領導底線心智對新生代員工創造力的影響：一個有調節的中介模型

袁 凌，譚志紅

(湖南大學 工商管理學院，湖南 長沙 410082)

0 引言

市場環境處于動態變化中，企業必須提高自身創新能力以應對挑戰。員工是企業創新主體[1]，而新生代員工具有強烈好奇心、獨特個性和高主動性人格[2,3]，其創造力備受學界關注。員工創造力不僅受到個體因素影響，而且與領導者這一關鍵情景因素密切相關。主要領導類型(變革型領導、交易型領導[4]、教練型領導[5]、真實型領導[6])對員工創造力的影響，已有研究都有所涉及，但鮮有學者關注領導思維模式的影響。從理論進展角度來看，僅從領導類型入手揭示領導對員工的影響機制是不全面的，領導思維模式也是影響員工工作態度和行為的重要因素[7]。領導底線心智是領導為確保實現底線結果(利潤、績效目標等)，而忽視其它事項的一種思維模式。強烈的底線目標導向會引致領導和員工采用各種方式實現底線目標，甚至以犧牲道德為代價，從而產生較多消極影響，如員工產生社會阻抑[7]、工作場所欺騙行為[8]、員工沉默行為[9]、親組織非倫理行為[10]、基于顧客導向的不道德行為[11]等。

當前關于領導底線心智的研究主要圍繞領導底線心智對工作結果、員工道德行為的影響展開，從認知、態度和行為過程入手梳理員工面對領導底線心智時的心理邏輯與行為取向，但關于領導底線心智如何影響員工創造力的成果較少。有研究探討了群體底線心智對群體創造力的抑制作用，揭示了底線心智與創造力的理論關聯[12]，但其從群體層次、心理安全的認知角度進行探討，對個體層次關注不夠，若從不同層次和角度入手，結論可能存在差異。有學者指出，領導底線心智將員工工作重點置于生產力、利潤等量化指標上，可能導致其它方面損失如員工創造力降低[7]。因此，有學者呼吁探究領導底線心智影響員工創造力的內在機制[13]。統計數據顯示，中國新生代員工(80、90后)占比為31%[14]。受市場經濟、計生政策和互聯網發展等多重因素的影響，新生代員工表現出高創新性、高學習能力、追求獨立自由等特點，對工作原則、倫理、信念具有多元化認知。這與領導底線心智追求單一底線存在沖突，而員工與領導間價值觀沖突會影響員工工作動機和后續創造性表現[15]。

創造力成分理論指出，創造力取決于個體內在動機、創造力相關技能和領域相關技能[16]，其中，內在動機是決定因素。內在動機是需求不斷滿足的過程[17]，馬斯洛需求層次理論指出，個體除5項基本需求外，還存在精神性需要。新生代員工更關注個人價值實現和精神追求[18]。職場精神力屬于精神性構念，是個體認同工作意義、團體和組織價值觀后產生的一種超越性體驗，包括工作意義感、團體互聯感、個體與組織價值觀一致性[19]，其實質是個體工作需求和動機[1]。自我決定理論指出，若員工3項基本心理需求(自主、關系和勝任)都得到滿足，則會產生自主內在動機，反之，員工會產生受控外在動機[20]。領導底線心智會營造強烈的競爭氛圍，致使新生代員工感到工作自主權缺失、同事關系緊張以及個體與領導、組織間存在價值觀沖突等，3項基本心理需求無法得到滿足，難以產生職場精神力內在動機。職場精神力是個體精神性動機之一，能有效促進創造力產生[21]，而精神性是激活個體創造力的重要動力[22]。

權變理論指出，領導有效性取決于領導者、被領導者與情境條件三者間配合關系[23]。新生代員工思想獨立不受約束，以自我為中心，表現出較強的獨立型自我建構特質[24]。根據特質激活理論，新生代員工的獨立型自我建構特質容易在底線驅動環境中被激活，致使其重點關注底線目標，重視獎勵和晉升，忽視工作意義、與同事和組織間聯系等，進而影響其創造力。同時，新生代員工以實現自我價值和精神追求為導向，尤其重視組織價值觀。具有高底線心智的領導關注單一價值，而新生代員工追求多元價值，兩者間存在沖突。有研究表明，個人—組織價值觀高度匹配是形成良好關系的“黏合劑”[18]，價值觀匹配度越高，新生代員工越容易對組織產生好感，弱化與領導間價值觀沖突，做出對組織有益的行為。

綜上，本研究基于創造力成分理論和自我決定理論，從新生代員工職場精神力動機視角，探究領導底線心智對新生代員工創造力的影響機制，同時，在權變思想的指導下，依據特質激活理論和個人—環境匹配理論，引入獨立型自我建構和個人—組織價值觀匹配作為邊界條件，探討新生代員工在被要求聚焦于單一底線目標時是否更加具有創造力。

1 理論分析與研究假設

1.1 領導底線心智與新生代員工創造力

在商業環境中，“底線”通常指與組織財務狀況相關的利潤指標。此后，學者對“底線”進行拓展并提出底線心智概念[25]。當領導具有底線心智時，會鼓勵簡單化思維，使得員工只關注特定目標，忽視其它因素如道德、環境責任和可持續發展等[26]。

員工創造力是指個體產生新穎且有用的觀點、思想、創意或事物的能力。創造力成分理論認為，創造性想法的產生需要滿足一定前提條件，如掌握相關領域知識和創造性技能[16]。新生代員工是指出生于1980-2000年間并已進入職場的群體[24]，具有自主探索和學習的主觀愿望，內在動機較強，能快速獲取知識和掌握新技能，喜歡開放自由的工作環境，注重尋求工作意義。

領導底線心智關注的底線目標通常是與財務相關的利潤指標，這些指標清晰、明確、可衡量，并且實現底線目標能獲得相應物質獎勵、職場晉升等。在長遠發展目標以及高主動性人格的驅使下，新生代員工只能通過實現底線目標證明自身能力以獲得長期發展資本。新生代員工結合底線心智傳達的信息，自主調控資源，將注意力和精力聚焦于底線目標[27]，抑制需長期投入和結果難以衡量的創造性活動，這無形中會阻礙新生代員工獲得創造力技能和領域相關技能。同時，底線至上的環境會使員工表現出較低學習目標導向[7]。新生代員工具有較高主動性人格和成就導向[28]，兼具功利主義價值觀，容易缺乏耐心，希望以快速高效的方式完成工作目標。在實現底線目標的過程中，新生代員工花費較少時間、精力提升個人知識和技能，抑制靈活思維和知識獲取能力，無法及時獲得專業領域內創造性知識和新技能。領導高底線心智會營造過度競爭氛圍，導致新生代員工產生高競爭性，將同事視為競爭對手[25]。為保持競爭力，新生代員工會故意隱瞞自身知識、技能，不僅阻礙和諧人際關系，而且不利于獲得多樣化知識和專業技能[29]，抑制新思想和創造性想法的產生。因此，提出如下假設：

H1：領導底線心智負向影響新生代員工創造力。

1.2 職場精神力的中介作用

職場精神力是個體認同工作意義、團體和組織價值觀后產生的一種超越性體驗，包括工作意義感、互聯感和組織價值觀一致性3個維度[19]。

自我決定理論是整合個體內在動機和外在動機的系統性動機理論，經過不斷發展完善，形成了多個相互關聯的子理論，其中，基本需求理論和目標內容理論與本研究密切相關。基本需求理論闡述個體具備的3項基本需求即自主需求、關系需求和勝任需求，以及3項需求對個體產生的影響。目標內容理論闡述個體追求的目標內容差異，主要包括內部目標(個人成長、歸屬感)和外部目標(名譽、金錢或避免懲罰)[20]。兩個理論的關聯點在于，個體追求的目標類型決定3項心理需求能否得到滿足以及差異化動機的產生。追求內部目標的個體容易體驗到任務樂趣和積極情感，進而產生內在動機，實施積極自主行為；追求外部目標的個體更容易產生抑郁和焦慮，進而產生外部動機，實施消極被動行為。在領導底線心智的影響下，新生代員工被迫努力實現底線目標，導致基本心理需求得不到滿足，無法產生職場精神力內在動機。

從自主需求來講，具有高底線心智的領導將財務目標置于優先地位[10]，而新生代員工期望的工作靈活性、自由的工作環境等[2]不在領導考慮范圍內。新生代員工的薪酬、職位晉升取決于其對底線目標的貢獻程度，而且不與領導合作會面臨懲罰[30]，這種自上而下、強制設定的外部目標會剝奪新生代員工工作自主權，無法滿足其對工作意義感的追求。

從關系需求來講，具有高底線心智的領導聚焦于目標，以結果為導向，為實現底線目標會采取各種方式，甚至以犧牲道德為代價[25]。新生代員工可能模仿領導工作態度和行為，參與過度競爭甚至采用不道德行為實現底線目標，導致無法與同事保持友好關系[26]，也無法體驗良性互動帶來的舒適感和互聯感。

從勝任需求來講，具有高底線心智的領導不重視員工能力培養和職業發展等長期投入，同時，領導底線心智帶來的過度競爭感會增加新生代員工不安全感和業績壓力，產生無法實現底線結果的擔憂。而且，新生代員工多元工作價值觀與領導單一底線價值追求相沖突，無法產生對領導的認同感。

綜上，在外部目標(底線目標)的影響下，新生代員工的自主、關系、勝任需求都得不到滿足，難以產生職場精神力內在動機。因此，提出如下假設：

H2:領導底線心智對新生代員工職場精神力具有負向影響。

自我決定理論表明，具有內在動機的員工更傾向于自主決定，因此，會更加積極主動，通過完成困難和有挑戰性的任務體驗成就感與控制感[20]。Amabile[16]指出，除創造力技能和相關領域技能外，內在動機對個體創造力的產生起決定作用。職場精神力作為個體精神性需求和內在動機，有效促進創造性想法的產生[22]。

首先，作為一種精神性資源，職場精神力促使新生代員工全身心投入工作，體驗工作目的和意義感。工作意義感是個人對工作角色的積極取向，能夠提高員工自主性和任務動機[31]，讓新生代員工體驗工作樂趣和勝任感，激發好奇心，主動收集多方信息，形成創造性解決方案。

其次，職場精神力的互聯感促進新生代員工提升創造力。在相互支持、真誠關懷的穩定關系中，新生代員工愿意維護和諧關系，強化積極角色認知，主動分享知識，并接受他人意見[12]。工作中遇到困難時主動尋求支持和幫助，出現錯誤時及時總結經驗和教訓。在相互交流中，迸發新的思想和創意，產生創造性想法。

最后，高個人—組織價值觀一致性，也能增強新生代員工創造力。新生代員工比較重視組織價值觀，當組織積極承擔社會責任和關懷員工時，新生代員工會認為組織具有道德良知，也能感受到組織對自己的重視，從而產生對組織的責任感和忠誠度[12]，進而產生回報組織的動機。因此，提出如下假設：

H3：職場精神力對新生代員工創造力具有正向影響。

綜上，職場精神力促進創造性想法的產生，而領導底線心智無法滿足新生代員工的自主、關系和勝任需要，抑制其職場精神力，使得新生代員工缺乏自主性和內驅力開展創造性探索。因此，提出如下假設：

H4：職場精神力在領導底線心智與新生代員工創造力之間發揮中介作用。

1.3 獨立型自我建構的調節作用

自我建構是心理學中的概念，反映個人對自己與他人關系的認知，分為獨立型自我建構和關系型自我建構。新生代員工具有多元價值觀，個性突出，以自我為中心，權威意識淡薄[2]，更多表現出獨立型自我建構特質[32]，重視自我思想、情感和行為表達。

具有高獨立型自我建構的新生代員工，注重工作自主和個人空間[24]，重視內在自我表達和滿足，而領導底線心智采用目標控制方式限制員工自主權，會引發新生代員工的強烈不滿，加劇領導底線心智與員工自主需求之間的矛盾。此外，高獨立型自我建構的個體具有較強利己歸因偏好，追求個人成就和自我滿足，當領導具有高底線心智時，新生代員工為了實現職業成就，可能采用非常規方式實現底線目標。高利己—低助人使命感的新生代員工，可能通過維護組織利益、隱瞞組織負面信息等親組織非倫理行為滿足自我成就需要。為了實現底線目標，會忽視他人感受，采用不合規方式，甚至損害同事利益，容易被排斥和孤立，感受到較低的職場精神力。綜上，提出如下假設：

H5：獨立型自我建構負向調節領導底線心智與職場精神力間關系。

同理，領導底線心智通過職場精神力對新生代員工創造力的影響也取決于獨立型自我建構水平。領導底線心智給新生代員工帶來的工作自主權喪失、同事關系惡化以及工作價值觀沖突，會因為高獨立型自我建構水平而加劇，引發新生代員工對領導的反感，從而降低職場精神力水平，使員工減少創造性投入水平。因此，提出以下假設：

H6:獨立型自我建構負向調節領導底線心智通過職場精神力對新生代員工創造力的中介作用。

1.4 個人—組織價值觀匹配的調節作用

價值觀是指導個人行為的核心信念，對個人心理與行為具有基本和持續影響[33]。新生代員工擁有相對充裕的物質條件，使其無需為了生存而奔波，在職場中會重點考慮是否認同組織價值觀。依據個人—環境匹配理論，選擇新生代員工最重視的個人—組織價值觀匹配度作為調節變量[34]。相關研究表明，個體與環境價值觀契合有利于產生積極態度和行為[18]，高個人—組織價值觀匹配能夠提升員工組織支持感，促進創新行為，提升工作績效。

高領導底線心智營造底線驅動環境，單一追求財務指標，背離“以人為本”價值理念，無法滿足新生代員工多元精神性追求。當個人—組織價值觀匹配度高時，新生代員工會充分理解組織愿景和使命，意識到個人目標與組織目標緊密相連，增強組織認同感，弱化對于直接領導的剝削感。原因在于，當新生代員工與組織價值觀契合度高時，會區別看待領導者價值觀與組織價值觀，他們傾向于認為組織價值觀是多元的，領導產生單一底線價值觀是個人選擇，與組織無關。新生代員工對組織未來寄予希望，更容易獲得滿足心理需求的機會，職場精神力也得到提升。當個人—組織價值觀匹配程度低時，無論領導與組織價值觀是否相似，員工與二者價值觀都存在沖突，員工無法理解和認同組織與領導，導致心理距離上升[18]，產生不滿和隔閡，使得職場精神力難以得到提升。綜上，領導底線心智對職場精神力的影響受到個人—組織價值觀匹配的調節，因而提出以下假設：

H7:個人—組織價值觀匹配正向調節領導底線心智與職場精神力間關系。

個人—組織價值觀匹配不僅調節領導底線心智與職場精神力間關系，而且調節職場精神力的中介作用。個人—組織價值觀匹配度越高，新生代員工認為個人目標與組織目標聯系越緊密，越能感受到自己對組織的重要性和工作意義所在，從而增加工作投入[33]，耐心應對困難與挑戰，有利于創造性想法產生。反之，當價值觀匹配度低時，新生代員工與領導、組織的雙重價值觀沖突會削弱其回報組織的動機和創造性投入，不利于創造性想法產生。因此，提出如下假設：

H8:個人—組織價值觀匹配正向調節領導底線心智通過職場精神力對新生代員工創造力的中介作用。

本文構建理論框架，如圖1所示。

圖1 理論框架Fig.1 Theoretical model

2 研究設計與方法

2.1 樣本選取與數據收集

本文相關概念都具有成熟測量量表，采用問卷調研方式收集員工認知數據。為了保證樣本代表性，選取湖南、湖北、江蘇等省從事金融服務、電子服務和制造業等行業的新生代員工為樣本，采用便利抽樣法和滾雪球抽樣法收集數據。首先，在武漢市一家金融企業小范圍開展預測試，取得總經理同意后，請人力資源主管在工作群發送問卷鏈接，預測試問卷結尾專門設計了開放式問題，收集被試對問卷的修改建議。共收到84份問卷，剔除填寫時間不超過2分鐘、不符合新生代員工定義、問卷填寫不完整的數據，得到56份有效問卷，預測試分析結果表明量表信效度達標。然后，根據被試提出的意見修改問卷表述，形成正式問卷。正式測試通過現場作答和線下作答兩種方式收集數據：第一，通過從事人力資源工作的同學和親友獲得多家公司人事、行政部門支持，幫助發放紙質問卷。發放問卷前，告知被試調研數據僅用于學術研究，保證問卷匿名性和保密性，消除被試顧慮。第二，利用社交媒體如微信、QQ、郵箱等，采用在線滾雪球方式向符合要求的調查對象發送電子問卷鏈接邀請作答，同時，請親友、在職MBA同學、同事在社交媒體分享擴散。電子問卷中說明了匿名和保密性內容，整個調研過程遵循員工自愿原則。

共收集得到712份問卷，剔除填寫時間不超過2分鐘、不符合新生代員工定義、存在明顯邏輯錯誤和內容有缺失的問卷，最后得到629份有效問卷，有效回收率88.34%。樣本結構方面，女性占57.6%，男性占42.4%；年齡方面，20～30歲員工占65.5%；學歷方面，本科是主體，占80.0%；工作年限方面，4～6年員工占49.1%；員工職位方面，普通員工占46.9%。

2.2 測量量表

本研究所采用量表均來自國內外頂級期刊中成熟量表，為符合中國研究情境，邀請1位教授專家和2名博士進行量表翻譯與回譯，以符合中國人思維習慣，保證量表表達準確性。量表采用李克特5點計分法，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。

(1)領導底線心智。采用Greenbaum等[7]設計的單維度4題項量表，張韞等[10]根據中國情境對該問卷表述進行了修正。本研究采用修正后量表，包括“我的直接領導只關心業務”等4個題項。量表Cronbach′s α系數為0.870。

(2)職場精神力。采用柯江林等[35]使用的3維度量表，宣星宇等[36]根據研究需要選取各維度中因子載荷高的5個題項。為了控制問卷題數和提高數據信效度，借鑒宣星宇等的做法。對于工作意義感維度，代表題項如“這份工作經常能給我帶來很大的精神滿足”；對于團體互聯感維度，代表題項如“我很感恩遇見目前這些同事”；對于與組織價值觀一致性維度，代表題項如“我的單位是一個具有道德心的組織”。量表Cronbach′s α系數為0.842，3個維度的Cronbach′s α分別為0.842、0.918、0.882。

(3)員工創造力。采用Farmer等[37]設計的個體單維度量表，包含“我會經常采用新的方法來完成工作目標”等4個題項。量表Cronbach′s α系數為0.838。

(4)獨立型自我建構。采用Brockner等[38]設計的量表，包含“我喜歡我的隱私”“我享受在各方面獨一無二及與別人不同”等5個題項。量表Cronbach′s α系數為0.866。

(5)個人—組織價值觀匹配。采用Cable等[39]設計的量表，包含“本單位的價值觀體系和企業文化與我生活中的價值觀比較匹配”等3個題項。量表Cronbach′s α系數為0.808。

(6)控制變量。參考以往研究，選取新生代員工性別、年齡、學歷、工作年限、職位作為控制變量。

3 數據分析與假設檢驗

3.1 共同方法偏差檢驗與區分效度檢驗

問卷均由員工填寫，容易產生共同方法偏差問題，因此，采用程序控制和統計控制削弱其影響。首先，問卷設計時通過匿名填寫、隨意編排題項、插入互斥題項等加以控制；其次，統計檢驗時運用軟件SPSS26.0進行Harman單因素檢驗，結果顯示抽取的因子數量大于1，總體方差解釋量為72.59%，且第一個因子的方差解釋量為22.68%，小于總體方差解釋量的40%，說明不存在嚴重的共同方法偏差問題。

利用軟件Amos23.0進行驗證性因子分析，對5個變量作區分效度檢驗，結果如表1所示。與其它因子模型相比，五因子模型擬合效果最好：χ2=1 406.12,χ2/df=3.36，CFI=0.911，IFI=0.911，TLI=0.901，RMSEA=0.061，均達到模型擬合標準，具有明顯區分效度。為了進一步排除共同方法偏差的影響，根據Podsakoff等[40]的建議，五因子模型中加入一個共同方法因子，考察擬合指標變化情況。結果顯示，相對于五因子模型，六因子模型擬合指標沒有顯著提升，其中，ΔCFI=0.009,ΔIFI=0.01,ΔTLI=0.003,指標變化量小于合格指標0.2；ΔRMSEA=0.001，指標變化量小于合格指標0.05，再次證明本研究不存在嚴重共同方法偏差問題。

表1 區分效度檢驗結果Tab.1 Difference validity test

3.2 描述性統計與相關分析

利用SPSS26.0統計軟件分析得到變量均值、標準差和相關系數，如表2所示。領導底線心智分別與職場精神力(r=-0.346，p<0.01)、創造力(r=-0.297，p<0.01)、獨立型自我建構(r=-0.251，p<0.01)、個人—組織價值觀匹配(r=-0.190，p<0.01)顯著負相關；職場精神力分別與創造力(r=0.252，p<0.01)、獨立型自我建構(r=0.204，p<0.01)、個人—組織價值觀匹配(r=0.303，p<0.01)顯著正相關；創造力分別與獨立型自我建構(r=0.115，p<0.01)、個人—組織價值觀匹配(r=0.087，p<0.01)顯著正相關；獨立型自我建構與價值觀顯著正相關(r=0.150，p<0.01)。變量相關性基本符合預期，研究假設得到初步支持。

3.3 假設檢驗

3.3.1 主效應與中介效應檢驗

假設檢驗之前，首先采用SPSS26.0軟件對數據進行標準化處理，再利用多元層級回歸方法檢驗主效應和中介效應，結果如表3所示。M1和M3是基于控制變量回歸的基準模型，加入后續變量后，領導底線心智對新生代員工創造力具有顯著負向影響(M4，β=-0.272，p<0.001)，H1得到驗證；領導底線心智對新生代員工職場精神力具有顯著負向影響(M2，β=-0.307，p<0.001)，H2得到驗證；新生代員工職場精神力對創造力具有顯著正向影響(M5，β=0.198，p<0.001)，H3得到驗證。為進一步驗證職場精神力的中介作用，將員工創造力作為因變量，在模型中依次加入控制變量、自變量和中介變量，結果顯示職場精神力對員工創造力具有顯著正向影響(M6，β=0.121，p<0.01)，而領導底線心智對新生代員工創造力具有顯著負向影響(M6，β=-0.235，p<0.001)，表明職場精神力在領導底線心智與新生代員工創造力間發揮部分中介作用，H4得到驗證。

表2 變量描述性統計與相關分析結果Tab.2 Descriptive statistics and correlation analysis of variables

表3 主效應與中介效應檢驗結果Tab.3 Main effect and mediating effect test results

為進一步驗證中介效應，利用Process程序中的Bootstrap方法對樣本抽樣5 000次，加入控制變量后，領導底線心智對員工創造力影響的總效應是-0.272 1，95%置信區間為[-0.346 0，-0.198 2],不包含0，說明總效應顯著；領導底線心智對創造力影響的直接效應為-0.235 0，95%置信區間為[-0.312 5，-0.157 6]，不包含0，說明直接效應顯著；領導底線心智通過職場精神力影響創造力的間接效應為-0.037 1，95%置信區間為[-0.065 8，-0.011 1]，區間不包含0，間接效應顯著。綜上所述，職場精神力在領導底線心智與員工創造力間發揮部分中介作用，H4再次得到驗證。

3.3.2 調節效應檢驗

為驗證獨立型自我建構和個人—組織價值觀匹配的調節作用，首先，將職場精神力作為因變量，并引入控制變量得到基準模型M7；其次，在M7基礎上引入自變量(領導底線心智)得到M8。在M8基礎上，分別加入獨立型自我建構、領導底線心智與獨立型自我建構的交互項，得到M11、M12，如表4所示。領導底線心智與獨立型自我建構交互項對新生代員工職場精神力具有顯著正向影響 (M12，β=0.087，p<0.05)，H5得到驗證。在M8基礎上引入調節變量個人—組織價值觀匹配得到M9；在M9基礎上加入領導底線心智與個人—組織價值觀匹配交互項，得到M10。領導底線心智與個人—組織價值觀匹配交互項對職場精神力有顯著正向影響(M10，β=0.089，p<0.05)，H7得到驗證。

為了直觀體現調節效應，分別在高于調節變量平均值1個標準差和低于平均值1個標準差的基準上繪制調節作用圖，如圖2、圖3所示。圖2顯示，隨著獨立型自我建構評分由低到高，領導底線心智對員工職場精神力的負向影響得到增強；圖3顯示，隨著個人—組織價值觀匹配程度由低到高，領導底線心智對員工職場精神力的負向影響被減弱。

表4 調節效應檢驗結果Tab.4 Moderating effect test results

圖2 獨立型自我建構對領導底線心智與職場精神力間關系的調節效應Fig.2 Moderating effect of independent self-construal on the relationship between supervisor bottom-line mentality and workplace spirituality

3.3.3 有調節的中介效應檢驗

通過SPSS宏程序Process進行有調節的中介效應分析，驗證獨立型自我建構和個人—組織價值觀匹配在均值加減一個標準差條件下的有調節的中介效應。在高獨立型自我建構情況下，領導底線心智通過職場精神力對新生代員工創造力的條件間接效應為-0.045 1，95%置信區間為[-0.078 8，-0.023 5]，不包含0；在低獨立型自我建構情況下，領導底線心智通過職場精神力對新生代員工創造力的條件間接效應為-0.024 8，95%置信區間為[-0.049 6，-0.005 8]，不包含0，表明條件間接效應顯著。在獨立型自我建構取高、低值時，條件間接效應都顯著，需進一步引入判斷有調節中介效應的指標Index，Index值為-0.011 3，95%置信區間為[-0.026 3，-0.000 6]，不包含0，表明有調節的中介效應顯著。與此同時，兩種情形的間接效應差異值為-0.020 2，達到顯著水平(95%CI=[-0.047 3，-0.001 2])。由此可見，職場精神力的中介效應受到獨立型自我建構的負向調節，即在領導底線心智與新生代員工創造力關系中存在被調節的中介效應，因而假設H6成立。

圖3 個人—組織價值觀匹配對領導底線心智 與職場精神力間關系的調節效應Fig.3 Moderating effect of person—organization value fit on the relationship between supervisor bottom-line mentality and workplace spirituality

同樣，在高個人—組織價值觀匹配和低個人—組織價值觀匹配情況下，條件間接效應分別為-0.022 5和-0.043 9，95%置信區間分別為[-0.047 1，-0.005 4]、[-0.076 5，-0.013 6])，置信區間不包含0，有調節的中介效應判定指標Index值為0.010 5，置信區間為[0.002 2，0.020 7]，不包含0，表明條件間接效應顯著。進一步，高低效應差異值為0.021 4，達到顯著水平(95%CI=[0.002 2，0.021 2])，表明有調節的中介效應顯著，職場精神力的中介效應受到個人—組織價值觀匹配的正向調節，因而假設H8成立。

表5 有調節的中介效應檢驗結果(N=629)Tab.5 Moderated mediating effect test (N=629)

4 研究結論與討論

4.1 研究結論

本文從領導思維模式出發，構建有調節的中介模型，探究領導底線心智對新生代員工創造力的影響，研究發現：第一，領導底線心智對新生代員工創造力具有顯著負向影響。領導底線心智強烈的底線目標導向，使得新生代員工致力于實現底線目標，阻礙創造力技能和相關領域技能的獲得。第二，職場精神力在領導底線心智與新生代員工創造力間發揮部分中介作用。領導底線心智潛在破壞新生代員工工作自主權、同事關系，造成員工與領導、組織間價值觀沖突等，抑制員工職場精神力內在動機。職場精神力低的員工從事創造性活動的驅動力不足，缺乏回報組織的意愿，抑制創造力涌現。第三，獨立型自我建構負向調節領導底線心智與新生代員工創造力間關系，即高獨立型自我建構的新生代員工面對領導底線心智時，感受到強烈競爭氛圍，體驗更低職場精神力水平，使得領導底線心智對員工創造力的抑制作用增強，反之亦然。第四，個人—組織價值觀匹配正向調節領導底線心智與新生代員工創造力間關系，價值觀越契合，新生代員工越認同組織，使得領導底線心智對新生代員工職場精神力的負向影響減弱，進而降低對創造力的抑制作用。

4.2 理論意義

(1)豐富了領導底線心智與結果變量相關研究，拓展了領導底線心智研究內容、層次和對象。現有研究尚未對領導底線心智與員工創造力間關系進行直接探討，本文以新生代員工為研究對象，從個體動機入手探究領導底線心智與創造力間關系，回應了相關學者對“探究領導底線心智與其它結果變量間關系”的呼吁。

(2)豐富了員工創造力前因研究。選取典型的領導思維模式——領導底線心智作為自變量，厘清其影響新生代員工創造力的作用機制，為促進員工創造力提供了新視角，豐富了員工創造力前因研究。結合新生代員工成長背景和工作價值觀追求，將職場精神力納入中介機制,證實領導底線心智通過職場精神力對新生代員工創造力產生間接影響,其中，“職場精神力—員工創造力”作用路徑，響應了有關學者的號召，證明職場精神力作為一種精神性力量，能有效促進個體創造力產生，為“利用精神性動力激發組織內創造力”提供了理論支撐。

(3)探討了獨立型自我建構、個人—組織價值觀匹配的調節作用，為有效厘清領導底線心智影響新生代員工創造力的邊界條件提供了證據。本文研究結論證實獨立型自我建構、個人—組織價值觀匹配在組織管理實踐中分別具有消極、積極作用，明確在何種情形下領導底線心智對員工創造力的消極效應可以得到抑制。

4.3 實踐意義

(1)組織應采取措施抑制領導底線心智的消極影響。第一，招聘管理者時，避免讓具有某些特質(馬基雅維利主義、自私自利)的候選人進入組織，因為具有上述特質的管理者容易產生底線心智思維模式。第二，設計和開設科學的目標管理培訓課程，讓管理層學習全面目標管理和目標平衡，避免過度關注財務績效指標而忽視社會責任、員工福利等其它重要目標。第三，廣開言路，設置順暢的建言通道，讓員工在遭遇不公時能及時有效向上層反饋。

(2)領導要通過積極的行為策略激發新生代員工職場精神力。第一，充分給予新生代員工工作自主權和決定權，避免采用強制的底線目標和懲罰措施。鼓勵新生代員工參與目標制定，協同個人目標和組織目標，使其為實現組織目標進行創造性努力。第二，堅持工作過程和結果并重，關注新生代員工職業成長，幫助其進行合理職業規劃，讓新生代員工產生工作目的感和意義感。第三，領導要適時關懷新生代員工，開展團建活動，營造和諧工作氛圍，增強員工間互聯感，促進相互學習和知識共享。

(3)降低新生代員工獨立型自我建構傾向，增強合作意識。當新生代員工具有較高獨立型自我建構特質時，更容易消極應對領導底線心智，導致創造力降低。組織可以采取措施(培訓、群策群力)弱化新生代員工獨立型自我建構傾向，增強團隊精神、合作意識，增加新生代員工開展創造性活動的關系資源和合作基礎。

(4)招聘認同組織價值觀的新生代員工。組建團隊和招聘員工時，通過人才價值觀測評等方式考察新生代員工與領導、組織價值觀是否一致。

4.4 研究局限與未來展望

本研究尚存在以下局限：一是橫截面調研數據制約了嚴格的因果關系推斷，后續研究可采用多時點縱向數據進一步驗證變量間因果關系。二是采用員工自我報告數據，容易產生共同方法偏差問題，雖然本研究采用程序控制和統計控制，將共同方法偏差控制在合理范圍內，但為了得到更精確結論，未來可考慮采用多源數據如領導—下屬配對數據作進一步探索。三是未來研究可以考察其它邊界條件如領導中庸思維、政治技能等，檢驗其能否減少領導底線心智的負面效應。