括施工資源、資金投入多少、項目范圍、進(jìn)度計劃、質(zhì)量要求等。

房地產(chǎn)建筑項目進(jìn)度管理是房地產(chǎn)建筑項目的重要一環(huán)，主要是指結(jié)合房地產(chǎn)建筑項目實(shí)際情況有針對性地制定計劃，實(shí)際情況主要指成本、資源和項目需求等因素，然后根據(jù)制定的計劃管理項目，收集相關(guān)數(shù)據(jù)分析比較項目工程的進(jìn)度，查找存在的缺點(diǎn)和優(yōu)勢，特別是對延誤項目進(jìn)度的因素，制定有效解決方案，最終確保房地產(chǎn)建筑項目根據(jù)計劃進(jìn)度順利完成。

2 房地產(chǎn)建筑項目進(jìn)度管理中存在的問題

2.1 項目進(jìn)度計劃編制的問題

2.1.1 放大抓小，分層聚焦不到位

在房地產(chǎn)建筑項目中大量業(yè)務(wù)，特別是在在執(zhí)行計劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)部門需要跨部門溝通和協(xié)作，上下游、前后置部門間應(yīng)高效整體配合協(xié)作，但目前很多部門間缺乏有效的協(xié)調(diào)和溝通，有的是責(zé)任部門人員對上下游業(yè)務(wù)不熟悉，有的是未授予計劃協(xié)同人員應(yīng)有的職權(quán)，很難提高項目進(jìn)度跟進(jìn)、跨部門協(xié)調(diào)工作的效率，只能依靠部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)解決部門間的工作，在很多小節(jié)點(diǎn)上浪費(fèi)時間成本，部門間無法有效銜接，容易發(fā)生計劃脫軌的問題。

2.1.2 不能科學(xué)擬定項目節(jié)點(diǎn)工期

相關(guān)人員在制定項目節(jié)點(diǎn)工期時，僅根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來確定，把一些不確定因素分?jǐn)偟礁麝P(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，但未詳細(xì)論證和分析各節(jié)點(diǎn)工期的可行性，造成各節(jié)點(diǎn)時間不合理。盡管從計劃層面上能達(dá)到目標(biāo)責(zé)任相關(guān)要求，但在具體執(zhí)行時存在節(jié)點(diǎn)延遲執(zhí)行等問題。例如，竣工驗(yàn)收、證件辦理等易受外部因素影響的節(jié)點(diǎn)易出現(xiàn)滯后，進(jìn)而降低完成關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的效率，打亂預(yù)算管理工作的節(jié)奏，導(dǎo)致出現(xiàn)重大資金回籠周期延長風(fēng)險，嚴(yán)重的還會影響企業(yè)利潤水平。

2.1.3 未明確權(quán)責(zé)

在開發(fā)項目時，有些環(huán)節(jié)需多部門協(xié)同配合才能完成，因缺乏相對應(yīng)的部門關(guān)系權(quán)責(zé)、部門職責(zé)劃分，造成很多工作只能靠單個部門獨(dú)立完成，在加大工作難度的同時，降低了工作效率，更無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同推進(jìn)。

項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)項目運(yùn)營中的進(jìn)度管理工作，但現(xiàn)實(shí)運(yùn)營中常會發(fā)生下列問題影響整體項目進(jìn)度：成本簽證和設(shè)計變更影響工程進(jìn)度，報建影響開盤開工、招投標(biāo)影響工程進(jìn)場等。因此，需明確劃分項目責(zé)任和專業(yè)協(xié)同，將工程項目中的各項工作全面明確到各職能部門，清晰界定各部門工作交接界面。

2.2 項目進(jìn)度控制的問題

2.2.1 目標(biāo)時間長，容易弱化過程控制

大部分房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，存在很多不可控因素，過程復(fù)雜，容易導(dǎo)致控制目標(biāo)弱化，很難實(shí)現(xiàn)全周期全程控制，同時缺乏落實(shí)階段性激勵和會議管理，常常造成大量目標(biāo)“事后諸葛亮”的情況。

2.2.2 反復(fù)修改計劃執(zhí)行成果

在房地產(chǎn)項目運(yùn)作時，常出現(xiàn)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價反復(fù)確認(rèn)、設(shè)計變更效率不高、圖紙深化不到位等情況，缺乏標(biāo)準(zhǔn)和制度規(guī)定導(dǎo)致大量內(nèi)耗，在界定責(zé)任時各自推諉等問題，最終嚴(yán)重延誤項目進(jìn)度而卻不能有效追責(zé)。

2.2.3 缺乏調(diào)整計劃的敏感度

要想如期完成房地產(chǎn)建筑項目進(jìn)度計劃，需合理配置資源。目前在執(zhí)行項目時，仍未制定處理進(jìn)度滯后的相關(guān)預(yù)案，往往在問題發(fā)生之后，才開始想辦法解決，動態(tài)管理缺少前瞻性。在出現(xiàn)房地產(chǎn)建筑項目進(jìn)度滯后時，主動或被動調(diào)整計劃的敏感性不高，在注重責(zé)任追究的同時，對計劃喪失了指導(dǎo)性。

3 房地產(chǎn)建筑項目進(jìn)度管理策略

3.1 項目進(jìn)度計劃優(yōu)化

3.1.1 優(yōu)化進(jìn)度計劃管理流程

結(jié)合項目責(zé)任書，設(shè)立以A類一級節(jié)點(diǎn)計劃、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃、總控節(jié)點(diǎn)計劃為基礎(chǔ)，各職能中心、項目公司分解到月，構(gòu)成月度計劃的管理體系。

A類一級節(jié)點(diǎn)計劃，包括項目開工、土地摘牌、項目開盤以及項目交付四項，其在項目運(yùn)營中具有剛性特點(diǎn)，是集體監(jiān)控地產(chǎn)事業(yè)部能否完成經(jīng)營指標(biāo)的工具。

關(guān)鍵點(diǎn)節(jié)點(diǎn)計劃，選取具有里程碑作用的事件設(shè)為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃，可使寶貴、關(guān)鍵的高層時間在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上聚焦，防止分散管理精力。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃可績效考核各職能中心負(fù)責(zé)人和項目總經(jīng)理的工作。

總控節(jié)點(diǎn)計劃，總控節(jié)點(diǎn)計劃包括項目難點(diǎn)、項目瓶頸、重大費(fèi)用支出、多部門協(xié)同等，所有項目專業(yè)線條工作都要根據(jù)總控節(jié)點(diǎn)計劃時間倒排工期，確保項目進(jìn)度目標(biāo)按時完成。

月度計劃，房地產(chǎn)開發(fā)項目有關(guān)負(fù)責(zé)人在每月底按照關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃、總控節(jié)點(diǎn)計劃等制定本部門月度計劃，明確工作計劃的完成標(biāo)準(zhǔn)、完成時限、資源支持，同時由事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行審批。對于臨時增加的工作項目隨時加入月度計劃并組織實(shí)施。可根據(jù)月度計劃績效考核項目總經(jīng)理和職能中心負(fù)責(zé)人的工作。

3.1.2 網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化

首先，壓縮工作持續(xù)時間，具體步驟為：確定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃的計算工期和關(guān)鍵路線→比較要求工期和計算工期，考慮工期縮短問題→計算各項工作能縮短的時間，且選出關(guān)鍵工作→壓縮選出的關(guān)鍵工作持續(xù)時間，重新確定計算工期→當(dāng)計算工期調(diào)整后無法滿足要求工期時，可重復(fù)上述操作，直至工期無法再壓縮或滿足工期要求為止→計算工期調(diào)整后還無法滿足工期要求的，可要求申請修訂工期或調(diào)整原技術(shù)方案。

其次，對各節(jié)點(diǎn)工作穿插提效。一是修建性規(guī)劃報批。確定建筑設(shè)計方案后，對文本設(shè)計進(jìn)行修規(guī)，把制作文本時間由20天縮短到10天，報批時間由35天縮短到25天，該節(jié)點(diǎn)工期從55天縮短到35天。二是核定人防等級。在報批修建性規(guī)劃前，獲得人防建設(shè)設(shè)計要求核定書，通過修規(guī)后可再辦理人防等級決定書。三是審查施工圖。提前送審施工圖，將工期從35天縮短到7天。四是辦理《建筑工程施工許可證》。審查施工圖時間縮短后，辦理施工證時間可從50天縮短到30天。五是核實(shí)規(guī)劃。提前介入規(guī)劃核實(shí)工作，設(shè)置地庫、主樓和景觀三個核實(shí)期，穿插提效，將節(jié)點(diǎn)工期從60天縮減到30天。六是竣工備案。在驗(yàn)收項目時就開始準(zhǔn)備竣工備案材料，等獲得《質(zhì)量監(jiān)督報告》后用20天時間做完竣工備案，工期縮短10天。七是交房階段。在10天時間內(nèi)完成集中交房，交房時間太長，業(yè)主容易產(chǎn)生質(zhì)疑，工期縮短20天。

3.1.3 明確責(zé)任劃分

房地產(chǎn)公司可以明確劃分某項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的責(zé)任，細(xì)化落實(shí)到具體的部門，做到職責(zé)清、責(zé)任明，切實(shí)提高工作執(zhí)行落實(shí)效果。例如，A房地產(chǎn)公司H項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃責(zé)任分配如表1所示。

表1 A房地產(chǎn)公司H項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃責(zé)任分配圖

3.2 項目進(jìn)度控制優(yōu)化

3.2.1 事前控制

一是房地產(chǎn)公司按照集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和房地產(chǎn)項目具體實(shí)際進(jìn)行盤點(diǎn)，合理配置資源后把經(jīng)營目標(biāo)分解成銷售指標(biāo)，并作為房地產(chǎn)項目的經(jīng)營目標(biāo)；二是按照銷售指標(biāo)對房地產(chǎn)項目的A類一級節(jié)點(diǎn)進(jìn)行明確，同時根據(jù)以往企業(yè)開發(fā)項目建設(shè)周期對重大建設(shè)節(jié)點(diǎn)時間倒排工期；三是優(yōu)化和匯總各職能模塊節(jié)點(diǎn)完成意見，召開專題匯報會形成一致意見，經(jīng)批準(zhǔn)后作為房地產(chǎn)項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃；四是舉辦項目啟動會，企業(yè)決策層、各職能中心和項目公司對計劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行反復(fù)推敲，通過不同角度對風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行分析，制作規(guī)避風(fēng)險預(yù)案，制定實(shí)際項目進(jìn)展指引方針；五是印發(fā)項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃，作為各類專項計劃、總控計劃執(zhí)行的強(qiáng)制性綱領(lǐng)文件。

3.2.2 事中預(yù)警和糾偏

一是控制項目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)過程監(jiān)控目的。在推行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃過程中，可防止企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層將精力分散到細(xì)節(jié)中，導(dǎo)致關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)滯后的不良后果，該舉措反映了抓大放小的工作思路。二是控制項目總控計劃，掌控關(guān)鍵線路，確保開發(fā)周期。項目總控計劃具有更為細(xì)致的管理顆粒度，具有較大調(diào)整可能性，因此，在進(jìn)行項目進(jìn)度管理時應(yīng)保證總控計劃與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃、企業(yè)指標(biāo)要求和客戶工期要求一致。三是控制月度計劃，保證分解后的計劃落實(shí)。首先，查漏補(bǔ)缺部門計劃，查看分解的各類項目計劃是否已納入各職能中心、項目公司計劃。其次，對各職能中心完成月度計劃項目和時間進(jìn)行逐一核實(shí)，確認(rèn)能否滿足企業(yè)項目現(xiàn)場施工要求。再次，對于各節(jié)點(diǎn)計劃，按照計劃輕重緩急對分配權(quán)重的合理性進(jìn)行評判，要保證重點(diǎn)工作占比在一半以上。最后，本月前把會議決議、各部門互提計劃、重點(diǎn)臨時性工作都納入月度計劃中。

3.2.3 進(jìn)度中的動態(tài)調(diào)整

一是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃。因主觀原因造成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)嚴(yán)重偏離，項目公司可發(fā)起調(diào)整項目整體計劃的簽呈，經(jīng)批準(zhǔn)后，對內(nèi)部控制管理計劃進(jìn)行重新編制。并且運(yùn)營管理中要應(yīng)追溯造成該節(jié)點(diǎn)滯后的責(zé)任，對責(zé)任單位進(jìn)行處罰，若到時還未完成新目標(biāo)，要升級考核標(biāo)準(zhǔn)。二是總控節(jié)點(diǎn)計劃。主動調(diào)整：在項目管理目標(biāo)出現(xiàn)變化時，應(yīng)結(jié)合計劃進(jìn)行調(diào)整，重新編制總控節(jié)點(diǎn)計劃。被動調(diào)整：在推進(jìn)項目開發(fā)過程中，由于項目環(huán)境或其他原因造成原始計劃脫離項目實(shí)際情況時，應(yīng)修訂總控計劃，一般情況下不允許調(diào)整考核計劃，而要求項目公司通過并行、趕工等手段趕回進(jìn)度。三是月度計劃。按照月度例會調(diào)整計劃，先調(diào)整關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃，再重新編制總控節(jié)點(diǎn)計劃，最后編制月度計劃。只有在符合調(diào)整計劃條件下，提前由責(zé)任主體發(fā)起調(diào)整計劃審批，除此之外，一般情況下不允許調(diào)整，并在考核時要追究責(zé)任，進(jìn)行相應(yīng)處罰。

4 結(jié)語

總而言之，房地產(chǎn)企業(yè)可以采取優(yōu)化項目進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度控制等方式，做到事前控制，事中預(yù)警和糾偏，施工過程中實(shí)現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，全面強(qiáng)化對建筑項目進(jìn)度的全過程管理，順勢而為，最大限度地降低內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)增速提效的目的，切實(shí)提高建筑項目進(jìn)度管理的水平，使企業(yè)以最小的經(jīng)濟(jì)投入獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。