論設計院在牽頭EPC 項目中的優勢、困境與轉變

崔鳴誠

近年來，俗稱“交鑰匙工程”的EPC 工程總承包逐漸成為工程建設的主要發展趨勢。由于設計院具有人員配備素質高，工程投資控制力度大[1]，工程質量把控較強等先天優勢[2]，設計院牽頭EPC 總承包模式在市場中頗得業主的青睞。國內眾多設計院為適應行業發展和市場需求，在從傳統“設計—招標—施工”模式向設計院牽頭EPC 模式轉型的過程中做了大量的變革和努力，也逐漸在人員配備、技術創新、項目管理上積累了一定的經驗與優勢。但不得不指出的是，作為之前涉足較少的新型建設模式，設計院在轉型的過程也面臨著諸多困境與挑戰，不少設計院也為此付出了較高昂和慘痛的“學費”，甚至情愿保持不變而不敢輕易轉型。

本文根據相關資料，并結合筆者在某數據中心建設項目上的實踐經驗，從造價、質量、人員等不同角度分析了設計院牽頭EPC 建設模式的優勢及所面臨的困境[3]，并為破除這些困境提出一些合理化建議，以供業內人士參考。

1 設計院牽頭EPC 建設模式的優勢

1.1 成本及造價控制

首先，與傳統設計—招標—施工的建設模式相比，EPC 多采用總包“一口價”的招標及合同形式，造價專業在設計初步階段就介入進來，設計圖紙在確保設計質量的前提下，特別注重經濟性和成本控制，為業主有效控制了工程造價的同時，也為總包單位帶來了較為可觀的利潤。

其次，EPC 建設模式中，設計院深入一線生產，可隨時根據現場實際情況，利用自身的技術優勢，對設計方案進行合理優化，從而進一步節約項目建設成本。例如，在某數據中心建設項目中，根據先期地勘資料中的設計水位，由于抗浮設計配重需要，地下消防水池筏板基礎設計的厚度為800 mm。實際土方開挖后，發現實測地下水位遠低于設計水位。在邀請勘察單位進一步詳勘并確保施工單位具備成熟有效的排水降水技術后，筏板基礎厚度優化為400 mm，極大地節約了工程建設成本。

此外，部分EPC 建設項目中，設計院可以在項目前期階段協助業主完成可研咨詢，市場調研，報規報建等一系列工作。在項目建設過程中，設計院也可以利用其技術優勢和管理經驗，協助業主做好項目現場的進度控制、質量控制等工作，為業主有效節省了項目管理成本。

1.2 進度及質量控制

在傳統的建設模式中，設計院與施工單位之間缺乏直接的利益關系，導致兩者之間的溝通機會相對較少。信息傳遞往往需要通過作為第三方的業主來反饋，使信息傳遞的效率較低，且容易造成信息理解的誤差。此外，由于設計院與施工單位之間缺乏有效的溝通，可能會導致在施工過程中出現各種問題，例如設計變更、施工工藝的調整等等。這些問題可能會導致工期的延誤和質量的下降，從而對工程的建設造成不利影響[4]。

在EPC 總承包模式中，設計方與施工方成為了一個利益聯合體。這意味著設計人員需要常駐現場辦公，以便更好地了解現場施工的各道環節和工藝流程，能夠及時跟進并掌握施工現場的情況，對施工進度及質量進行及時監督和把控。此外，設計人員還可以在現場及時發現并糾正圖紙上的設計瑕疵，也能夠避免由于施工單位錯誤理解圖紙導致的返工、浪費等情況的出現。

通過這種方式，設計單位與施工單位之間的交流溝通能夠更加順暢高效。這不僅可以提高信息的傳遞效率，還能減少因溝通不暢造成的問題和浪費。因此，EPC 總承包模式在進度控制和質量控制方面具有明顯的優勢，使工程建設更加高效、穩定和可靠。

1.3 人才培養及企業發展

一方面，在EPC 項目實踐過程中，設計企業積累了豐富的行業經驗和實踐數據，培養出一批技術能力過硬、執行力強的EPC 建設團隊。這些團隊在EPC 建設模式逐漸成為主流的市場大環境中具有競爭優勢，能夠更好地滿足客戶的需求，提升企業的市場競爭力。另一方面，EPC 建設模式的特征要求設計人員深入一線施工現場，親身感受將圖紙轉化為實物的施工過程，并解決現場施工的一系列問題。這種實踐經驗可以豐富設計人員的實際工程經驗，有效避免“紙上談兵”。同時，通過感受多專業協同化工作，設計人員能夠主動學習，成為復合型設計人才。這不僅對個人的職業發展具有積極的推動作用，也有利于企業的業務開展。

2 設計院在所牽頭EPC 建設模式中面臨的困境

2.1 設計院對項目的掌控力不足

當前，絕大部分設計院的主要業務和人才儲備仍聚焦于設計領域，其在施工技術、施工管理等方面的經驗和實力仍然相當薄弱。因此，在實際建設過程中，與項目施工較為密切的崗位依然由施工方擔任，導致設計院對項目的施工過程缺乏足夠的掌控力。在項目建設過程中，設計院容易受到施工方的影響，被施工方“牽著鼻子走”，從而不能完全發揮其對項目成本、質量及進度的控制作用。此外，由于設計院在施工技術和管理方面的經驗和實力相對薄弱，其在對施工方的監督和管理方面也存在著一定的難度。

2.2 設計院在項目中的商務風險意識有待加強

設計院作為項目的主要牽頭方，通常會面臨一些商務風險。其中，總包合同的風險是一個重要的問題。由于EPC 項目總包合同多采用總包單位或聯合體一口價的形式，設計院在開展商務工作時需要面對一系列的風險。首先，由于設計院對施工管理和總包業務的經驗相對缺乏，容易導致工作界面劃分不清、權責利不對等的情況出現。這可能會導致在項目建設過程中出現利益剝奪感，使設計院的工作積極性受到打擊。以設計優化為例，設計院可以利用自己的技術優勢優化設計方案，從而節約項目建設成本。然而，這種節約成本所產生的項目利潤通常更多地流向施工方，而設計方為優化設計方案付出的人力與時間成本往往需要自己承擔。這種利益剝奪感會極大地影響設計院的積極性和主觀能動性，使其在優化設計方案時可能會更加謹慎。

2.3 設計人員對于項目設計過程中的身份轉變意識亟待提高

在傳統建設模式中，設計人員往往以“交作業”的心態完成設計工作，過于注重設計本身，而缺乏全局意識、成本控制意識和工程進度意識。在EPC 總承包模式中，設計人員的身份發生了轉變，需要更多地考慮項目的整體利益和長期發展，而不僅僅是設計本身。

以某數據中心項目為例，設計院除設計工作外，還承擔了協助業主報規報建等項目手續工作。但是，設計院對當地報規報建流程的復雜性估計不足，導致報規報建進程嚴重滯后。這不僅影響了項目的進度，也給業主帶來了額外的成本壓力。再如，該項目采用了“土建先行，機電后續深化”的建設方略。但由于部分機電設備條件遲遲無法與業主達成一致，機電專業的設計人員仍然陷于“提全條件，出完整圖紙”的傳統設計模式的桎梏中，導致在機電施工單位已經進場做好施工準備時，仍無法提供可供前期施工的機電圖紙。這導致了施工進度的延誤和成本的增加。因此，對自己身份的轉變意識不足，造成的教訓是最為深刻的，也是設計單位在建設過程中付出“學費”較多的地方。

2.4 設計人員對于駐場辦公的興趣和意愿不高

設計人員駐場辦公是一種挑戰和機遇并存的選擇。通過深入現場施工一線，設計人員可以豐富自己的工程實踐經驗，更好地理解施工過程中的細節和難點，提升自身的設計水平和解決問題的能力。這種親身經歷的學習方式，能夠促使設計人員主動學習，提高專業素養，成為懂設計、懂施工、懂管理，多專業融合的復合型人才。這樣的經歷和能力的培養，對于設計人員的職業生涯發展也是非常有利的。

然而，在現實中設計人員對于駐場辦公的興趣和意愿并不高。一方面，城市中的生活和工作環境相對優渥，而項目現場往往比較艱苦，這對設計人員的身心都是一種挑戰。另一方面，項目現場往往距離設計人員工作生活地區較遠，長時間駐場工作意味著其較難照顧到自身家庭，這對于設計人員的家庭生活也會帶來較大的影響。此外，駐場辦公需要設計人員離開熟悉的工作環境和生活圈子，面對全新的挑戰和壓力，這對一些設計人員來說可能是一種心理上的負擔。綜上所述，雖然駐場辦公對于設計人員的職業發展具有重要意義，但實際操作中，設計人員對于駐場辦公的興趣和意愿并不高。

3 設計院在所牽頭EPC 建設模式中的轉變建議

3.1 加快人才梯隊建設，打造精品化EPC團隊

針對設計院在施工技術、施工管理等方面的經驗和實力相對薄弱的情況，加快人才梯隊建設是關鍵。為此，一方面，設計院應該積極招攬具有豐富施工經驗和項目管理經驗的人才加入，通過社會層面的招賢納士，吸引更多優秀人才加入到EPC 團隊中。這些人才可以帶來更豐富的經驗和知識，提高團隊的整體素質，從而更好地滿足EPC 項目的需求。

另一方面，設計院可以采用學習培訓、項目實踐等多種手段，促使傳統設計人員積極轉型，培養內部的EPC 方向的人才。通過培訓和學習，設計人員可以更好地掌握施工技術、施工管理等知識，提高其在EPC 項目中的能力。在人才梯隊建設方面，設計院應該注重培養年輕人才，為其提供更多的機會和平臺，激發其潛力和創造力。同時，設計院還應該建立完善的激勵機制，鼓勵人才創新和進步，提高其積極性和主動性。

通過以上措施，設計院可以盡快搭建起一個設計能力過硬、工程經驗豐富、執行力強、敢打敢拼的精品化EPC 建設團隊。這個團隊將能夠更好地滿足客戶的需求，提供更優質的服務，推動設計院的快速發展。

3.2 提高風險意識，發展戰略伙伴

在簽訂總包協議，特別是項目聯合體內部協議時，需要對項目可能存在的風險進行充分估計，并對工作界面的劃分盡量清晰明確，以減少利益剝奪感。為了有效規避可能出現的風險損失，提高設計工作的積極性和能動性，可以通過專用條款明確，對于項目設計優化節約成本而產生的可觀利潤，設計單位可以按照一定比例進行分配。

此外，積極發展構建戰略伙伴關系也非常重要[5]。與質量過硬、作風良好的施工企業達成戰略合作協議，可以減少磨合期，減小聯合體內部沖突概率，互惠互利，為雙方帶來更大的商業價值和發展前景。需要注重相互信任和溝通，建立良好的合作基礎。可以通過定期召開會議、共享信息和經驗等方式，加強雙方的了解和信任，從而更好地協調工作，共同應對項目中的各種挑戰。同時，還要根據實際情況，制訂合理的合作方案和利益分配機制，以避免風險和損失，實現共同發展和雙贏的局面。通過建立戰略伙伴關系，可以在新的項目中更快地適應和融入，更好地發揮各自的專業優勢，共同推動項目的成功實施。

3.3 建立完備的獎懲機制，加快設計人員意識轉變

建立完備的獎懲機制是促進工程設計人員意識轉變、提升設計質量和效率的重要手段。這一機制的建立需要明確規定獎勵和懲罰的依據和標準，以確保其公平、公正和透明度。對于因自身原因對工程進度、成本和質量造成不利影響的設計人員，應進行適當的懲罰，如警告、記錄不良信用、扣減獎金等。在實施懲罰的同時，也要提供引導和幫助，幫助他們找到問題所在并改進。

對于主動優化設計方案、推動工程進度和節約建設成本的設計人員，應給予一定獎勵[6]，如頒發優秀設計獎、提供額外的獎金或升職機會等。通過這種獎勵機制，可以鼓勵更多的設計人員積極參與到優化設計方案、提升工程質量的行動中來。

此外，還需要注重教育、培訓和引導的力量，幫助設計人員看到自我身份意識轉變的重要性，激發他們主動參與的積極性。同時，需要構建有效的反饋機制，以便收集設計人員對獎懲機制的意見和建議，及時發現問題并進行改進。

3.4 激發員工一線工作意愿

首先，建立合理的輪崗制度。通過鼓勵不同專業的設計人員輪流前往項目現場辦公，可以平衡工作量和壓力，減少單個設計人員長時間駐場辦公的負擔。輪崗制度還可以為設計人員提供更廣泛的工作機會和經驗，促進不同專業之間的交流和合作。

其次，提高出差補貼標準。對于長時間駐場辦公的設計人員，應該給予適當的出差補貼，以補償其在項目現場辦公所面臨的艱苦環境和離家的不便。這可以激勵更多的設計人員愿意前往項目現場工作，并提高員工的工作滿意度。

另外，在產值分配、升崗及表彰等方面給予一定的傾斜。對于在項目一線表現出色的設計人員，應該給予更多的獎勵和機會，這些激勵措施可以激發設計人員的競爭意識和工作熱情，鼓勵其更好地服務于項目一線。

最后，關注員工的心理波動。長時間駐外的工作可能會對設計人員的家庭生活和心理健康產生一定的影響。因此，應該建立相應的疏導機制，關注員工的心理狀態，及時進行溝通和心理疏導，幫助解決困難和問題，從而緩解員工的心理壓力和波動。

綜上，通過采取以上措施，可以激發設計人員駐場一線工作的意愿和熱情，提高員工工作積極性和投入度。

4 結語

設計院牽頭EPC 總承包模式已成為工程建設的必然趨勢，廣大設計企業必須抓住機遇，打破傳統設計建設模式的藩籬，補強自己的短板，克服自身在EPC 建設過程中面臨的困境，帶領企業盡快成長為數據中心建設市場中的中堅力量。