傳統行業設計院向工程公司轉型的思考

陳才

（中廣建（北京）塔桅安全科技有限公司，北京 100089）

1 引言

隨著傳統行業設計市場需求和供給同步實現市場化，低碳、綠色、環保、技術創新等理念逐步融入現代化工程建設領域，業主對工程建設項目的要求已不局限于完成項目的設計、建設及運營等單一工程節點，更傾向于全生命周期的服務，即從設計、建設、試運營到移交等一攬子的整合式鏈條服務，這就對傳統設計院業務市場帶來了不同程度的影響。工程公司相比較傳統設計院，在資金流轉、組織結構、管理流程、服務創新具有較大的優勢，更容易得到業主的青睞。

2 傳統行業設計院轉型工程公司的必要性

2.1 國家政策引導設計院轉型

自2016年以來，推進建筑業改革和推行工程總承包發展等法規文件不斷推出：

2016年2月6 日，中共中央、國務院發布《關于進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，明確要求在深化建設項目組織實施方式改革的基礎上，逐步推廣工程總承包制。

2016年8 月，住建部印發《住房城鄉建設事業“十三五”規劃綱要》指出：“大力推行工程總承包，促進設計、采購、施工等各階段的深度融合。”

2017年2月24 日，國務院辦公廳發布《關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號），要求加快推行工程總承包。文件指出我國建筑行業發展組織方式落后，提出采用推行工程總承包和培育全過程咨詢的方式來解決上述問題。

2017年12月26 日，住建部辦公廳發布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》。

2019年5月10 日，住建部辦公廳、發改委辦公廳聯合發布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（征求意見稿）》，建筑、市政行業工程總承包的立法進度進一步加快。

2020年3月1 日，住房和城鄉建設部、國家發展改革委聯合印發《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》正式施行。

由此可見，工程建設的組織方式迎來了重大變革，將以工程總承包方式為主，工程公司將承擔更多的社會責任，也為設計院轉型工程公司提供更多的政策支撐。

2.2 行業規范標準引領行業發展

隨著國內政策向導越來越明晰，行業規范在新技術、新工藝、新需求的牽引下，相關行業規范標準不斷經歷著編制與修訂的更迭，提前為行業發展規劃助力，以滿足供給雙向需求的新變化。以廣電行業塔桅專業為例：進入21世紀，廣播電視塔高聳構筑物如雨后春筍般更新換代，為保證廣播電視塔建設的安全運營，2007年，國家廣播電影電視總局發布行業標準GY 5077—2007《廣播電視微波通信鐵塔及桅桿質量驗收規范》，旨在服務廣播電視微波通信鐵塔及桅桿加工制造、檢驗和安裝。2014年，原國家新聞出版廣電總局發布GY/T 5089—2014《廣播通信鋼塔桅可靠性檢測鑒定規范》，開啟了加強對鋼塔桅結構安全鑒定與合理使用的篇章，通過檢測鑒定的方式給存量廣播電視發射塔進行“體檢”，為塔體安全運營提供技術支撐。2020年，國家廣播電視總局發布GY/T 328—2020《廣播電視鋼塔桅運行維護技術規范》，將廣播電視鋼塔桅日常巡檢維護、專業維護、加固改造以及運行管理予以明晰，為存量廣播電視塔維護改造提供行業標準規范。

2.3 轉型實踐已進入良性循環

目前，在國內以新能源、石油化工、冶金等以裝備為主的行業領域，首批向工程公司轉型實踐較為成功的設計院，在收獲豐碩的市場業務的同時還在享受因產業升級和延伸帶來的紅利。根據相關數據[1]，以設計院轉型的工程公司200強統計分析表明，國際上頂級設計企業往往也是工程公司，以設計帶動總承包發展，用總承包促進設計進步，從而進入良性循環。

3 轉型發展的關鍵短板

傳統行業設計院向工程公司轉型首先要理清思路。設計院轉型過程中，管理層會習慣性地俯視化管控，即主觀選擇職能型管理模式和專業型融合模式，看似管理能力飽滿的運營模式卻與工程項目自身流程節點難以契合，不能形成合力，無法達到工程管理預期效果。而工程公司的運營核心實質是多個工程項目“開工—竣工”項目管理流程的閉合體：以流程為基準線，“三控三管一協調”為著力點，資本作前提、管理作核心、技術創新提供持續發展的動力。

3.1 資本運作

設計院設計工作內容較為單一，成本消耗以人工、技術咨詢為主。轉型工程公司后，設計、采購、施工與試運營均需要投入不同數量的資金，為項目有序穩固開展提供基礎條件。特別對于行業內以技術咨詢型的行業設計院，資金流動緩慢，存量小，抗風險能力弱，直接承擔工程項目相對乏力。工程公司多數項目回款周期較長，“墊資設計”“墊資采購”甚至“墊資施工”均是市場競爭贏得業主上選的標配。因此，多元化釋放資本壓力，規范化整合資金資源，實施科學、有效的資本管理運作模式，才能為設計院轉型提供根本保障。

3.2 管理運作

目前，以勘察設計業務為主的設計院大多采用職能制（屬于“被動式”）的管理模式，通常在綜合處（所）、專業處之間選擇其一，或者互有交叉來組織生產，其項目管理能力限定在設計階段，全過程管理能力及工程總承包管理能力不強[2]。細化全過程項目管理，對項目各子階段工程項目參與度與風險點分析結果如表1所示。

表1 項目各子階段工程項目參與度與風險點分析結果

從表1內容可以看出，設計院在項目策劃決策階段與試運營交付試用階段參與度低，僅實施階段參與度高，工程公司在工程項目全過程管理中積極參與。在工程項目風險點維度上，業主在實施階段對設計文件的安全冗余信任度高，費用則是業主衡量設計方案價值的明碼標尺。工程公司在實施階段對工程質量、安全、進度及成本需要全方位把關，試運營交付使用階段工程費用結算過程中存在的審計風險、付款時效風險，將不同程度制約著工程公司效益與日后的生存發展。

表1內容在一定程度上也客觀反映設計院管理職責明顯的短板：管理崗位及人才儲備力量缺失，在應對工程風險的多元化能力有明顯不足。立足于工程項目全過程管理層面總結，通過制度、流程、管理崗位及模式等關鍵要素重新布局，從根本上改變組織架構、部門職能及崗位激勵措施是轉型成功的關鍵。

3.3 技術創新轉化運作

設計院在固有業務領域的增長空間有限，憑借現有資源或能力想要打破業務的“天花板”極其困難。在業務的“基本量”相對穩定情況下，要生存、發展、壯大，必須做大做深業務的“增量”[3]。由于行業長期行業屬性固有的壁壘，天然“護臂長河”導致業內技術長期陷入限于閉門造車的窘境，新生力量很難進入行業市場，加之設計院專業多、職能廣，但不能有效融合形成一體，很難形成合力拓展市場廣度，各自為戰，無法打造屬于自己的品牌，無力找到增值業務的第二受力點來打破當下困局。

4 提升措施

4.1 資本提升措施

資本按照價值周轉方式的不同，可將資本分為固定資本和流動資本。傳統行業設計院在轉型過程中固定資本以行業技術、行業文化為主，流動資本是傳統理解范疇內的資產與資金。

4.1.1 固定資本

技術資本是設計院固定資本的核心，有著掌控行業布局的絕對優勢，業外技術力量無法比肩甚至立足，更難以獲得行業內業主的相對認可。技術資本作為設計院轉型工程公司過程中的中流砥柱，垂直深耕行業技術深度，持續性建立行業技術壁壘是工程公司開疆擴土、另辟蹊徑的核心競爭力。

文化資本作為工程公司轉型過程中不斷蛻變凈化的資產，在人文關懷、制度流程、運營管理等多方面都需要不斷融合提煉、生化結晶[4]。傳統行業設計院習慣通過文化粗放式放養的方式對員工進行管理，這種管理方式的有效性完全建立在設計人員自我職業素養的基礎上，適合于設計院早期中以“己任”“奉獻”“感恩”為信仰的設計前輩們，對于新時代多元化的工程公司管理模式明顯乏力。因此，在轉型工程公司的過程中，讓每一個公司崗位自始至終參與企業文化建設的全過程，在過程中建立互信、互榮的拼搏意識，形成公司成就員工、員工成就公司的生存共識，從而提高員工對企業文化的認同感、責任感。

4.1.2 流動資本

流動資本需要強化運作意識作為首要任務，積極推動資本運作理念創新，提升資本運作能力，為轉型創造有利條件[5]。首先，加強資本運作方面的教育、引導和培訓，合理合規平衡資金運作的風險；其次，多元化汲取外部資金，以自身行業內優勢，引資戰略合作，在掌握以行業資源主動權的基礎上，尋找未來行業增值服務的雙贏供貨商。

4.2 管理提升措施

管理轉型是設計院從單一設計崗位向多元化崗位管理能力的極大提升，總承包項目管理強調以設計為主，與施工、采購板塊共同協調運營，是對項目質量、安全、工期、造價負總責的項目管理模式。管理措施的提升，直觀地表現在工程項目盈利數的增長，實質是以制度、流程為管理基石，采用正確、合理的項目管理模式實現項目增值的過程。

4.2.1 制度與流程

建立制度就是要求公司員工在職務行為中遵照相關的規則一致地行動、工作、辦事。讓公司員工都按照制度辦事，就是要把70%~80%的工作都變成標準化的、制度化的、流程化的東西，使整個流程具有可擴展性和可復制性，使整個公司組織變成學習型組織，使這種制度和流程所描述的運行方式成為公司固有的能力。制度與流程的建立應包括項目管理、商務和法律、專業采購、分包管理、財務管理、風險管理、信息化建設及運用等方面，結合工程公司必備的環境管理、職業健康安全管理、質量管理體系文件，用制度管人，用流程辦事。

4.2.2 項目責任制——矩陣制管理模式

在設計院轉型的初期宜首先按照“項目責任制模式”組織管理，強化基礎工作的標準化、程序化，監督項目管理流程的落地；在項目管理制度、流程應用方面逐步積累的同時，模塊化和工程項目成熟度明顯提高后，可考慮采用矩陣制管理模式。矩陣模式旨在以各項目負責人工作流程為主線，職能部門輔助各項目負責人完成流程節點的具體工作內容，即以項目管理為中心，實行項目經理負責制，在對公司單個職能部門的管理和工作內容進行完善為前提，明確項目組不同專業成員的崗位分工，讓項目組和公司職能部門形成交叉矩陣，相互合作，保證項目高效運行，避免不同部門之間的職責矛盾[6]。

4.2.3 人才激勵約束機制

優化人才激勵約束機制，增加企業凝聚力和戰斗力，現代競爭歸根結底是人才的競爭，而人才競爭的關鍵在于建立適應人才發展的激勵約束機制，以人才管理制度為基礎，以項目獎罰條例激勵約束，真正實現人才擇優錄取，項目賞罰分明，年終優勝劣汰的準則，為轉型期的工程公司提供更多的良性資本，提前構筑并實時更新滿足企業發展的核心人才資源庫。

4.3 創新能力提升措施

如圖1所示，根據第二創新曲線概念理解，對創新描述為“第一曲線創新”和“第二曲線創新”，第一曲線創新是普遍了解的漸進性式創新，即在原技術領域繼續垂直深耕，做延續性的技術深化；第二曲線創新則是在第一曲線基礎上產生有非連續性的增長，這種增長是建立在經濟結構轉換、技術產品革新、管理流程重新架設的基礎上，相比較第二曲線創新往往能夠給企業帶來指數級增長。

圖1 第二創新曲線圖與設計院轉型模型圖

4.3.1 技術產品創新

作為設計院出身的工程總承包公司，設計在轉型發展中的最大價值就是為項目從技術角度、方案角度縮短工期、降低成本、創造價值[7]。技術創新源于短平快的工程設計平臺，良好的市場應用環境，進而將設計技術做成產品，量化安裝后建立產業鏈條，實現“設計藍圖”紙質方案向“產品合格證”安裝實施的非連續性升級。

4.3.2 創新人才建設

優化各類創新人才配置。工程管理公司對項目管理能力尤其是核心能力需求較大，包括設計管理能力、實施管理能力、合同管理能力、招標采購管理能力和協調管理能力。而創新能力是基于以上所有能力的思考與總結，因此，對創新人才需要通過外部引進或者內部培養的方式，滿足工程總承包對各類崗位的素質水平需求，企業以優化創新人才配置，提供“專精特新”企業平臺、助力企業人才向高精尖行列邁進。

5 結語

綜上所述，傳統行業設計院轉型工程公司需在資本、管理、創新3個方面實現根本性轉變，先進的制度，規范的流程是轉型穩扎穩打的基石，人才建設、技術創新是公司發展的核心競爭力，只有將資本賦予活力，管理全面有序，創新持續動力，才能將轉型按時定量達到預期效果，真正實現設計院價值升級擴展，工程公司全面引領行業的發展目標。