經銷商的2023年：不做銷量做利潤

1998年，營銷專家金煥民老師與王榮耀老師曾經提出“不做品牌做銷量”的觀點，反響巨大。銷量與品牌互為因果關系，銷量起來了，自然就是品牌。

“不做銷量做利潤”，有了利潤，銷量不是難事。銷量與利潤互為因果關系。這是我提出的新觀點。

沒有利潤就是白忙活，經銷商就是要追逐利潤，銷量只是實現利潤的手段。那么，為什么銷量長期成為營銷主題？因為有銷量就有利潤，銷量是營銷當仁不讓的主題?，F在這個立論不一定成立了。過去多年，多少企業為了保住銷量，損失了太多的利潤，最終銷量也沒有保住。內卷就是這個意思。2023年是3年疫情后的第一年，很多人提出來“重啟增長”，鉚足了勁要做銷量。我不僅要問：重啟增長，還是重啟內卷？

內卷源于對銷量增長執著的爭奪。為什么執著于爭奪銷量呢？經銷商的目的是賺錢（利潤），有銷量就能賺錢（有利潤）。于是，經銷商的利潤目標轉化為銷量爭奪。

這正是經銷商目前困局的根源：為了追求利潤增長，拼命追求銷量增長。結果常常是：不僅利潤沒增長，銷量增長也沒實現。我們嘗試回到利潤的本源來看，除了銷量增長外，還有哪些方法可以實現利潤增長。

近十年，許多企業營銷幾乎沒什么進步，一個重要原因就是企業的目標簡單轉化成銷量增長了。經銷商要避免重啟內卷，就要找到利潤增長新路徑。

既然利潤才是企業經營目標，那么利潤從何而來？利潤三要素分別是銷量、價格、成本。銷量越大，利潤越高；價格越高，利潤越高；成本越低，利潤越高。這是小學水平的算術題，很簡單。但現實不是如此簡單。價格越高，銷量越??；價格越低，銷售越容易。所以，利潤三要素之間是有矛盾、有沖突的。

怎么解決矛盾和沖突？經銷商過去的經驗是：降價能增加銷量。于是，持續不斷地降價、促銷成為增加銷量的主要手段。這就是降價保銷量。成本與銷量之間也有矛盾和沖突。經銷商過去的經驗是增加成本能夠增加銷量，比如做更多的堆頭、陳列，比如給業務員更高的提成。這就是增加成本保銷量。利潤三要素中，不惜犧牲價格、成本去保銷量。因為以前銷量有較大的增長空間。改革開放40多年，其中有30多年銷量是持續增長的。

現在，過去的經驗突然失效了。降價和增加成本，不一定增加銷量，甚至維持存量都很困難。利潤三要素中，三個都在下降。因此，與其說是利潤三要素，不如說是處理“利潤兩對矛盾”的藝術。《矛盾論》告訴我們，有主要矛盾，有次要矛盾，而且主要矛盾和次要矛盾是可以相互轉化的。利潤三要素中，過去銷量是主要矛盾，抓住主要矛盾就行了?，F在的主要矛盾不是銷量，而是單價（產品結構）。提升價格，銷量下降也可以接受。

自改革開放開始到2013年，中國的GDP（Gross Domestic Product，國內生產總值）大約年均增長10%。GDP高速增長，就是因為對數量的需求極度旺盛。利潤三要素中，銷量是主要矛盾。抓住銷量這個主要矛盾就對了。因此，不怕成本高，不怕做促銷。促銷增加成本（費用），也增加銷量。為了增加銷量，不惜增加成本。2022年12月中下旬，業務員組織不起來，北京某經銷商放出大招：公司12月利潤全部歸銷售團隊。這是為了增加銷量，不惜加大（人力）成本。

經銷商增加銷量還有一個因素：廠家的階梯返利。哪怕經營利潤為零，也要增加銷量，反正有階梯返利。

總之，這個階段的經營簡化為一個詞：銷量。銷量是主要矛盾，其他是次要矛盾。一切經營工作都要為銷量增長讓道。銷量就是KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）的那個K（Key，關鍵）。

長期的銷量增長固化形成了習慣。習慣是不加思考的行為。影響行為的不是知識，而是本能和習慣。習慣可以是個人習慣，也可以是集體習慣。有銷量就有利潤，已經成為經銷商的集體習慣。

進化論是最重要的營銷法則。環境變了，一切都得變，冬天不能穿夏天的衣服。從老常態到新常態，是最大的環境變化。從追求數量滿足，到追求美好生活，這是定性的營銷語言。定量的營銷語言就是：1.GDP增速從10%降到7%左右，再降到5%左右，2022年GDP更是降至3%。2.快消品行業銷量封頂。全行業銷量封頂，憑什么你的銷量增長？白酒行業5年內以銷量噸位計下滑了一半，以銷售額計反而增長了。啤酒行業按噸位計銷量下滑了，但銷售額增長了。方便面行業，按包計銷量下滑了，但銷售額增長了?？傊芏嘈袠I進入數量下滑、銷售額增長的時代。數量下滑是大勢，是必然趨勢。廠家沒辦法，經銷商更沒辦法。

回到利潤三要素，當銷量不再是主要矛盾時，價格和成本成為主要矛盾。新的利潤增長，要圍繞價格和利潤展開。圍繞價格展開，就是賣高端；圍繞成本展開，就是賣白牌。圍繞價格和成本綜合展開，就是業務員從考核銷量到考核利潤。

說到高端產品，經銷商有兩大反應：量不大，不好做。高端產品銷量不大，份額不高，這是正?，F象。1件賣出10件的利潤，還怕銷量小嗎？3天不開張，開張一次管3天又如何？更何況高端消費者對價格不敏感，促銷無效。

行業銷量封頂是大眾產品的銷量封頂，也是高端產品的起步。1%的份額增長，也許能夠帶來10%的利潤增長。

高端產品的銷售要解決三個問題：第一，銷售場景。多數終端以大眾產品為主，老板不擅長推銷高端產品。因此，要找到賣高端產品的終端。這類終端非常少，但非常重要。因此，終端的分類管理，過去是按銷量分類，現在可能要有另一個標準—按高端產品推廣能力分類。第二，高端產品需要強認知。大眾產品往往通過廣告建立品牌認知，高端產品更強調體驗認知。因此，場景化體驗成為主要銷售途徑。第三，與大眾產品做深度分銷、強調堆頭與促銷不同，高端產品做體驗其實是2C（Consumer，消費者）動作。因此，深度分銷的2b（Business，這里指渠道中的零售商）組織不行了，要有2C組織。

經銷商增加利潤的另外一個方法可能多數人想不到，就是賣白牌。

所謂白牌，就是不知名品牌。早期白牌不好賣，千方百計想賣名牌?，F在名牌不賺錢，賣白牌反而成為贏利手段之一。經銷商過去也賣白牌，主要通過“名牌+白牌”的組合，以深度分銷的方法實現。

白牌能賺錢，取決于三個條件：第一，直連F（Factory，廠家）端。最好到廠家找白牌。賣白牌也是有技巧的。品質好當然是第一位的，溢價在商家才是關鍵。否則，賣便宜不賺錢，賣貴賣不動。第二，場景體驗，白牌變現。白牌當然不好賣，要賣好白牌，經銷商就要有快速認知品質的方法，場景化體驗就是如此。體驗是強認知，在賣場的體驗能夠快速變現。第三，要有面向C端體驗的新隊伍。我稱之為2C隊伍。傳統深度分銷的隊伍，已經習慣于鋪貨、促銷，2C隊伍主要是體驗。

名牌的溢價在廠家，白牌的溢價在商業環境。經銷商做的是白牌，零售商做的就是自有品牌。

白牌（自有品牌）的流行有兩大原因：一是產品品質的整體提高，過去名牌是品質的保障，現在產品的品質普遍不錯；二是零售商擔保，白牌有問題，不用找廠家，直接找零售商就行。

在深度分銷時代，做名牌的經銷商逐步淪為廠家的配送商，更有甚者，經銷商的業務員已經成為廠家直控的員工（誘餌是廠家發工資）。

做高端、做白牌，并不意味著排斥大眾名牌?！案叨?大眾名牌+白牌”，將成為經銷商既有規模也有利潤的產品結構。

直線思維解決不了的問題，用結構思維或許可以解決。銷量與利潤，這是直線思維。用大眾名牌做銷量，用高端和白牌做利潤，這是結構思維。銷量很重要。沒有銷量規模，分攤不了成本，無法形成對終端的影響力。利潤也很重要。沒有利潤，要規模何用？大眾名牌肯定要有拉鋸戰，避免不了，也不能不做，但不能指望名牌賺錢?，F在經銷商已經陷入“名牌不賺錢”的窘境。這很正常。高端產品沒有拉鋸戰，做成了用戶黏性強，利潤高。

白牌成為利潤源泉很多人想不到，同時，經營白牌的技術含量也很高。你能賺錢，對手不一定能賺錢。

賺對手想內卷也內卷不了的錢，賺錢就相對輕松了。但是，新產品結構與其說改變的是產品，不如說改變的是經營體系。首先，當然是改變產品結構。要改變推廣方法。過去是鋪貨與促銷，現在就要變成場景+體驗。無論是高端產品還是白牌，變現的關鍵在體驗。其次，要建2C隊伍。2b隊伍要實現對b端的常態化拜訪，一做客情，二做陳列理貨，三做政策溝通。這是常設隊伍。2C隊伍只要完成體驗就可以轉移，沒有固化區域、終端，是打運動戰的隊伍。有了2C隊伍，可以適當減少2b隊伍。但2b隊伍還是要有的。這樣就形成2b隊伍做渠道推銷、2C隊伍做渠道拉動的推拉均衡的隊伍。再次，要實現上述三點，需要上連F端，下連C端。上連F端需要經銷商走出去找好貨，下連C端需要2C隊伍在體驗過程中利用數字化手段，與C端建立關系，從而實現bC一體數字化。

快消品廠家的bC一體化沒有經銷商的在地化支持是不可能的，同時，零售店連接C端，沒有經銷商的在地化經營也是很難的。

1998年，營銷專家金煥民老師和王榮耀老師提出“不做品牌做銷量”，我今天提出“不做銷量做利潤”。觀點的背景值得思考。在大家都認為品牌很重要時，兩位老師提出“做銷量”為主訴求，并不是品牌不重要，而是相對于品牌建設的長期性、大投入，中國“渠道驅動”模式在做銷量方面效率更高，市場下沉和深度分銷就是重要方法。

在“不做品牌做銷量”的觀點啟發下，我與金煥民老師共同寫出了“增長三部曲”：《銷量為王》《持續增長》《讓增長改變命運》。銷量做大了，品牌自然就有了。銷量做大了，利潤自然就有了。企業追求的是利潤，但利潤目標轉換成銷量目標了。

不做銷量做利潤，終極目標仍然是利潤，但方式轉換成結構了?！案叨?白牌”就是產品結構。正如早期的渠道驅動效率更高一樣，現在的場景體驗認知效率更高。終極目標沒變，但中間目標和手段一直在變。金煥民老師曾說，哪怕我們提出相反的方法，背后的邏輯也是一樣的。“不做品牌做銷量”如此，“不做銷量做利潤”同樣如此。

作者：劉春雄，鄭州大學管理工程學院副教授，本刊高級研究員