韓志：出版仍然是冒險者的樂園

記者｜黃璜 譚睆予

這3 年沒有停止思考的人，我覺得未來3 ～5 年他一定會活得更好。

未讀正處于雙重“轉折點”。

一方面，這家已然走過初創階段的出版企業，經歷過企業生死的考驗，年出版品種過百，很難再用“小而美”的視角看待，處于邁向成熟企業的邊界線上。但創始人韓志仍然對公司擁有絕對的影響，這個時候需要脫離大眾出版企業常見的“創始人”依賴嗎？

另一方面，未讀與行業同樣站在疫情影響消弭后的拐點上。疫情3 年中，最難的時候，創始人韓志和管理層連續3 個月都不拿工資。回想起那段日子，韓志直言“都不知道是怎么過來的”。但最終他們還是扛過去了。如今，站在新周期的起點上，未讀又將如何尋找新的市場機會，重新定位自己？

對于未讀這樣一個中小型書企而言，想要再上一個臺階，勢必要求更大的產出規模，以及更高效的管理和制度建設。事實上，韓志在這幾年始終沒有停止這方面的思考與實踐。在他看來，隨著讀者需求的變化越來越快，出版業以往的那套思維模式和工作模式已經不太夠用了，因此他在不斷思考未來3 ～5 年讀者的需求在哪里、該如何滿足等問題的同時，也在積極實踐能最大限度釋放生產力的新型生產關系。從當前的成果來看，這些實踐是卓有成效的。

“疫情3 年帶給這個行業最大的價值，可能是給了真正有心于長期從事這個行業的人一個很好的反思期和改革期。這3 年沒有停止思考的人，我覺得未來3 ～5 年他一定會活得更好。”韓志就是那個一直在思考的從業者，在與《出版人》雜志的對談中，他幾乎是傾囊相授地分享了自己對行業、對未讀以及對未來的思考與洞見。

疫情三年沒有停止思考的人，未來一定會活得更好

《出版人》：2022 年整體圖書零售市場10%左右的下滑，對于大眾出版企業影響很大，但未讀這幾年一直都比較低調。大家不免會好奇，你們現在究竟過得怎么樣，疫情對你們有什么影響？

韓志：我們還可以。從業績上看，2022 年應該是近3 年內最好的一年。

從公司歷史上的數據來看，我們業績最好的其實是2019 年，2020 年2 月過春節突然暴發疫情，對公司而言是一個很大的挑戰。現在我們的一些數據比2019 年好，但從規模上來講，還是有一點點差異。所以說疫情怎么著也會有3 ～4 年的影響，尤其是像我們這種本來家底就很薄的。

疫情對我們最大的打擊實際上是現金流。因為2019年那么大步伐地去提高規模、投產，把手上能用的現金全都用進去了，是希望接下來3 年能夠進入一個快速的滾動階段，但是2020 年疫情一來，就戛然而止了。

現在回頭再看，我們都不知道2020 年是怎么過來的。2019 年的回款達到了公司史上最高的狀態，但是2020 年僅有一半，我們竟然還活下來了，算是一個奇跡。

過去兩年我們緩過勁來了，再重新往前跑，到去年已經基本回暖，今年再好一點的話，能超過2019 年的峰值狀態。

這3 年其實也讓我想明白了一些問題，就是還在這個牌桌上的同行們，未來的3 ～5 年競爭一定會越來越激烈，但凡做得不好，你就存在著被淘汰、被擠出牌桌的可能性，這是毫無疑問的。而這3 年沒有停止思考的人，未來的3 ～5 年他一定會活得更好。

《出版人》：行業信心的低點實際上是2022 年三季度后。目前隨著疫情的放開，大家的信心有所回暖，會期待今年有一個比較好的增長和恢復。依您判斷，零售市場大盤已經觸底了嗎？

韓志：分上游和下游兩個不同的層面去看，上游就是出版方，大盤上來講，對上游的變化不會太大。

上游的出版方雖然經常被迫在家待著，但是該簽選題簽選題，該做書做書，都沒閑著。尤其是最近一段時間，大家都在放明年的新書預告，你會發現大家都斗志滿滿，讓我覺得進入了一個新的黃金時代。

但是從下游市場、從銷售端來看，這個事不太好說。

未來一兩年，傳統的批銷渠道應該是要回暖的，不能再差了，但凡活下來的，如果未來兩三年不能夠回暖，它的商業模式本身肯定是存在問題的。

但是線上零售，包括電商這一塊真不好說，像當當去京東開店，當年兩家打得那么厲害，現在要抱團合作了。這說明什么？大家日子都不好過。傳統圖書電商面臨的最大挑戰，是未來如何在流量市場里面找到自己新的流量獲取來源，這太重要了。

從戰略性的角度，我會告訴他們不能依賴這個市場里面再有某一個大戶能把它給吃下來，現在唯一要做的事情就是趕緊把自己的零售體系做好。這個事情很難，到最后可能是對所有同行的一個生死考驗。

這幾年如果建立不起來零售矩陣，零售份額如果遲遲不能突破三成，達到1:1 的狀態，未來受傳統批銷市場的影響會特別大。某個電商平臺一旦垮了，就少了很大一口飯吃，可能是一個斷崖式的下滑。

另一方面，我們要通過抖音、小紅書這樣的流量平臺去找新的銷售機會。零售渠道的分散性會越來越強，如果只守著那么一畝三分地，很容易天一變，就沒收成了，所以還是得想辦法多布局。像我們的京東pop 店，一開始沒什么銷售，后來我們把它分到零售事業部，交給負責天貓的人負責，銷售額一下就上來了。只要保證每個月有固定的投流，就一定會有相應的銷售出來。

未來三五年，決勝是在公司的零售戰場。還有很重要的一點，就是前店后廠的模式。經過疫情大家也想明白了，世道再差，只要有前店后廠，就有辦法活下來，只要庫里還有書，公司還有人，就能想辦法賣了以后發工資，養活大家。

出版仍然是一個冒險者的樂園

《出版人》：這兩年書業依靠品種規模創造爆品的通道有所變窄。這個時候，我們關注到頭部公司越來越多地在搶經典版權，您覺不覺得現在圖書公司整體相對保守？

韓志：我覺得大家都是在追求更多的確定性，而做經典是確定性最強的。

這里面頭部公司可能面臨的挑戰更大。一個年發貨規模超過10 億碼洋的公司，如果一年少了幾個頭部的產品——能夠過30 萬過50 萬甚至上百萬的大書，業績會慘到什么程度？頭部公司真的就是靠頭部產品撐起來的。

從經營決策角度來講，在經典上面投入更多確實是一個降低風險的有效方法。但是從另外一個角度去思考，也可以理解成是出版人的膽量變小了，失去了更多的創新的沖勁。

出版行業從本質上來講，它既是一門影響力的生意，也是一個創新者、冒險者的樂園，如果沒有冒險，這個行業一定會停止。所以說在這個問題上，“搶經典”只是一個短期的機會選擇。如果頭部的公司都想靠這個繼續維持他們一二十個億的發貨規模是不可能的，一定要靠創新。

《出版人》：從版權，或者選題創新的角度，未來幾年機會最有可能出現在哪個領域？

韓志：得看讀者的需求。我關心的是未來3 ～5 年讀者的需求到底在哪里？我們是不是滿足了？

社科文史類的選題這幾年有一個很明顯的抬頭趨勢。從讀者的角度來看，這類型的書受認可或者被需求的度提高了，可能是因為現在的讀者愿意去進行有深度的思考，而看這些書確實能夠給讀者帶來更多的思考。

有深度的閱讀這個趨勢是需要進一步被完善的。國內能做有深度的圖書產品的上游不多，做得好的更少，而且它是一個很慢的類別，不像商業、經管、勵志那種能快速地掘金、快速地盈利。目前這一塊的市場其實還遠沒到飽和的地步。

還有青少年讀物，針對成人和童書之間的那個讀者群體，我覺得也有很大的增長空間。

我們目前的出版，在9 歲到18 歲之間這塊的市場幾乎是空白的。這個群體不是傳統的出版人特別在意的，我們以前在意的永遠都是成年人，做童書是成年人買單，做成人書就更是如此了。現在可能要更多地去考慮一下，大環境滿足不了的這代人是什么樣子的？你需要給他們提供的內容到底是什么樣的？你為現在這一代還沒有成年的準成年人去做內容上的考量和策劃，未來他們極有可能就變成你的忠實讀者，他能夠跟著你一起成長。這是更多的出版方要考慮的問題，因為只賺現在這批人的錢其實挺難的。

《出版人》：未讀目前在這個領域有什么動作嗎？

韓志：在四五月，我們要發布一個新品牌，面向年輕化的一個品牌，以非虛構的為主，它不叫未讀，也不能叫YA，可能它會是一個全新的年輕化的品牌。

它的目標讀者一個是中國的青少年，另一個是剛剛進入社會的年輕人，這兩個群體對于閱讀的需求，其實是需要被更好地滿足的。

我想做成一個文庫，里面有新的東西，有經典的東西，有人文的東西，有趣味性的東西，還有一些比較挑戰和獨特的東西，我想把這東西給整合起來，然后降低閱讀的門檻，不想做得太重，同時又能夠讓這批讀者找到真正的閱讀樂趣所在。

用一套健康的生產關系來釋放生產力

《出版人》：對已經度過初創階段的未讀來說，想要再往上邁一個臺階，您作為創始人必然會面臨管理邊界的問題，很難像初創時期那樣去確定每一個細節的同時，再去做經營管理。這是否意味著未讀要逐漸脫離對創始人個人判斷力的依賴？

韓志：我曾經有過跟你一樣的看法，但經過幾年的試驗，我發現至少對于未讀這樣規模的公司不太行得通。

做一個有品牌的公司，對消費者而言，他不會管你品牌的大小，他只會覺得你品牌好不好。這是一個我們想要的結果，消費者對你和大公司一視同仁，他沒有小看你，這是品牌的力量。在這種情況下，品牌是需要有人格的，品牌人格其實就是它的創始人。你想讓你的品牌從始至終擁有比較鮮明的人格，避免不了對創始人的依賴。

過去兩三年我幾乎沒有怎么參與拍選題，充分給編輯授權簽他們自己喜歡的書，但后來這些產品陸陸續續擺到我面前的時候，它們不像一家的東西了，在外界眼里，看著也越來越不未讀了，那是因為這幾年的選題不是一個人簽下來的，但早期3 ～5 年可以說所有選題是我簽的。

去年開始我就發現這個問題了，我覺得再這樣下去未讀就沒有性格了，因為它本身規模就不大，又是一個以品牌著稱的公司，如果連一開始的品牌性格都丟掉了，還能跟人去拼什么？往上拼不過大戶的規模，往下拼不過小公司的成本，只能夾在中間這個狀態不上不下。

這跟我管理的格局大小其實沒有關系，未讀作為一個文化品牌，它必須有人格。所以說我現在又回到一開始創業的一個比較“獨裁”的狀態，最近大半年都在看新選題，自己主導選題。但是我只抓靈魂，剩下的是屬于技術層面的，那個東西誰來做都一樣。然后我會投入更多的時間在管理上。

這幾年我就只解決一件事情，我要用一套健康的生產關系來釋放大家的生產力，不管什么層級的員工，都能把他的主觀性的東西充分地調動出來。

《出版人》：具體怎么理解“用一套健康的生產關系來釋放大家的生產力”這件事？你們是如何做的？

韓志：很重要的一點是關于收入的改革：我們基本上把公司全員都裝進了“內部結算制”。

一開始就是產品和銷售之間會有一個結算的折扣，然后各自會獲得各自的毛收入，最后的毛收入跟公司分成，覆蓋掉人員管理成本這些之后，剩下的相當于他們的利潤，該有多少就拿多少。

這套東西我們每年都在做升級迭代。甚至去年我把人力財務這些非業務部門也調整到了結算制里面。跑了兩年多，我們會看到核心的一線員工對算賬這件事情比以前敏感太多。以前這個賬只有老板算、財務算，所有的壓力都在我這兒，現在我把壓力充分地釋放下去，而且大家一起討論事情的時候，會圍繞財務數據，圍繞利潤目標，圍繞成本，圍繞費用去考慮問題，就沒有我啥事了。掙到錢了你們來分公司的，從利潤里面拿出多少個點來，就是你們的獎金，沒有掙到錢，就沒有。

《出版人》：有點像合伙人制？

韓志：就是這個邏輯，我們公司現在有七八個合伙人，有兩年的時間了，我個人拿了一部分股份出來，專門成立了一個持股平臺，把它裝進去。

我覺得要先教會大家算賬，然后讓大家有合伙人的意識，再就是要讓全員都有跟公司成為收入共同體和命運共同體的意識，方向一致，這樣管理的難度唰的一下就下來了。我就是用這個邏輯去解決生產力的問題，剩下的全部都是技術問題。

《出版人》：說到技術問題，這3 年行業其實是把營銷這個動作提到了一個很重要的位置。以未讀的實踐來看，不管是人員隊伍的建設，還是具體的技術動作，你們是如何提升營銷的效率的？

韓志：我們做過一個有意思的試驗——取消傳統營銷編輯崗位。這是一個順其自然的過程。我們從設立營銷部門起，人員流動性就特別大，營銷編輯很難在一個圖書公司或者出版社干超過3 年，他沒有什么成就感，書賣好了，人家會說書好、發行好，極其尷尬;書賣不好，第一件事就是營銷沒做好。

所以后來最后一個營銷編輯走了之后，我說暫時先別招了，基礎的營銷工作我們的編輯都可以干。但時間久了，你還是會發現你想上量的品沒有專門的人去干營銷，這是有問題的。我們那會兒把這個籌碼押在了零售這一塊，找分銷，找帶貨主、找博主，用發行的邏輯來推動，不管是直播，還是短視頻，我就是想把營銷戰場直接轉移到銷售戰場，能直接看見轉化。

等看到這個東西之后，又出現另外一個問題：在這些場合里面的很多營銷，它的外溢流量是有限的，而且不持久，尤其是直播，因此對于一本重點品、想上量的品，這種打法也遠遠不夠。

我們就沿著這個思路想，要想辦法找到更多的人愿意來帶貨，更多的人來賣這本書，那就去死磕所有有機會帶貨的各個平臺的博主。這個時候這個工作的性質已經變成BD 了，是商業性的。跟博主談分銷傭金，對方帶個一二十本，對于我們而言可能不算什么，但他可能挺在意的，而且還愿意幫我主動地輸出很多內容，且是我輸出不了的內容，相當于把很多營銷物料工作分包出去了，分包的酬勞就是傭金。

這對做BD 的同事挑戰也很大，因為他們找100 個可能能談成10 個，這10 個能賣多少又是未知數。但這個過程是一個非常寶貴的經驗，我們的同事看到足夠多的成功案例之后終于明白，怎樣推一本書是有效果的。

我們繼續把 BD 的崗位擴大，零售部門有BD，他們是談大單、談專場的，產品管理部有一個BD 團隊專門負責一些小博主，他們一邊維護各個平臺賬號的輸出內容，一邊去找外部的分銷博主，如果有能直接通向銷售的，可能就把這個人轉移到零售部，后續所有的集中運營的工作交給我們零售事業部的同事，不用BD 管了。BD 的任務是不斷地去擴充這個池子。

等到池子擴到一定程度的時候，再去推一本大書，就會迅速地分發，而且這個分發是非常有針對性的。比如吳主任推我們的《四千周》，光他一人就賣了5000 多本。

《出版人》：但這里面有一個問題，只有像《四千周》這樣的大書能這么干，其他的書怎么辦？

韓志：其他書我們現在就抓大放小。有一些B 級書、格調很高的那種書，編輯推一推，只要找準了人，馬上就會有好效果。然后我們這邊產品管理部的同事他們也會適當地去加碼。他們日常需要有足夠多的內容來維護賬號，就會從我們的新老產品里面去找。

以我們現在的規模，一年有個三五本《四千周》這樣的書就足夠我們干了。這三五本書在我們公司能夠發揮出二八甚至一九法則的效應。它不僅能提振士氣，還可以擴大在渠道客戶那邊的影響力。其他的品就追求它的生命周期、成功率或者底線。它可以慢熱，但它要能夠在市場上面周轉得久一點。我們不是頭部的公司，一上來就得把這個書快速地干到30 萬+，然后就不管它了，我們做不到這樣，你的選題本身也不是那種性質。■