粵港澳大灣區國有企業改革的思路及對策

周慶永　楊凱迪

摘? ?要：隨著粵港澳大灣區這一區域政策的全面落實，灣區內各市的國有企業迎來了新一輪的挑戰，國企深化經濟體制改革成為各自應對大環境變化的首要運營方向和戰略目標。東莞市作為粵港澳大灣區的重點發展區之一，是一座同時具備區位地理優勢與經濟潛力的新一線城市。東莞市D公司作為該市最具代表性的國有企業之一，在當今市場經濟多元化的背景下，仍然面對著不同的挑戰與危機。針對D公司近年所遇到的發展難題，從該公司的內部結構與外部因素分析的角度出發，結合D公司近年的改革實例，以及總結其在國企領域改革成功的原因，深入探討繼續深化國有企業改革的對策。

關鍵詞：粵港澳大灣區；國有企業；體制改革

中圖分類號：F273? ? ?文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）03-0007-04

作為粵港澳大灣區的重點發展區之一，東莞市是一座同時具備區位地理優勢與經濟潛力的新一線城市。同時與超一線城市相比，東莞市具有足夠的經濟發展空間與巨大的貿易、人才需求，也因此吸引了大量企業、技術、資金等資源的涌入，給東莞市的國有企業帶來前所未有的發展機遇。但同時，不能與時俱進更新的企業經濟體系與經濟下行帶來的壓力、企業創新能力差等種種因素帶來的各類問題，使東莞市各企業改革補短板的問題成為優化經濟模式的當務之急。

一、東莞D公司的發展現狀

（一）東莞D公司簡介

東莞D公司，簡稱D集團，于2012年10月31日在東莞市工商行政管理局登記成立。法定代表人L，注冊資金為545 970.4403萬（元），經營范圍包括投資及投資咨詢、資產管理、房地產開發、物業管理（憑有效資質證經營，依法須經批準的項目，經相關部門批準后方可開展經營活動），下屬C公司等多個涉及房產類、服務類、科技創新類、基礎設施類、物業類等多種不同領域的項目，是一家以有限責任公司（國有獨資）為類型的，以商務服務業為主，發展多種經營業務的國有企業。

（二）D公司行業地位分析

第一，D公司是一家以服務業為核心、多種領域業務并存發展的國有企業。區別于大部分國企的單一職能，D公司的職能趨于多樣化且分布均衡，所涉業務滲透于金融、房產、物業等多個熱門行業，無論是從自身實力、服務品質，還是服務所涉及的領域，D公司都在不斷地適應日趨多樣化的市場需求，且逐漸摸索出了自己的核心競爭力——適應市場需求的發展理念。

第二，作為東莞市唯一一家以城市更新為主營業務的市屬國企，與老牌國有企業不同的是，D公司是一個國企領域的“新勢力”，但卻又以十年不到的時間迅速發展，進入東莞市內國企的前列。其長遠的企業運營目光（如2019年11月初成為東莞首個簽署了多項涉及5G產業的戰略合作項目的國有企業）、先進的企業管理理念、重視適應市場多樣化的產業發展等都使其在競爭激烈的珠三角地區脫穎而出。

第三，同行業的資金投入規模對標占據絕對優勢。放眼全廣東省的同業范圍內，D公司是同業資金5 000萬以上規模的1 518家企業中的一員，即使放眼全國，其同業資金投入對標仍處于優勢地位。更何況作為一個經營時長僅僅只有7年的企業，其自身的發展空間、發展潛力仍然向好。

第四，D公司的運營主體權力來源于國家。公有制經濟坐擁我國經濟的主導性地位，無論是從制度上還是從上層建筑的角度出發，相較于其他同行業的私有企業，作為國企身份的D公司在市場的資源配置中都有著絕對性的優勢。因此在灣區政策的背景下，以中央推行的創新驅動發展戰略和供給側改革的前提下，D公司因其特有的國有企業行政性、穩定性，能在改革的道路上少走很多“偏路”。例如在粵港澳大灣區的大環境下發揮自己獨特的政治穩定性，相對更易“品嘗”到灣區政策所帶來的紅利，且不易受到不確定性、不穩定性的外部因素影響。

第五，D公司在人才方面具有吸引力。在東莞市的區位因素、灣區政策的紅利吸引下，大量的優質人才涌入東莞市，且因國企長期的信譽、穩定、福利待遇好等優點將國企作為就業的首選對象。因此，相較于同行業的其他企業尤其是私有企業，D公司在人才吸引上，以其國有企業身份所特有的吸引力占據了巨大的優勢。

（三）D公司外部區位分析

第一，首先從區位優勢而言，D公司地處東莞市這一發展潛力巨大的新一線城市。眾所周知，東莞地處粵港澳大灣區中心，比鄰深圳、廣州、香港等“老大哥”城市，因此無論是在區位成本、市場、基礎設施、資源，還是人才市場等各類經濟因素上，東莞這座新一線城市都有著大多城市無法媲美的條件，而這也使得D公司在“地利”上占據了極大的優勢。

第二，在灣區一體化的大背景下，D公司無論是在政策優惠上，還是在灣區內企業的聯動合作上均有著合作便利、投資成本低等優勢。其次，東莞作為一座發展潛力、市場需求巨大的新一線城市，加之其不斷完善的基礎設施與市場經濟體系，都將使D公司在此背景下占據絕對的地理優勢。

第三，相較于其他私企，D公司作為國有企業的身份使其更有優勢整合社會資源促進其自身的發展，同時，與政府天然“血緣關系”的D公司，勢必會因各市級地方政府間的政治、經濟聯動與密切合作而得到更多的發展機會。

綜上所述，D公司在當今經濟大環境下，無論是其在行業地位上的資金優勢，還是其所在區位的外部地理優勢，都使該企業擁有足夠的立足空間與競爭優勢“扎根”于東莞這座城市。同時，D公司又以其獨特的多元化投資經營發展理念，結合創新型的市場需求，使其不局限于傳統國有企業難以轉型升級、無力創新的通病，而是在立足東莞經濟市場的基礎上，不斷地尋求、探索一種“長期生存”的企業經營發展道路。

二、當今企業面臨的問題

（一）國企和私企的危機

作用的影響力是相互的，在企業主體享受市場經濟所帶來的紅利的同時，市場的不穩定性所帶來的負面效應也是巨大的。正如上文所說，市場經濟需求的日益擴張，對于任何企業，既是一次千載難逢的發展機遇，同樣也可能是一次面對轉型升級的嚴峻挑戰。企業一旦處理不當，帶來的便是付出沉重的代價，甚至于一次毀滅性打擊。

國企在國內企業長期占據主導型的優勢，但也正因為這種長期所固有的優勢，使原有的國企員工在長期“安逸”的工作環境中被麻痹，逐漸缺乏甚至喪失了創新精神和競爭力，尤其在粵港澳大灣區政策下，市場經濟的需求愈加多元化，會使這個劣勢被無限放大。另外，由于國企普遍存在對自主品牌不重視的現象，導致許多大型國企近年來為外國公司生產貼牌產品，同時對國內企業造成空間壓縮，影響了中國民族品牌的發展。特別是在當今市場經濟全球化的背景下，市場的大幅度開放，國外知名企業的大量涌入并占據市場對國企的發展會產生巨大的負面影響等。

（二）D公司所面臨的危機

1.內部危機。從內部條件分析：D公司有著國企所固有的“天生”缺陷——穩定、固定的工作大環境使員工在創造力和競爭力方面難免有所欠缺。且由于起步晚，以及不到十年的市場經驗，在長期同業經營競爭中難免會暴露出短板。尤其是在東莞市的市場經濟大背景下，該缺點會被放大。

長期的營業增長緩慢甚至衰退，使D公司長期停留在企業的“中等收入陷阱”中，并逐漸失去企業在市場中的競爭活力甚至面臨失去核心競爭力的危機。D公司在經歷了2015—2017年的迅速發展期后開始進入瓶頸期（見圖1），市場經濟競爭的加劇與企業自身發展動力不足所導致的資本縮水，無不成為D公司目前最大的危機之一。

傳統的人事制度與企業制度在當今信息化、數據化大時代背景下顯得格格不入，煩瑣的程序帶來效率低下的同時，還會使員工積極性下降。

多領域的營業范圍戰略使D公司缺乏自己的核心競爭品牌的項目。在市場經濟多樣化的背景下，一旦市場需求大方向轉變，沒有自己的核心產品的企業，尤其是國有企業，很難在市場中擁有長期競爭力。只專注于新型企業市場的投資，而忽視了企業自身的轉型升級。只是一味地用傳統的投資手段和投資理念進行投資，長此以往，隨著市場經濟的不斷發展、變化，勢必會出現投資手段失靈、投資效率低下、虧損等不良反應。

2.外部威脅。從外部環境分析：第一，相關統計數

據顯示，截至2019年年末，全國私營企業共有1 561.4萬個，占社會整體企業法人單位比重的84.1%，同時粵港澳大灣區的全面建設使東莞市的私有企業在市場經濟為主導的競爭環境中得心應手，這在某種程度上使東莞市的私有企業成為以D公司為代表的眾多國企的威脅之一。第二，包括D公司在內，國企在創新力度、轉型彈性以及市場的適應性上逐漸都弱勢于私有企業。其次，中國市場經濟全球化所帶來的西方先進企業管理方式和經營理念的沖擊，使國有企業的內部體制結構與管理手段均面臨著巨大改革的壓力。第三，西方企業的入侵與競爭，在經濟全球化背景下，國內市場不斷開放，帶來大量市場需求的同時，也涌入大量的西方資本主義市場的知名企業，D公司作為國內經濟市場中的“新勢力”，由于市場經驗、競爭戰略等方面的不足，面對與此類企業的競爭難免處于劣勢地位。

三、國企深化改革的對策——以D公司為例

（一）D公司的對策

1.優化投資選擇。無論是國企經濟還是私企經濟都面臨著轉型的態勢，陳舊的單一業務已不再適應現代經濟市場的多樣化趨勢，尤其是在面對粵港澳大灣區的市場大環境下，往多樣化業務的方向發展已是企業的大勢所趨。作為以投資為重點營業業務之一的D公司，自2017年粵港澳大灣區政策開啟以來，對外投資項目的支出猛增，至2020年，對外投資的項目總量達到21所，其中包含了房產類、服務類、科技創新類、基礎設施類、物業類等十多種不同領域的項目。更令人驚訝的是，其中創新技術類的項目占總體項目的14.3%，新型金融管理類的項目占總體的16%，而設計研究核心技術類的項目比例更是高達24%。由此可以看出，D公司將總體投資支出的五成以上都分配在了用于適應新經濟大環境下的高質量創新驅動類產業。這一投資策略從短期上看，是實現短期盈利、觀摩市場變化以做出企業戰略變化的一個重要手段。從長期看，是適應灣區環境下創新驅動類產業發展趨勢，實現企業長期發展的又一重要手段，可謂一石二鳥。

2.改革內部管理體系——計劃運營體系。2019年11月22日，D公司就“經過七年打拼，D公司逐步走過了‘為生存而戰的初始發展期，需要在管理上對標行業一流企業，朝著專業化、科學化、精細化的方向大步邁進”的理念，召開了計劃運營管理體系咨詢項目啟動會。

首先，為優化計劃運營管理體系，D公司聘請了深圳市賽普管理公司（一家知名的管理咨詢、培訓公司）合作開展這一次的項目咨詢，通過該咨詢項目，最終將為整個集團建立更科學的運營管控體系、運營管理體系、會議管理體系和知識成果管理體系。從國有企業的體制改革和管理體系改革出發，其目的就是為了從內部轉型改革開始，從而更好地適應灣區大環境下日益激烈的市場競爭。其次，逐步培養一批具有專業化水平的計劃運營人才團隊，是一項系統性、整體性的大工程，主要把控這次的項目方向，以保障項目總體質量。最后，集團成立了計劃運營管理體系咨詢項目領導組及計劃運營聯動專班，與咨詢團隊建立高效對接機制，充分溝通，整體把控工作。內部體制的改革同樣也包括了人員結構的優化與人才的培育，而在灣區大背景下，人才的數量與質量是一個企業發展過程中不可或缺的因素之一，更是決定一個企業上限的重要標準。

（二）從運營管理到國企治理能力提升

首先，提升國企的治理能力，首要原則是發揮國有企業“獨有的特色”——堅持黨對國有企業的絕對領導。此核心目的是增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，做強做優做大國有企業。為此，國有企業在未來應提高“把方向、謀大局、定政策、促改革”的能力，進一步明確主營業務板塊的業務定位、經營模式、盈利模式，建立相應的技術儲備、人才儲備，有規劃、有步驟打造產業核心競爭力，使國有企業能在粵港澳大灣區發展建設中生存、發展。其次，提升國企治理能力，關鍵是在于人。要積極面向社會招聘優秀的專業人才和職業經理人，通過系統培養和思想引導，加強對現有黨員（干部、員工）的系統培養，使之成為懂經營、善管理、精專業的優秀職業經理人。同時，高度重視基層員工的成長與發展訴求，建立適宜的容錯機制、激勵機制、考評機制，營造風清氣正、干事創業的企業文化氛圍，最大限度激發全員積極性。

（三）以“項目運營”為起點和契機，全面提升經營管理能力

以“項目運營”為起點和契機，全面提升經營管理能力。經過從1949年新中國成立以來的多次國有企業改革，國有企業形成主營業務全面發展、企業管理持續優化、經營業績大幅提升、形象品牌日益凸顯的良好局面。但經營管理上也存在業態定位不清、經營模式定位不明、專業及管理人才匱乏、發展缺乏系統規劃、內部管理粗放低效等問題，部分基層員工也曾因此士氣低落。如今，國有企業已經從搶資源、拓項目、搭框架為主的“求生階段”，轉向精管理、提效益、強實力為主的“發展階段”。實施“精細化、標準化”管理，是解決當前經營管理問題、提升企業治理能力的基本方向。

（四）創新是引領發展的第一動力

無論是否在國民經濟中占有主導性的地位，在當今世界經濟日益多元化、全球化背景下，市場與需求不斷擴大、變化，國企再也不能如之前般“安穩”地過日子，隨之而來的不僅僅只是對傳統國有企業的沖擊，同樣的，在日新月異的市場經濟需求中，變幻無常的市場往往會使那些無心或無力轉型適應市場的國有企業付出慘痛的代價。

1.改革內部體制，推進轉型升級。阻礙國有企業創新發展的原因，最為關鍵的便是國有企業過于陳舊、臃腫煩瑣的內部體制分層，往往是工作效率低下的直接原因。同理，體制不改革，其他的措施都是“換湯不換藥，治標不治本”，只有真正從體制的轉型入手，優化內部結構，從根源處解決掉缺少競爭力、缺乏創新的問題。

2.優化人事制度結構。緊接著便是國有企業人事制度結構的優化，現有國有企業大都是以層級制為主的自上而下的領導體系。在對于傳達指令、完成工作的效率上確實有其長處，但在大數據、互聯網等新一代信息化技術的支撐下，傳統的層級制結構已經不再適用于每一個國企的人事制度，傳統的自上而下的人事制度將會承擔高昂的時間成本。同時，高壓的人事制度壓抑了員工的創造性與競爭力，因此人事制度的改革是實現創新的又一重要支撐。

3.適應市場經濟體制。現如今，國有企業適應市場經濟體制的改革，是使國有企業獲取創新動力的重要前提。無數實踐證明，只有適應市場發展的企業才能獲得生存權和發展權，這將是個長期的過程。

結語

綜上所述，當今市場經濟需求漸趨多元化，在此背景下，國有企業的改革是必須的、緊迫的，同時也是檢驗黨與國有企業的一次重要“大考”。作為一項宏偉且復雜的工程，我國的國有企業改革自1978年開始，至今歷時40多年，耗費了相當大的經濟成本和人力成本，可成效卻略顯一般。

于政府而言，應該順應市場經濟的發展趨勢，適當放權給國有企業進行自主管理，不應該再對國企施以絕對的控制，至少對于能放權管理的國有企業盡量給予自主空間。不應再以傳統的層級分制作為國有企業的人事管理制度，在現代互聯網、信息化的支撐下所建立起的新型網絡型人事結構已是大勢所趨，傳統的人事制度已經不再適用于大部分的國有企業的人員管理。

于國企自身而言，應擺脫傳統的管理制度，積極學習西方先進的管理理念與治理手段，建立健全內部績效制度與獎懲機制，不斷優化完善企業內部結構。引入高素質人才員工、建立員工培養機制、聘請社會上的國企治理專家作為企業發展方向顧問，并以此作為改革方向的人才支撐。

于國企員工而言，應樹立正確的國有企業責任價值觀，轉變企業意識，不僅僅局限于“安穩度日”的狀態，主動適應當今市場經濟的背景下現代企業制度的要求，積極發揮自身的主觀能動性，為國有企業的改革奉獻出自己的一份力量。

習近平總書記在廣東考察時也重點強調：“現在我國改革已經進入攻堅期和深水區，我們必須以更大的政治勇氣和智慧，不失時機地深化重要領域的改革。”因此從目前來說，我國的國企改革正處于蓬勃發展的階段并進入最關鍵的幾年，但無論是對于政府、國有企業，還是國有企業員工個人來講，都不應該放松警惕，國有企業的改革仍然任重道遠。

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[責任編輯? ?文? ?欣]