淺談中國建筑企業境外聯營體項目財務管理

石冬林

隨著社會經濟的高速發展以及城市化建設的持續深入，社會已經進入到了全新的發展進程中，這也為各社會行業的發展起到了良好的促進作用，而站在建筑企業發展的角度上來看，越來越多的建筑企業已經參與到了國際工程項目的建設過程中，而聯營體模式作為國際工程建設中所采用的主要商業運轉模式，已經受到了我國各大建筑企業的重點關注，這也使得聯營體模式成為了中國建筑企業在國際工程項目中所采用的主要模式。然而，盡管其具備著資源互補以及交易成本較低等多種優勢，但其在實際應用過程中仍舊存在著一些較為顯著的問題，并且聯營體項目在管理難度方面也相對較高，稍有不慎就會引發較為嚴重的財務問題出現。所以，這就需要進一步理解境外聯營體模式的具體內容，更好的發揮出聯營所具備的優勢，從而有效促進整體財務管理效率與管理質量的穩步提升。因此，文章首先對聯營體承包項目的基本概述加以明確；其次，對各類聯營形式所具備的特征展開深入分析；在此基礎上，提出中國建筑企業境外聯營體項目的財務管理措施。

在目前的社會發展進程中，為了有效發揮出聯營體模式所具備的實際作用，我國的各大建筑企業就必須要遵循國際工程項目承包市場的主要發展趨勢，以此為基礎來明確聯營體模式的基本運作規律，從而重點強化聯營體對于各類風險的應對能力，只有這樣才可以確保我國的建筑企業可以在國際承包市場當中占據主動地位，促進財務管理質量與管理效率的同步提高。

聯營體承包項目的基本概述

國際工程聯營體承包項目，其所指的主要就是由當期或是國外的承包商，通過整合內部資源以及互相協商等多種方式，以投標人的身份來針對某一個工程項目進行承包。簡單來說，聯營體承包項目就是兩個以上的經營體，比如企業或是其他機構等，共同為完成一個特殊目標所進行的合伙經營。而站在實際情況的角度上來看，現階段國際工程承包聯營體主要具備著以下幾方面特征：首先，在國際性的商業競爭過程中，聯營體屬于一種較為特殊的戰略聯盟形式，而工程項目的承包聯營體，則屬于建筑行業中不同企業所進行的戰略合作方式，這種方式通常都會應用在那些較為復雜的國際基礎設施項目當中；其次，國際工程項目的承包聯營體，主要就是兩家或以上的承包商，針對特殊工程項目所建立起的承包模式，這也使得聯營體具備著一次性以及臨時性等較為顯著的特征；最后，在針對聯營體關系進行構建以及維護的過程中，主要涉及到了契約聯結以及股份參與這兩種不同模式，但無論是否在內部建立起了法人組織，在后續參與至項目投標時都應當以聯營體的共同名義進行投標，并簽訂相關的合同內容，而在工程承包聯營體當中，還涉及到了一個主要的主導公司，也就是項目的牽頭方，其主要作用就在于針對聯營體內部成員的各類活動加以協調，并與業主方面進行主動溝通。

各類聯營形式所具備的特征

融合性聯營體的特征

在融合性聯營體當中，其內部的各大合作方主要就是按照認繳的注冊資本額，其占據聯營體總注冊資本中的具體比例分配收益，簡單來說，就是按照股份的具體持有比例來對聯營體所獲取到的經營收益進行合理劃分，同時還需要針對內部產生的各類風險問題與損失進行共同分擔。通常情況下，聯營體當中的各方負責人，需要為項目的順利開展提供出必要的人力資源、資金保障以及機械設備，并且融合性聯營體中的各大合作方，其對于合同內容的履行也有著連帶責任，這也使得各方更加關注項目所獲取到的整體效益。而在股權的分配方面，在融合性聯營體中各方的持股比例，在原則方面確定了各方的責任、權力以及利益等內容的分配比例，在具體的股權分配方面，就要在綜合考慮各方資源投入能力以及對于項目風險態度等內容上，進行更加深入的協商決策。

合伙性聯營體的特征

合伙性聯營體，一般情況下都是由承包聯營體當中起到關鍵作用的一方進行牽頭，而后與其他各大合作方之間進行聯合投標，這種聯合形式大多應用在國際承包商進入到新市場中，或是由于某種特殊因素，只限定于某一種特殊招標項目下所構建出的聯營承包體，其中各大聯營方主要通過合同的方式來對彼此的責任范圍進行劃分，并各自承擔對應的建設任務。在具體的股份比例方面，合伙性聯營體的股份比例相對較為簡單，各方工程項目實際合同額所占據總合同額的比例，就屬于其在合伙聯營體當中所占據的比例，同時，聯營體中的各方也只需要承擔這部分工程項目的責任與風險即可，與其他各大聯營企業之間呈現出一種互相合作的關系，并且在聯營體協議中還要針對聯營體運轉階段中的股權轉讓程序進行詳細規定。

混合性聯營體的特征

在目前國際工程承包市場高速發展的背景下，這也使得建筑行業內部所采用的聯合承包模式，其并非簡單的多個企業采用分工協作的方式進行合作，從而承擔對應的工程任務，而是應當在充分結合項目開展實際情況與基本特征的基礎上，明確聯營體中各方的具體情況，從而建立起一種跨專業并且多層次的聯營結構，這種聯營體就屬于混合性聯營體。舉例說明，在某一個工程項目當中，主要涉及到了三家合作企業，并在內部按照不同的股份比例構建成對應的法人型聯營體，但對于部分專業工程項目來說，主要為兩個專業對口的企業進行聯合實施，而其它單位工程所采用的則是分包形式。還存在著另一種情況，就是工程標段的工作量以及合同額都比較高，在這種情況下多個企業就會采取聯合投標的方式來拿到對應的項目，而后結合工作的實際開展情況，采用二級聯營的方式，通過與分包之間的充分融合來進一步完成跨專業的工程任務。

中國建筑企業境外聯營體項目的財務管理措施

在結合以上幾點內容后，主要以國企集團內巴基斯坦聯營體項目的財務管理為例，進一步探究中國建筑企業境外聯營體項目財務管理的具體措施。

聯營模式選擇

首先是合作方的選擇計劃，由于整體項目的規模比較大，工期也相對較為緊張，這就對于施工組織方面提出了更加嚴格的要求，尤其是在前期階段，針對總包投標進行配合時也會消耗比較多的人力資源，所以，這就需要在充分結合實際情況的基礎上選擇前期合作方。在選擇合作方的實際過程中，由于項目在后續的實施階段中，對于承包商施工組織能力提出了較為嚴格的要求，這就需要通過層層篩選來選擇對應的單位，確保所選單位在施工組織以及人力設備等方面具備著更加顯著的優勢。同時，部分施工具在巴基斯坦的人力資源相對較為有限，這一點也必須要進行綜合考慮，選擇那些對于本地市場情況更加了解的單位，并且在后續的項目考察以及調查過程中，還需要中方人員進入到現場中進行勘察；其次則是項目的具體組織實施模式，第一點為建立起完整的項目聯合決策委員會，為了針對聯營體內部的各類重要事務進行全面統籌，并有效協調聯營體當中各方產生的矛盾，就應當在國企集團以及合作公司當中各自選出兩人建立起項目的聯合決策委員會，其中主要針對項目部的預算審批以及大型物資集采等多種內容進行嚴格把關，確保后續工作都可以嚴格遵循聯合決策委員會的決策內容順利開展。第二點則是聯營項目經理部的建立，為了確保項目可以實現協同化以及集約化管理，就必須要重點強化對于項目資源的協調管理力度，確保那些長線路工程項目的決策效率以及決策質量可以同步提升，并由聯營項目經理部來承擔好項目內部的資源統籌工作。同時，聯營項目經理部所負責的工作內容主要為大宗材料采購、公共安全策劃以及技術方案等多種內容，還要在聯營項目經理部當中下設各大分部，從而有效負責生產、進度以及安全與質量的合理管控。除此之外，在后續項目的實施階段中，在業財一體化中也要采用國企集團內部的管理體系，在分包采購系統當中也要設置對應的賬號，使得相關合作公司的業務人員可以進行同步審批。

組織機構管理與決策機制

在境外聯營體項目的開展進程中，應當充分結合合作公司與國企集團的具體內容來針對項目的具體組織機構進行合理設置，而項目的組織機構主要由國企集團巴基斯坦辦事處，以及合作公司的巴基斯坦分公司來共同建立項目聯合決策委員會，所負責的主要內容就在于針對項目實施階段中各類重大事項的決策內容所負責。而為了有效實現對于項目的協同化與集約化管理，提高對于項目資源的協調管理力度，確保長線路工程的決策項目不受影響，就必須要協同建立起聯營項目經理部，從而對兩個標段項目現場的管理進行負責。

人員委派管理

在境外聯營體項目的實際管理過程中，其內部組織機構的設置與各大管理崗位當中的人員委派之間存在著較為緊密的聯系，這也使得人員委派管理受到了社會各界的重點關注。通常情況下，聯營體內部的各大工作人員，都會向那些較為關鍵的管理崗位當中委派專業人員，這樣可以進一步明確項目現階段的具體執行情況，以及內部所隱藏的各類問題，并穩步提升己方對于項目的控制力度：首先，應當充分結合聯營的具體形式以及項目自身的開展情況，更加合理的選擇項目管理的具體形式，比如管理辦公室模式或是職能式管理模式等，這樣也能夠更好的實現對于各類資源的全面整合。舉例說明，為了強化對于項目中關鍵內容的控制力度，聯營體在內部就要采取直線型的職能式組織機構，為了針對項目展開集中化管理，就要在各個項目的管理辦公室當中，進一步建立起更加完整的聯營體項目管理辦公室，在其中針對各方的PPO進行合理協調；其次，還要針對項目部管理組織的架構圖進行科學合理的編制，以求利用更少的人力資源來有效完成管理項目的基本職能，而后結合各大工作部門的具體作業情況來針對組織結構進行必要的調整優化，在精簡人員的基礎上避免出現真空工作區，其中每一個工作部門的基本職責以及任務內容都需要加以明確，確保工作程序都可以按照規定制度順利開展；最后，在聯營模式當中，國企集團應當結合聯營體當中核心技術的投入情況，進一步委派那些專業能力比較強的工作人員，從而穩步提升我國建筑企業在聯營體當中的地位。

具體財務管理模式

在境外聯營體項目的實際開展進程中，聯營體內部的各大成員也很容易呈現出一種較為復雜的關系，再加上如果各大合作伙伴產生了工作不力等情況，這些都會對后續的財務管理產生較為嚴重的影響，所以，這就需要在聯營體的構建階段中建立起更加明確的財務管理模式以及管理程序，并將各類主要程序寫入到聯營體協議當中，主要涉及到了以下幾方面內容：首先，要明確工程款的具體支付方式以及支付路徑，對于融合性聯營體來說，通常都會直接在賬戶中支付款項，而合伙性聯營體，則需要向著各大成員進行付款。而在合伙性聯營體當中，如果國外企業為主要牽頭方，我國的建筑企業就應當盡量防止在其中采用后種支付方式，這樣就可以避免牽頭方在獲取到對應的支付權過后，無法以更加公正的態度針對聯營體內部的各類財務事務進行處理；其次，還要確定好營運資金的具體投入方式，聯營體在項目啟動以及實施階段中，都需要注入較多的流動資金，這就需要各大股東按照董事會決議的具體情況，直接向各大聯營體賬戶當中投入對應的營運資金。還可以引導管理委員會進行決議，按照各方提前商議好的比例來注入資金，并將這部分內容寫入到聯營體協議中，從而實現更加高效的財務管理。

財務準則與財務軟件

在國企集團境外項目聯營體項目當中，所采用的主要就是國際會計準則，如果雙方已經約定好了按照當地審計師事務所的標準情況進行審計，在財務軟件方面就應當采用合作企業當中的財務核算軟件。然而，由于巴基斯坦合作企業當中的整體規模比較小，并且大多為單機的財務軟件，整體通用性比較差，所以，這就需要國企集團方面在所采用的計算機設備當中安裝對應的財務軟件，并定期在合作企業當中復制所需的數據信息，并進行復核處理。

資金與稅務管理

在資金與稅務管理方面，應當在國際聯營體項目當中建立起共同管理的銀行賬戶，所有的付款以及收款等操作內容，都需要通過這一賬戶來進行操作，銀行預留印鑒方面則主要為四名項目管理委員會當中的成員。而在后續的資金支出過程中，應當引導雙方企業中的財務人員一同針對涉及到的付款內容進行必要的審核與控制，而后由項目管理會當中的代表進行同時審批，在審批完畢過后才可以正常支付。

收入成本核算與項目審計

具體的項目開展情況，應當按照收付實現制進行必要的核算，其中需要結合業主所確認的工程量單來針對當期的收入情況進行合理確認，并將實際產生的支出情況作為當期的成本消耗。同時，國企集團在每年末都需要按照對應的比例，將項目收入以及成本消耗等情況進一步合并至企業的本部報表當中。而在項目審計方面，就要直接聘請當地的會計師事務所，這樣就可以在每年末針對境外聯營體項目的實際情況進行審計，并提供對應的項目審計報告，將這部分內容上傳至聯營雙方的管理層當中。

優化收益分配方案

在境外聯營體項目的開展進程中，應當在遵循公平公正以及互惠互利等基本原則的基礎上，針對各大參與方的責任與義務來制定出更加合理的收益分配方案，并在經過各大成員認可過后，將收益分配方案寫入至聯營體協議當中。首先，對于風險分散型聯營體來說，就應當盡量在前期階段確定好收入分配方案的具體內容，這主要是由于參與方在行業背景上并不相同，這也使得投資的收益預期存在著顯著的差異，而金融行業當中聯營企業，通常都會采用財務管理方式或是投資方式來參與到具體項目當中，其對于項目所帶來的貢獻比較特殊，這就需要在其中確定固定比例的投資效益；其次，對于合伙性聯營體，就要引導內部的成員企業一同完成協議約定工作，按照產出的具體形式來獲取對應的報酬，聯營體還應當制定出更加完整的設計激勵制度，從而引導內部成員主動參與到優化設計以及成本控制等活動當中，從而穩步提升項目所獲取到的經濟效益，并在后續采用固定利潤以及激勵利潤互相結合的方式進行利潤分配，這種形式在合伙性聯營體當中十分適用。除此之外，如果在經過協商過后選擇了較為復雜的收益分配方式，就要在充分結合各方所承擔的風險因素，以及預期中的收益過后，構建出完整的收益分配算法，比如Shapley算法等。

綜上所述，在目前的經濟發展進程中，由于國際工程項目承包市場內部的競爭越來越激烈，這就需要進一步提升對于聯營體模式的重視程度。同時，為了有效促進國有建筑企業的穩定發展，就應當在內部合理的引入境外聯營體模式，積極主動的開展各類國際工程項目，還要在結合實際情況的基礎上建立起更加完整的財務管理模式，促進財務管理效率以及管理質量的同步提升，為企業后續的可持續發展奠定堅實基礎。

[作者單位：中國交建國際直營業務事業部（中國交建國際工程分公司）]