基于企業發展戰略觀的對標體系管理研究
——以A 研究所為例

戴萬田

中國電子科技集團公司第五十三研究所，天津 300308

1 理論背景

1.1 企業戰略理論

企業戰略即企業為實現長遠的經營管理目標，根據環境變化，依據自身資源和實力選擇合適的經營領域和產品，形成核心競爭力，并通過差異化戰略在競爭中取勝。現代管理學認為，企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，并將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略、產品戰略等多個層面的內容。邁克爾·波特總結出潛在競爭對手、現有競爭對手、供應商、購買者、替代品等5 種對企業戰略選擇影響較大的因素，進而形成波特五力模型[1-2]。

1.2 對標管理理論

對標管理指企業根據自身發展狀況，選擇行業內或行業外的一流企業為標桿，并將企業關注的重點與標桿企業進行比較分析，通過學習標桿企業的先進經驗和核心優勢，改善彌補自身不足，從而達到甚至趕超標桿企業水平，持續追求卓越業績的良性循環過程。對標管理理論最早是由美國施樂公司（Xerax）提出的，后續通過不斷探索和推廣，獲得全球工業企業廣泛認同，現已成為企業實現組織變革和創新發展的重要管理模式[3-5]。

2 基于企業發展戰略觀的對標體系構建

2.1 對標世界一流企業，建立“1+8”發展能力提升框架

為提升發展能力，首先確定“全面領先的戰略”總體目標；其次在波特五力模型的基礎上，結合2020 年國務院國有資產監督管理委員會提出的“對標世界一流管理提升行動要求”[6]，進一步拓展深化，在重大任務管控、市場開拓（潛在競爭對手）、項目總體策劃管理（替代品）、資源配置（現有競爭對手）、供應鏈管理（供應商）、質量及售后管理（購買者）、人才工作生態、數字化轉型等8 個方向確定了發展能力提升目標；最后通過召開內部務虛研討會、發放問卷等方式開展企業發展能力對標，形成了40項評價指標，建立了“1+8”發展能力提升體系框架（表1）。

表1 “1+8”發展能力提升體系框架

2.2 加強重大任務管控，確保規劃戰略目標達成

重大任務指對企業具有重要意義的任務，通常影響企業的長遠發展和戰略目標。

2.2.1 構建縱橫矩陣式戰略規劃群

在縱向上，將重大任務提升納入總體規劃；在橫向上，按照時間節點，形成重大任務年度計劃清單。采取“戰略變規劃、規劃變計劃、計劃變預算、預算變行動”的方式，形成“橫向到邊，縱向到底”的工作機制，即全方位多層次覆蓋，從企業的頂層戰略規劃任務逐層逐級落實到企業員工個人任務。

2.2.2 強化過程監控

成立重大任務協調管理、科技創新制度管理等領導小組，定期召開運營調度會，重點分析重大任務和經濟指標完成情況，重大議題由專項會議解決。

2.3 加強市場開拓，提升市場占有率

市場開拓是指通過拓寬營銷渠道、擴大產品銷售范圍等方式，開拓新的市場，實現企業經濟增長和利潤提升。

2.3.1 構建業務定位布局

立足新形勢，主動對接國家戰略，更好地履行新使命、融入新格局、拓展新空間，為提升企業發展能力提供精準的方向指引。

2.3.2 探索差異化市場開拓模式

對標華為等優秀企業開拓市場的成功實踐經驗，逐步實現對客戶的引領和市場重組；建立市場需求管理機制，成立市場需求管理團隊、市場和產品規劃團隊，建立良好的客戶關系[7]。

2.4 完善項目策劃機制，推進科研生產任務

項目策劃是指在項目實施前對項目進行全面、系統的規劃和設計的過程，確保科研生產任務達到預期目標。

2.4.1 開展一體化研發生產

基于市場和產品規劃需求，進行新產品、共性產品和技術的統一規劃，為形成“市場—技術—產品”的一體化價值鏈，研發面向用戶的產品提供有力支撐。

2.4.2 強化項目計劃管理

采用系統方法搭建科研生產架構，建立組織項目管理體系，強化項目策劃和風險管控，嚴格計劃狀態管理，實現項目全過程、全系統規范化管控，推進任務有序開展。

2.5 促進資源配置優化，提升基礎保障能力

資源配置是指通過有效和可持續的方式配置企業資源，最大限度挖掘資源利用價值，實現企業戰略目標，提升企業利潤。

2.5.1 統籌資源布局

優化資源配置結構，提高資源使用效率，進一步推動生產組織模式向標準化作業模式轉型升級，為后續大批量生產打好基礎。

2.5.2 提升數字化管理水平

提升數字化生產管理和數字化物流管理水平，進一步實現生產全流程的信息化和自動化，提高產品生產過程中的質量可追溯性與系統生產交付能力。

2.6 提高供應鏈采購效率，防控安全風險

供應鏈管理旨在協調、優化和監督產品或服務的生產和分銷過程，以最大程度提高效率、降低成本。

2.6.1 構建縱橫雙向管控網

建立從全體人員到全業務流程的成本管控響應機制，以關鍵成本構成為切入點，逐步重塑供應鏈管理體系，加強成本管控力度。

2.6.2 加強供應鏈管理體系建設

加強供應商管理，解析供應商成本管控各節點，建立供應商成本管控體系；建立綜合庫存成本概念，從庫存水位、訂貨點等角度采取措施，有效降低綜合成本。

2.7 推進質量管理及售后服務建設，做好售后服務保障

質量管理是指通過對產品、服務和質量管理全過程全流程的計劃、控制和改進，確保產品符合客戶預期質量標準和要求的管理活動。

2.7.1 完善質量管理的組成及運行機制

對原有的質量管理體系進行修訂完善，對科研生產流程進行再造優化；設置專業組，控制產品質量，保證產品實物質量穩定可靠。

2.7.2 重視售后服務保障

組建售后服務保障隊伍，提升售后跟蹤反饋速度，完善售后服務流程；搭建售后質量管理子系統，建立用戶檔案，有針對性地為用戶提供服務保障。

2.8 強化人才隊伍建設，建設戰略高層次人才體系

人力資源管理是指利用現代管理理念方法，管理培養人才，使其發揮出最大的潛能與價值，從而促進企業的發展與成功。

2.8.1 加強管理者隊伍建設

制定完善的企業選人用人制度，實施企業基層管理者綜合業績考核末位淘汰制；制定優秀年輕儲備管理者培養選拔措施，合理降低管理者平均年齡。

2.8.2 搭建人才發展平臺

基于勝任素質模型以及成就需求理論，嚴格控制管理崗位配置數，將優質人力資源向關鍵崗位聚集；暢通人才發展渠道，搭建人才多崗位鍛煉交流平臺。

2.9 加強數字化轉型，促進業務發展能力提升

數字化轉型是指利用信息技術，實現企業內外各項活動的高效協調管理，從而提高工作效率、促進企業創新發展。

2.9.1 加強系統整合力度

堅持信息系統和業務融合,支撐業務運營和發展；加強現有系統整合力度，降低建設和運行維護成本,推動信息系統深度集成、數據共享和應用深化。

2.9.2 實現數據驅動經營決策

建立看板系統，多角度進行綜合監控，構建可視化數據展示，實現以數據驅動經營決策，不斷擴大各個業務領域的信息化覆蓋范圍，進一步深化業務系統的應用。

3 A研究所基于企業發展戰略觀的對標體系實施

作為國家光電系統總體技術研究、產品研制與生產的一類研究所，A 研究所按照上述對標管理體系構建方式，對標美國洛克希德·馬丁空間系統公司（Lockhead Martin Space Systems Company，LMT）、英國宇航系統公司（BAE Systems）等國際一流企業光電事業部與國內一流研究所，明確了“建設光電領域一流研究所”這一總體目標，然后在8個方向重點發力，有效促進了A研究所的高質量發展，具體措施如下。

（1）在重大任務管控方面，打造“2+10+X”（2個總體規劃+10 個專項規劃+X 個子規劃）的規劃體系，發布科技創新相關14 項制度。

（2）在市場開拓方面，明確“三大核心產品群+四大技術群”，進一步加大市場開拓力度。

（3）在項目總體策劃方面，實施例會、總體工作會等協調機制，推進內部市場交易。

（4）在資源配置優化方面，設計生產線建設方案，調整生產管理組織模式，促進生產的轉型升級。

（5）在供應鏈管理方面，建立四級計劃管理體系，從源頭控制成本。

（6）在質量管理方面，梳理完善質量管理體系文件，實現文件本地化。

（7）在人才建設方面，實施“三個一百人才工程”“111 人才計劃”，培養引進高層次技術人才。

（8）在數字化轉型方面，建立一體化產品研發環境，實現數據聯動和鉆取分析。

通過基于企業發展戰略觀的對標體系構建，根據A研究所提出的“1+8”發展能力提升體系框架進行分數測算，A 研究所最終得分為82.7 分，與對標體系實施前的64.8 分相比，分數增長了27.6%。A 研究所收入、凈利潤、合同增速均創新高，滿足用戶需求的能力持續增強，客戶滿意度不斷提高，制度健全、系統完備、科學規范、運行高效的管理體系進一步完善，有效提升了效益、效率和運行質量，戰略規劃的牽引作用更加突出，企業組織架構與業務布局更科學，核心競爭能力大幅增強。

4 結語

本文以深化國有企業改革為背景，將企業戰略與對標管理相融合，在波特五力模型的基礎上，結合國務院國有資產監督管理委員會提出的“對標世界一流管理”提升行動要求，搭建了基于企業發展戰略觀的“1+8”發展能力對標管理體系，探索相關流程制度的設計，以此激發企業內生活力，并以大型科研院所為例，實證分析了對標管理體系模型的有效性，為對標體系的實施提供了思路，也為其他國有企業對標管理體系的建設提供了參考。

然而在規范化的全行業對標框架下，本文提出的對標管理體系仍然存在需進一步完善的地方。一是對標體系并非唯一，但受實際水平所限，目前僅以此對標體系為例，后續需要對對標體系的通用性進行深入研究；二是對標體系在具體執行過程和環節上還存在較大的改進空間，將在后續實踐中持續完善。