在亞馬遜，我們如何做決策

[美]杰夫·貝佐斯　[美]沃爾特·艾薩克森

提高決策的速度是非常重要的，也有一定的方法。如果真要斗膽為其他高管提些建議，我會提醒大家留心一件事，那就是避免初級管理者在決策制定上效仿資深高管——這是我在亞馬遜親眼看到的現象。這雖然無可厚非，但問題在于人們總是會仰望高層并加以效法。而且很多時候，這些模仿都是無心的。但這種效法的問題就在于當事人或許并未考慮到決策是分為不同類型的。

決策的類型有兩種。有些決策不可逆轉且事關重大，我們稱這種決策為單向門或一類決策。這些決策需要耐心而謹慎地制定。在亞馬遜，我經常會遇到扮演“首席減速官”的情況：“喂，在這個決策上，我希望你們用不同的方式再做17次分析，因為這事關重大且沒有回頭路可走。”問題在于絕大多數決策都不屬于這一類。絕大多數的決策都是一扇雙向門。

制定好這類決策后，你從這扇門穿到另一邊。如果事實證明你的決策有誤，你仍能夠退回原處。但是，大型企業——不是初創公司，而是大型企業——的情況卻是到了最后，所有決策都被套上了本應只用于不可逆轉而事關重大的決策的重量級方法。這無異于一場災難。

遇到需要制定的決策時，你必須得問清：“這是一扇單向門還是雙向門？”如果是雙向門決策，那就由一個小團隊或是某個決策能力很強的個人來完成。但如果是一扇單向門，那就用5種不同的方式進行分析。多加留心，因為對于這種決策而言，慢則穩，穩則快。

單向門式決策的制定不應一蹴而就。你應該尋求共識，或至少鼓勵深思熟慮、集思廣益。

除了弄清某個決策涉及的到底是單向門還是雙向門之外，另一個能夠有效加速決策制定的方法，就是傳授“求同存異，服從決策”的理念。你召集了一群滿腔熱忱的同事，這些都是公司所需的人才。每個人都心系公司福祉，如果不加小心，整個決策過程就可能變為一場消耗戰。耐力更強的一方最終勝出；到了最后，持相反意見的另一方干脆舉手投降：“就這樣吧，我已經精疲力竭了，就按你的方法來吧。”

這是世界上最糟糕的決策方法，不僅會讓所有人士氣低落，也會給你得出一個基本上是隨機產生的結果。讓較為高層管理者將問題上報給更資深的高管，這種方法要明智得多。存在分歧的決策需要立即上報。你不能任憑兩個初級管理者爭論一整年，把自己耗得精疲力竭。你需要給這些初級人員指出方向。

你的團隊實在爭執不下時，那就上報——立即上報。然后，作為資深高管的你在聽完各方不同意見之后，可以這樣說：“聽著，沒有人能確定這個問題的正確決策是什么，但我希望你們跟著我賭一把，我們就按這條路走。希望你們能真正做到求同存異，服從決策。”

值得一提的是，有的時候，這種分歧是發生在較為資深的高管和下屬之間的。下屬認定了一種方法，但高管非常希望用另一種方式來處理。在這種情況下，求同存異和服從決策的通常應該是級別較高的那一方。我就經常是求同存異、服從決策的一方。在某個問題上爭論了一小時、一天或一周之后，我會說：“知道嗎？我真的沒法同意這個觀點，但是你掌握的基礎信息比我更多，就按你的方式去做。而且我也向你保證，我絕不會放馬后炮。”

這種方法非常有助于心平氣和地解決問題，因為這表明了較為資深的一方擁有明辨是非的判斷力。這種判斷力非常寶貴，因此有的時候，雖然下屬掌握了較翔實的基礎信息，你也仍然應該予以駁回。但如何判斷，具體還是看你。有的時候你可能會這樣想：“我很了解這個人，或是我已經跟這個人共事多年了。這個人的判斷力很強，既然如此反對我的觀點，掌握的基礎信息又比我的更有說服力，那我就干脆求同存異、服從決策吧。”

（摘自《長期主義》）