高成長企業主導邏輯與價值共創適配演化
——小米縱向案例研究

周依芳 ，王 昶，周文輝

(中南大學 商學院，湖南 長沙 410000)

0 引言

新創企業快速成長現象引起學界和實踐界的廣泛關注[1]，越來越多的高成長企業為社會就業和經濟財富作出重要貢獻。這類企業不僅具有快速演變的組織結構，其發展也會促使運營模式發生變化，如平臺化和生態化組織[2, 3]，為企業價值創造和獲取帶來根本性變化。隨著我國移動互聯網和數字技術發展，數字經濟催生出大量機遇。高成長企業作為推動我國經濟快速發展的引擎[4]，應及時感知內外部環境，通過機會識別確定發展目標并制定持續增長的戰略決策。同時，企業在高速成長過程中普遍面臨戰略資源約束、政策變化和市場競爭等問題，需要動態調整其認知，進而吸引與其價值主張相匹配的利益相關者參與價值創造，緩解有限資源和市場競爭帶來的沖擊，突破高成長壓力[5]。但對于企業如何在動態環境下通過認知與行動的有效匹配實現高成長，現有研究鮮有探討。

在戰略研究中，主導邏輯被認為是企業完成目標或戰略決策過程中采用的思維模式，也被當作應對不斷變化環境的管理認知[5]。企業為了維持高成長，需要擴大資源獲取范圍，突破資源約束，優化冗余資源[6]。適時調整主導邏輯很大程度上能夠幫助企業突破資源瓶頸，而價值共創作為價值參與主體間實現互動合作與資源整合的組織行為，能夠有效突破瓶頸[7]。首先，在動態環境下，企業會根據市場環境和自身發展變化，在不同發展階段采取合適的主導邏輯以獲得持續競爭優勢[8]，通過價值共創整合內外部資源實現快速增長。顯然，學者們已經意識到主導邏輯與價值共創密切相關，然而現有文獻尚未基于企業成長過程視角對主導邏輯與價值共創的適配關系進行探究。其次，現有相關研究未涉及高成長企業這一特殊的企業類型，而探索高成長企業認知與行動對推動我國企業高成長，具有重大現實價值[9]。

綜上，本文基于企業主導邏輯和價值共創理論，通過小米科技縱向案例，探索多變環境下高成長企業主導邏輯與價值共創適配演化內在機理，對促進實體經濟與數字經濟有機融合，推動我國新舊動能轉換與經濟高質量發展具有重要指導價值。

1 文獻回顧

1.1 高成長企業

Penrose提出，企業成長理論是創業與戰略管理領域研究重點，可為高成長企業研究奠定基礎。高成長企業(High-Growth Firm，HGFs)通常被定義為成長速度超過平均成長速度，能帶來高效益，具有高增值作用的企業, 這一定義可為理解企業成長提供獨特的背景[10]。隨著我國數字技術日益普及，數字化帶來的連通性正加速市場動態進化，從而涌現出一批獨特的高成長企業。因此，高成長企業成為創業與戰略研究重點[11, 12]。現有高成長企業研究聚焦于3個主題：第一，將高成長視為一種結果。從組織視角出發，提出獨特的成長情境[13]，可獲資源[14]、企業戰略[15]、機會識別能力[16]、行業環境[17]會對企業高成長產生影響；從制度視角出發，研究不同政策對企業高成長的激勵作用[18]；基于基礎資源觀，提出企業資源獲取能力會影響其增長績效[19]。第二，將高成長視為自變量，研究高成長對組織內變化的影響，如驅動經濟和就業增加[20]。第三，將高成長視為過程，強調企業成長過程的異質性[21]。事實上，企業是資源的集合，其高成長是有效整合與利用資源的過程，而企業會不斷調整組織形式以適應市場變化，從而在高速運轉中實現快速成長[9]。梳理上述文獻可知，大多數學者基于靜態視角分析企業高速成長，較少考慮高成長企業異質性，更缺乏對企業高速成長動態過程的研究[22]。具體而言，現有高成長企業研究尚未涉及企業不同階段的具體戰略，但基于動態視角研究高成長企業如何通過獲取和利用資源，推動和維持自身快速成長，具有重要理論意義和現實價值。

1.2 企業主導邏輯

自Prahalad&Bettis[23]提出主導邏輯以來，戰略管理研究開始采用主導邏輯解釋企業制定各種戰略行動的前因，強調企業根據內外部環境變化調整主導邏輯的重要性。現有主導邏輯研究可劃分為3種流派：一是把主導邏輯作為一種結構，如知識結構[24]、能力結構[25]。這類結構作為感知過濾器，篩選環境中的信息用于企業戰略決策。二是認為主導邏輯是一種認知,將主導邏輯分解為認知與行動相結合的混合結構[26]，是企業在完成目標或決策過程中采用的思維模式。當外部環境多變時，企業需要將感知到的機會與資源進行分配，通過互惠價值主張與利益相關者建立聯系，而不同的戰略認知可能促使企業在戰略行動中選擇不同的資源分配與價值主張[27]。三是認為主導邏輯是一種慣例,強調主導邏輯是企業根深蒂固的習慣性運作模式[28],也是管理者在技術和產品開發方面進行概念業務化并制定關鍵資源分配決策的方式[23]。已有研究發現，在資源短缺和不斷變化的轉型經濟中，具有外部導向、主動性和簡單慣例的動態主導邏輯能夠顯著影響企業長期發展[29]。由此可見，企業主導邏輯研究主要關注基于主導邏輯的描述性分析，對動態主導邏輯轉換過程中的關鍵問題鮮有探討。事實上，企業往往難以適應主導邏輯調整，長期存在的路徑依賴、結構惰性和組織僵化導致企業對新的主導邏輯“水土不服”[8]，阻礙組織對結構變化的適應。因此，在企業快速成長過程中，有必要解決主導邏輯的動態調整問題。

1.3 價值共創

價值共創概念最早源于企業和消費者間的互動合作過程研究[30]，也有學者將價值共創作為企業行為，強調供應商、服務提供者和消費者之間互動合作與資源整合的作用[31]。現有價值共創研究主要基于3個視角：基于消費者視角的研究認為，價值不是積極的創造過程，而是嵌入于企業與消費者高度交互過程中[32]，即消費者結合自身可用資源和技能并基于企業提供的產品或服務，在互動中創造價值[33]；基于企業視角的研究關注企業與供應商間的價值共創，發現企業通過二元協作可以實現跨職能、跨公司團隊的組織互動，與供應商共同實現互惠價值主張[34]，并獲得必要的資源和能力，產品、解決方案或資源在供應商、服務提供商間充當潛在價值傳遞者；基于生態系統視角的研究認為，經濟社會參與者是價值創造的重要組成部分，能夠構成多元參與主體的網絡關系和生態系統[35]。信任、包容和開放的價值觀能夠促進生態系統價值共創，而異質性資源整合是促進生態模式系統資源共享和價值創造的重要因素[36]。價值共創參與者分為微觀、中觀和宏觀3個層次，其價值體現為系統內部和系統間的互動[37]。

1.4 分析框架整合

基于以上文獻回顧，本文根據高成長企業成長過程中的三大要素，基于“環境—認知—行為—結果”邏輯鏈，構建整合分析框架如下：企業根據內外部環境變化調整主導邏輯，使之與客戶及合作伙伴的價值共創形成動態適配，進而實現企業高成長。其中，內外部環境分解為機會窗口與成長壓力，主導邏輯分解為戰略認知和價值主張，價值共創分解為互動合作與資源整合(見圖1)。

2 研究設計

2.1 方法選擇

單案例研究抽樣選擇與研究現象高度相關的極端案例[38]。本研究聚焦高成長企業主導邏輯與價值共創動態適配演化過程，單案例研究是合適的研究方法，主要原因如下：①案例研究特別適用于分析“怎么樣”的問題[38]，符合本文研究問題；②在不同發展階段，高成長企業主導邏輯具有顯著特征，與多案例研究相比，單案例研究更適合對縱向共演過程進行深度探索和分析，通過觀察相互作用的時間和情境，能夠提煉出揭示復雜現象的理論或規律；③主導邏輯與價值共創的適配關系隱藏在復雜現象背后，采用單案例研究可以生動地描述兩者關系。

2.2 案例樣本

小米科技有限責任公司(以下簡稱為“小米”)是一家以手機、智能硬件和物聯網平臺為核心的企業，成立于2010年3月，僅用8年時間就成為世界500強，超越了阿里巴巴和騰訊的成長速度。2013年，小米開始快速布局物聯網，通過“投資+孵化”模式快速搶占家居物聯網的主動權，構建小米之家線下店面網絡，打通線上線下融合的新零售渠道。2018年，小米在香港主板上市，市值超520億美元，成為全球最大的智能硬件IoT平臺，MIUI系統月活躍用戶達1.9億。本文選取小米作為研究對象，按照以下標準：第一，適配性。遵循理論抽樣原則，企業在發展過程中具有顯著階段劃分，并進行相應的主導邏輯調整，能夠全面體現主導邏輯調整過程中的變化。第二，典型性。案例對象屬于數字經濟時代高成長企業的佼佼者，在全球新冠疫情肆虐的2020年，小米全年營收2 459億元，同比增長19.4%，凈利潤130億元，同比增長12.8%，對其它實體企業具有重要借鑒意義。第三，可獲得性。案例企業在自身發展過程中屬于話題企業，二手數據豐富，研究團隊與案例企業間有多種聯系渠道，便于一手數據收集。

2.3 數據收集與分析

為了揭示小米不同階段主導邏輯與價值共創適配演化過程，本文分兩個階段進行數據收集：第一階段，跨時段跟蹤觀察，通過參與式觀察，如小米線上社區觀察、小米之家現場觀察和非正式訪談，強化已獲資料間的相互印證；第二階段，于2019年3月對小米管理層、投資孵化生態模式鏈企業負責人及用戶進行一系列半結構化訪談，深入了解主導邏輯與價值共創過程，探討小米成長階段特征及其與利益相關者間的互動。針對半結構化訪談，詳細記錄所有文字，并及時對資料進行匯總和分類，對多次收集和多來源數據進行三角驗證，以確保案例數據的有效性。

3 案例分析與發現

根據小米主導邏輯動態變化，本文將小米高成長過程分為3個階段：初創期、成長期與擴張期(見圖2)。

圖1 整合分析框架Fig.1 Integrated analysis framework

圖2 小米大事記Fig.2 Xiaomi big events

3.1 初創期：通過爆品主導邏輯促進交互式價值共創，突破資源約束

初創期(2010—2013年)，小米在技術窗口和生存壓力的驅動下，遵循極致性價比的爆品主導邏輯，與消費者實現交互式價值共創，典型編碼示例見表2。

表1 數據來源與編碼Tab.1 Data sources and coding

表2 小米初創期編碼示例Tab.2 Coding examples of Xiaomi in the initial stage

(1)驅動因素：技術窗口和生存壓力。第一，技術窗口。2010年，移動互聯網的普及推動功能手機向智能手機轉變，3G技術升級促使小米決定避開處于紅海市場的傳統手機，專注藍海市場的智能手機。與此同時，消費升級使中國消費者迫切需要一款高性價比的手機滿足需求，而當時國內市場上以廉價山寨手機為主。第二，生存壓力。在智能手機領域，各大國外知名廠商已占據優勢地位，如何突圍搶占國內市場，并最大限度地降低企業運營成本，進而形成差異化品牌形象成為小米初創時面臨的主要問題。

(2)主導邏輯：市場認知和價值引流。該階段，小米主要圍繞市場痛點，集中核心資源實現智能手機單點突破，突出高性價比和參與感，本文將其定義為爆品主導邏輯，表現在兩個方面：第一，市場認知。通過對行業競爭與市場需求的識別，小米開始強調手機個性化與人性化，提出“用戶深度參與，產品每周迭代”的產品設計理念，并借助品牌社區內的意見領袖對潛在用戶進行需求判斷，精準把握產品使用痛點。第二，價值引流。小米堅持“為發燒而生”，先構建MIUI軟件系統再發布手機硬件產品，通過吸引眾多手機發燒友和極客參與產品研發，形成穩定的用戶流量和前期潛在用戶積累。

(3)價值共創：設計交互和消費者資源。基于爆品主導邏輯，小米采取互聯網思維積極吸引消費者，滿足消費者需求，并以極低的成本實現產品創新迭代與病毒式傳播，本文將其定義為交互式價值共創，具體表現為：第一，設計交互。首先，小米采取以消費者為核心的橙色星期五互動模式，讓消費者參與產品線上使用和測評并通過線上社區提交使用反饋，上述互動方式能夠極大地提高小米研發效率。其次，通過征召極客用戶并賦予其相關資源和權力優化產品設計，從而確保證產品個性化迭代。第二，消費者資源。一方面，小米鼓勵消費者參與企業經營各環節，將消費者作為企業外部研發團隊的一部分，借助消費者的力量實現品牌成長；另一方面，消費者自主參與產品使用經驗分享與互動，能夠降低企業在推廣和營銷過程中的溝通成本。

(4)結果。初創期，通過爆品主導邏輯和交互式價值共創匹配，小米可以突破新生弱性導致的資源約束，借助獨特的“粉絲文化”積累大量用戶，有效傳播和銷售其爆品，從而促進自身高成長。

3.2 成長期：通過平臺主導邏輯促進賦能式價值共創，激活資源冗余

成長期(2013—2015年)，小米在制度窗口和增長壓力的驅動下，遵循跨邊網絡效應的平臺主導邏輯，與生態鏈實現賦能式價值共創，典型編碼示例見表3。

表3 小米成長期編碼示例Tab.3 Coding examples of Xiaomi in the growth stage

(1)驅動因素：制度窗口和增長壓力。第一，制度窗口。2013年初，國家發改委發布《關于推進物聯網有序健康發展的指導意見》，物聯網成為戰略性新興產業的重要組成內容，物聯網紅利和智能化消費開始出現。第二，增長壓力。此階段，前期單點突破戰略帶來業務發展的局限性，小米必須尋找新的增長點。在集中精力發展主業的同時，分散人力資源和研發技術搶占物聯網市場，對于當時的企業來說得不償失。

(2)主導邏輯：合作認知和價值分配。此階段，小米嘗試以手機為基礎，通過盤活已有用戶資源，構建連接消費者和物聯網的新創企業網絡平臺，本文將其定義為平臺主導邏輯，主要表現在兩個方面：第一，合作認知。用戶是企業重要戰略資產，小米奉行“感動人心、價格厚道”的價值觀，沉淀了大量用戶群體，他們對小米平臺推出的系列新產品“愛屋及烏”。因此，小米計劃在平臺上聚集大量新創企業共同開發物聯網產品、服務和技術放大跨邊網絡 效 應。第二，價值分配。小米對現有企業資源進行重新配置，在企業內部建立生態鏈部門，為新創企業提供資金、渠道、流量等稀缺資源支持，采用投資不控股形式，吸引具有相同價值觀和發展愿景的新創企業加入生態鏈，共同搶占物聯網市場。

(3)價值共創：經營賦能和創業者資源。小米基于前期積累的爆品先鋒勢能，通過賦能新創企業并幫助其制造爆品，構建小米“護城河”，本文將其定義為賦能式價值共創，具體表現：第一，經營賦能。在平臺邏輯的指導下，一方面，小米憑借信息化能力輸出對新創企業進行協調，強化其關聯性；另一方面，基于物聯網規模化應用，提出“投資+孵化”的生態鏈合作方式，將自身從單純的手機企業打造成連接新創企業和消費者的創業孵化平臺。第二，創業者資源。小米憑借獨特的合作模式聚集大量創業者，創業者帶來的創新技術與創業團隊 可以為小米提供成長動力，小米谷倉學院創始人洪華說：“生態鏈企業會在產品、銷售、利潤、資金上反哺小米，讓小米變得更加強大和抗打擊。”

(4)結果。成長期，通過平臺主導邏輯和賦能式價值共創匹配，小米扶持新創企業，盤活自身冗余資源，通過投資而不控股的方式讓新創企業擁有更多自主權，共享技術構架、用戶數據和零售渠道，產生規模化復制粘貼效應，實現飛躍式成長。

3.3 擴張期：通過生態主導邏輯促進開放式價值共創，擺脫資源依賴

擴張期(2016年—至今)，小米在市場窗口和利潤壓力的驅動下，遵循互利共生的生態主導邏輯，與合作伙伴實現開放式價值共創，典型編碼示例見表4。

表4 小米擴張期編碼示例Tab.4 Coding examples of Xiaomi in the expansion stage

(1)驅動因素：市場窗口和利潤壓力。第一，市場窗口：中國手機消費市場從生存型消費市場轉變為品質型消費市場，企業開始運用數據分析預測和挖掘客戶需求，通過搭建線上線下網絡，為用戶提供極致的消費體驗。第二，利潤壓力：供貨品質問題和線下渠道競爭使小米產品銷量出現大幅萎縮，相關增值服務也未見成效，而推廣、研發和投資等投入不斷增加。

(2)主導邏輯：共生認知和價值挖掘。此階段，小米圍繞智能硬件通過大數據平臺連接價值鏈上下游客戶與合作伙伴，構成相互依賴的利益相關者共生網絡，本文將其定義為生態主導邏輯，具體表現為：第一，共生認知。通過對智能家居發展趨勢和產品核心場景的判斷，基于自身線下業務渠道拓展受限問題，建立“小米IoT開發者平臺”，為合作伙伴提供完善的硬件產品或場景應用智能化解決方案，進一步吸引硬件制造商加入生態網絡，形成完善的IoT平臺生態模式架構。第二，價值挖掘。2016年，小米成立官方直營線下體驗店，進一步強化用戶體驗感和滿足感，實現線上線下有機融合。通過實體與數字多渠道協同共生，小米聚集眾多生態鏈企業和合作伙伴，實現相互導流。

(3)價值共創：生態開放和大數據資源。在生態邏輯的背景下，小米與生態鏈企業、合作伙伴建立起基于產品、供應鏈、數據的依賴關系，通過資源共享促進多方共創價值增長，進而帶動整個小米生態圈快速發展，本文將其定義為開放式價值共創，具體表現為：第一，生態開放。2017年，小米發布開放戰略，一方面，引入更多第三方品牌產品并通過谷倉學院扶持第三方品牌獨立發展；另一方面，幫助傳統家電生產商接入物聯網協議、安全標準和模塊組件芯片，以融入小米物聯網平臺。第二，大數據資源。智能硬件作為消費者流量入口，可以幫助小米獲取更多消費場景數據，而消費者實際使用數據能夠傳輸至企業大數據后臺儲存，通過整合生態中消費者行為大數據，小米與合作伙伴進行數據共享，實現精準流量對接增值服務。

(4)結果。通過生態主導邏輯和開放式價值共創匹配，小米借助合作伙伴拓展線下渠道，擺脫對原有線上資源和生態鏈企業的依賴，建立小米智能硬件IoT共生生態系統，并利用人與物、人與人、物與物頻繁交互產生的大數據和解決方案反哺整個生態系統。

4 結語

4.1 結論

本文通過小米科技縱向單案例研究，基于企業成長過程視角探究高成長企業主導邏輯與價值共創適配演化機理，得到如下主要研究結論：

(1)在機會窗口與成長壓力的雙重驅動下，企業主導邏輯，即企業戰略認知和價值主張應根據對自身能力與結構惰性的研判進行動態調整。在戰略認知上，一方面，管理者通過企業能力評估，確定價值創造方向，確保認知與行動的一致性；另一方面，企業通過不斷引入利益相關者參與戰略決策，破解組織結構慣性帶來的組織僵化問題。在價值主張上，企業通過識別利益相關者需求并作出承諾以明確自身市場定位，從而有效配置內外部資源。由此，在創業期，高成長企業以爆品主導邏輯為主；在成長期，以平臺主導邏輯為主；在擴張期，以生態主導邏輯為主。

(2)針對主導邏輯調整，企業與利益相關者可以通過價值共創重新配置資源。在企業主導邏輯調整過程中，價值共創方式包括交互式價值共創、賦能式價值共創和開放式價值共創。在創業期，企業主要采取交互式價值共創突破資源約束；在成長期，企業主要采取賦能式價值共創激活冗余資源；在擴張期，企業主要采取開放式價值共創擺脫資源依賴。具體而言，在互動合作上，高成長企業借助移動互聯網和物聯網技術，促進多個利益相關者在知識、人才和數據間的互動，進而建立長期合作關系；在資源整合上，高成長企業聚焦重點資源，強調與利益相關者根據階段發展特征整合和配置資源，從而快速適應主導邏輯調整。

由此，本文構建高成長企業主導邏輯與價值共創適配演化理論模型，如圖3所示。

4.2 理論貢獻

(1)探索動態環境下促使高成長企業主導邏輯轉換的驅動因素，有別于現有文獻關注管理者對主導邏輯的影響，卻忽視了動態變化環境下高成長企業主導邏輯動態變化前因。現有文獻主要基于單一靜態主導邏輯，認為企業外部信息過濾和內部學習程序能夠影響管理者認知[30]，進而影響企業主導邏輯。本文研究機會窗口和成長壓力對主導邏輯的影響，突破了傳統理論框架，將主導邏輯研究提升至戰略層面。

圖3 高成長企業主導邏輯與價值共創適配演化整合模型Fig.3 Fit evolutionary integration model of dominant logic and value co-creation for high-growth firms

(2)從創業企業視角分析主導邏輯發展模式，從高成長企業視角研究創業期、成長期和擴張期的主導邏輯轉變，突破傳統基于產品主導邏輯、服務主導邏輯和顧客主導邏輯的研究范式，遵循企業成長階段特征，闡述主導邏輯的3種類型和關鍵構成要素，可為后續高成長企業主導邏輯研究提供新思路。

(3)搭建主導邏輯、價值共創與企業高成長間的橋梁，揭示高成長企業認知與行為間的適配關系。現有研究尚未探討高成長企業認知與行為的“知行合一”問題，而在動態環境下企業面臨高度不確定性風險，需要根據市場環境變化調整主導邏輯并協同多方價值共創行為，才能實現自身持續、快速增長。

4.3 實踐啟示

(1)剖析企業高成長過程中主導邏輯驅動因素及動態演化過程，為企業管理者決策制定提供依據。面對不確定性市場環境，企業要想快速搶占機會窗口并減少因自身局限帶來的成長阻礙，就不能墨守成規地遵循一種主導邏輯，而是要善于抓住機會窗口和成長壓力帶來的機遇，對企業主導邏輯進行調整。

(2)企業應結合不同發展階段的認知能力和戰略決策，通過選擇恰當的價值共創方式促進高成長過程中的資源整合和配置。在企業與利益相關者的價值共創活動中，價值不僅體現為傳統價值鏈上的產品或服務，也體現為技術與經營方式。企業與各利益相關者通過交互、賦能和開放實現資源整合，從而快速適應主導邏輯調整。

(3)主導邏輯和價值共創適配關系研究為企業實現主導邏輯與價值共創精準匹配奠定了理論基礎。企業管理者應順勢而為，根據自身發展階段特征選擇合適的主導邏輯以指導價值共創行為。

4.4 局限與展望

本文對高成長企業主導邏輯與價值共創適配演化進行了探索，但仍需進一步完善。首先，鑒于案例企業的極端性，本文采用探索性縱向單案例研究方法，在一定程度上可能降低結論的可復制性和拓展性，未來可以通過多案例方法提升結論的普適性；其次，僅從高成長企業視角研究主導邏輯與價值共創動態適配，結論是否適用于一般企業有待進一步探討。