江蘇省電力體制改革下的發電企業營銷體系問題的研究和探討

段宇亭

（中國華電集團江蘇分公司，江蘇 南京 210037）

0 引言

隨著江蘇省電力體制改革的持續且深入推進，電力現貨市場試結算運行的完成，2023年江蘇省電力現貨市場將開始長期連續試運行，而此時發電系統的盈利水平也將拉開較大差距，發電企業如果仍被原有制度束縛，將錯失市場初期的紅利。因此，本文基于近年的電力中長期市場運行過程所產生的問題，總結出目前電力市場發電企業營銷體系的不足，通過對國有企業與私有企業進行對比分析，提出了用OKR（目標和關鍵成果法）且保留部分KPI（關鍵績效指標）的適用于大部分國有企業的管理創新方案，根據此管理方案結合江蘇省電力體制改革進程和省間差異性提出了針對性的解決對策，通過總結長期管理模式運行過程中出現的問題，逐步加入積分制管理的新理念，有效地提升國有企業在新型電力市場下的營銷能力。

1 江蘇省電力體制改革現狀

2015年，江蘇省認真貫徹落實國家和省委、省政府有關電力體制改革工作的部署和要求，經過近年的發展和完善，持續擴大規模，交易電量已超過4 000億kW·h，可參與市場用戶數量超過400萬家，交易電量和用戶數量連續多年保持全國第一。在江蘇電力交易中心公示生效的售電公司超過260家，僅2022年上半年直接交易電量超2 500億kW·h。江蘇省于7月1日至7日順利完成電力現貨市場第一次結算試運行，成為全國第二批6個現貨市場試點省份中首個試結算運行的省份，標志著江蘇省正式進入“中長期+現貨”電力市場模式，2022年以來，江蘇省共開展了6次現貨試運行，完成3次試結算共結算10天。

江蘇省全社會用電量超7 000億kW·h，最高用電負荷超1.22億kW。全省發電裝機超1.58億kW。統調機組約1.3億kW，其中燃煤機組約7 000萬kW，燃氣機組近2 000萬kW，“華能”“大唐”“華電”“國能”“國電”投裝機占比分別為10.4%、6.0%、10.2%、16.3%、7.8%，五大發電集團合計占比為50.7%。擁有雁淮、錦蘇、吉泉、錫泰、靈邵、皖電等多條區外特高壓線路，年受電量超1 400億kW·h。

綜上所述，江蘇電力市場較其他省份相比發電主體占比更加均衡，市場電量價格更能體現區域電力的需求，在各售電主體的充分競爭下存在用戶數量多、用電量大、峰谷比高等特點。

2 江蘇電力市場運行過程中存在的問題

2.1 售電企業現有的營銷隊伍無法滿足高密度的用戶群體

江蘇電力市場可參加交易用戶超400萬家，較大的售電公司簽約用戶超1萬家，而市場開拓的人員不足10人，2022年與售電公司或發電企業直接簽約的用戶僅有11萬家，在電力市場拓展過程中用戶種類雜、覆蓋區域密集，僅憑現有的市場人員無法完全覆蓋全部用戶，大部分企業選擇依靠居間商買賣電量。

2.2 高競爭市場下用戶對電力市場認識不足

較均衡的發電主體占比會使得市場競爭更加充分，競爭過程更加激烈，僅憑讓利幅度爭搶的用戶或居間會使得在完整的買賣交易談判過程缺少了一個重要的過程，那就是用戶評價體系，用戶的認知程度將不會影響這一場市場改革下的交易，所以在煤炭價格高企，發電企業發電成本逼近改革前電價上限時，用戶的輿論情緒明顯，而此時電力市場用戶對電力市場的認識程度就更加重要。

2.3 用戶市場黏合度不夠

在市場的完善過程中，甲乙雙方的長期合作是改善雙方成本必經之路，左右搖擺的用戶市場會使得市場環境更加惡劣，而居間商的高占比、用戶對電力市場的低認知是導致各發電主體與售電公司、用戶間的黏合度不足的關鍵原因，價格并不是一個成熟市場唯一的衡量標準，只有更多的、全方位的合作才能更好地優化發用電節奏。

2.4 現貨市場模式下售電公司無法確定需求曲線

現貨模式的開放逼迫各發電企業、售電企業和用戶改變自己對市場的判斷和認知，應從原有的評價體系為基礎進行完善，用電量大小并不是影響用戶評價分數高低的關鍵因素，而此時改變用戶的用能習慣和對電力市場的認知才是關鍵，現階段大部分售電公司都很難判斷用戶的用能曲線，這種情況將大幅度降低售電公司在現貨市場的盈利能力。

2.5 市場思維和計劃思維的融合不夠

目前，江蘇省的全部燃煤發電機組均已進入市場，已經沒有計劃電量，發電企業在原有的按計劃發電模式轉變為現階段的靠市場需求發電模式的過程中，如何權衡生產調度、煤炭采購和發電節奏成為新的問題，很多發電企業并未準備好根據營銷情況調整生產節奏。

2.6 國有企業與私有企業間制度靈活度區別較大

現階段，一部分國有企業的營銷模式依然是以嘉獎的方式開展，雖然已經市場化邁進，但是針對月度交易、現貨交易的獎勵的制度不太明確，再加之營銷人員配備不足，導致在市場上的競爭力不足，而反觀私有售電公司的管理模式，其獎勵制度拉開了員工的收入差距，這種管理模式也并不適合現階段的市場，將難以培養穩定的營銷團隊。

3 傳統發電集團存在的問題

3.1 復雜的考核體系與營銷體系不匹配

現階段，傳統發電企業依然沿用著原有計劃經濟下的管理模式，發電集團對經濟性、安全性的考核指標多達幾十項，管理細致且分工明確，但在現貨市場開放后，這些考核可能會出現與實際市場現狀不匹配的情況，如按照原有要求購買了煤炭，按照合理的熱值差加倉了煤炭，但高電價和低電價時的發電生產模式并未改變，復雜的考核體系只匹配了生產能力，卻忽略了生產經濟性。

3.2 原有的檢修計劃與市場情況不對稱

傳統的檢修計劃是按照運行時間計算的，通常不考慮用電情況和市場情況，傳統的大修計劃時間長達幾個月，這很難匹配瞬息變化的市場；在非檢修期間更容易出現機組帶病工作，不僅影響機組出力能力，還影響市場競爭力。

3.3 燃機和煤機優勢沒有充分發揮

燃機的啟停調峰能力是有目共睹的，但在傳統的氣量審批制度下，無法滿足臨時性高價電的啟停調峰要求，這讓燃機在現貨市場中很難用自身的優勢換取利潤，供熱燃機和煤機受到供熱量的影響負荷區間受限，也在競爭上沒有優勢，供熱量的無限制拓展從原有的優勢變成現貨市場中的劣勢。

4 營銷體系制度模式的探討

結合現階段江蘇省電力體制改革現狀及各發電企業的情況，提出了利用積分制管理理念結合KPI與OKR的管理創新方案，它具備“POISE標準”、適用于現階段電力市場環境，有助于各發電企業開拓市場。

4.1 “POISE標準”發電企業的模擬應用

“POISE”是哲學（Philosophy）、組織（Organization）、情報（Information）、策略（Strategy）和效率（Efficiency）的第一個英文字母組成的，是美國市場學專家菲利普·科特勒設計的一套用以衡量一個企業營銷機構優劣的標準［1］。

4.1.1 逐步改變買賣雙方思維模式（Philosophy）

發電企業方面，通過政策宣講、發放宣傳冊等方式進行線下政策宣貫，通過公眾號答題、有獎競猜等方式進行線上政策宣傳。建立長期的宣傳制度，將現有的市場形勢及交易結果及時宣貫到每一位員工尤其是在基層電廠的機組運行人員，將市場思維逐步融入黨建、工會等活動中，通過比賽和游戲的方式鞏固培訓營銷知識。

用戶方面，要強化用戶宣傳力度，售電公司可以定期舉辦用戶聯誼活動，在聯誼過程中互換身份進行模擬交易游戲，并深入用戶生產了解用戶生產流程，通過綜合能源服務提升用戶黏合度。

4.1.2 區分組織機構建設（Organization）

建立雙車間軌道并行制度，嚴格區分生產車間與營銷車間，雙車間完全獨立運行，采用獨立的人員選拔模式，建立省級總部加市級辦事處模式，完善營銷組織機構模型，設立省級、市級營銷報價組織機構作為車間橋梁，雙軌并行前進，從點到面拓展電力市場［2］。

4.1.3 建立完整的數據收集系統（Information）

根據各區域長期電力負荷變化、氣溫變化、風光變化等客觀因素結合往期市場報價特點、價格曲線、各負荷時間段等因素、通過完整的數據建模分析，可初步判斷定價格區間和價格走勢。各發電企業、售電公司應盡快建立數據中心，培養數據建模人才，完善數據收集系統建設。

4.1.4 完善策略方案制訂標準（Strategy）

從本質上看，市場經濟是利用價值規律進行資源配置，而計劃則是發揮主觀能動性自覺遵循按比例分配規律進行資源配置［3］。所以，好的市場經濟是脫離不開計劃的，完善的策略方案是使發電企業雙車間軌道并行的前提，年度市場策略方案就像是設立了大致方向和目的地，而季度、月度策略方案就是確定了車速和行駛軌跡，每次報價的策略則是對行駛過程的糾偏，這時就需要營銷報價組織機構發揮橋梁作用，負責建立完善的策略方案制訂標準，保證兩軌道不偏離得太遠，并且在每月、每年的最后一天可以同時到達預設終點。

4.1.5 探索網上營業廳模式（Efficiency）

較大的用戶群體和較復雜的策略模型會大幅度降低拓展效率，而新的營業廳模式可以有效地區分用戶并且大幅度提高簽約效率，從而減少大部分收集數據的時間，通過用戶的選擇傾向調整套餐種類，只有提升辦事效率，才會逐步釋放營銷人員的市場開拓興趣。

4.1.6 “POISE”標準應用過程中可能解決的問題

省級總部加市級辦事處模式可以有效地解決區域間政策變化問題，加上網上營業廳模式可以同時解決用戶種類雜、用戶數量大、覆蓋區域密集等探索問題；改變買賣雙方思維方式可以有效地解決用戶接收信息的程度及市場價格上浮所帶來的負面情緒，加上雙軌道并行可以有效地解決大小修期間或者設備臨修期間過多的無效時間導致的盈利水平降低。

4.2 結合KPI與OKR營銷體制積分制管理模式探索

積分制管理模式是通過營銷市場人員服務系統（SaaS）建立的積分制度用于對人的管理，以積分作為衡量任務本身或工作能力的價值，反映和考核人的綜合表現。將傳統的KPI與OKR模式結合到積分制管理中并應用于發電企業管理模式里可以有效地解決國有企業的積極性差及私有企業的人員流動較快的問題［4］。

4.2.1 結合策略方案的積分制度建設

計劃模式和市場模式是脫離不開的，而積分制的建設也要建立在年度策略方案或者年度計劃中，通過年度的任務目標制定每個人的積分取值區間，而通過季度、月度策略方案制定積分區間的調整比例，通過單次的任務制定懸賞積分制度，綜上所述，我們不再需要通過制定各運行參數計劃決定結果，而是將結果的積分通過獎勵懸賞的方式讓員工主動調整自己，主動準備所需要了解的數據和需要去做的前提工作。假設我們有一家5億kW·h提升用電量的用戶，我們需要與他完成綜合能源服務協議的簽訂或是簽訂新的年度電量合約，此時不再規定簽約過程的讓利幅度、長協占比及簽約年限，只需要懸賞一定量的積分確定年度平均售電電價即可，而勇于接受這個任務的員工就需要提前計算讓利幅度對應的長協占比及當時的煤炭價格、現貨價格、并推算出月度交易的平均價格，從而得到合理的報價區間。

4.2.2 積分制度取值區間的調整

積分制的試運行過程中需要較長時間的試運行糾錯，逐步降低員工初始積分區間直至達到一定的比例后固定，而每月的積分比例調整會逐步貼近員工的最低預期，多余的積分將進入積分池，在調整積分比例的過程中，“兩個車間”的積分池如何相互調整也是關鍵問題，都需要在長時間的運行中逐步完善。如果積分獲取能力均向某一車間傾斜，那證明年度策略或者年度計劃出現了偏差，如果每月獲取的積分時多時少，那就證明每項任務定積分的原則出現了偏差，在運行過程中要逐步根據偏差調整積分管理標準。

4.2.3 傳統的KPI與OKR模式結合

較完善的積分制管理制度制定后，就是如何有效地將KPI與OKR相結合，實際上在降低原有的初始積分區間的過程就是將原有的關鍵績效指標標準逐漸降低，而換算成目標和關鍵成果指標［5］。在這個過程中已不再是績效考核工具而是測量員工是否稱職的一個標準。生產車間與營銷車間人員比例的優化就是通過短期KPI的標準權衡的，人員自由流動在兩個車間，我們通過年度積分情況，逐步調整比值讓員工人數達到一個工作人員認為合適的比例。

4.2.4 逐步建立對外的積分制懸賞模式

在完善積分制管理制度后，除原有的績效積分、任務積分、文化積分等積分種類外，還要增加與其相對應的懸賞積分，這種積分可以對公司內部也可以對公司外，如果開拓某一項工作任務如檢修或者大用戶，通過一定的積分懸賞發布任務后，每一位員工都可以通過摘牌的方式完成懸賞任務從而獲得獎勵，而這些懸賞積分來自流動積分池，如果沒有員工能夠完成則證明這項任務過于困難，員工會自覺參與學習和培訓，從而滿足懸賞要求，而如果公司外仍然無人投標或者摘牌，則證明任務成本與積分不對稱，就需要重新調整積分制度。

4.2.5 應用過程中可能解決的問題

積分制管理在應用過程中將有效地解決人員流動問題及人員比例安排問題，讓兩個車間按照同樣的速度、最合適的人員比例前進，而不再需要傳統的人員管理模式，可以有效地解決營銷人員、運行人員積極性問題。可以改變原有的檢修計劃模式和考核體系沖突問題，將檢修計劃按照積分制懸賞制度制定，檢修工期將按照較合適的備品采購周期和最優的檢修計劃執行。

5 結語

電力體制改革環境下，在保證電力市場營銷體制完善的前提下，逐步解決現有問題和改變思想觀念，逐步調整制度和管理模式，將使得供需間及生產與營銷間的天平趨于平衡。構建完善的新型的營銷體系不僅可以滿足現階段電力行業向前發展的需求，還可以提高營銷隊伍的建設水平和培訓能力，在此次研究過程中擁有很多原有管理模式向新模式轉變的矛盾，仍出現較多的生產和營銷管理體系的不均衡性，這些問題需要利用積分制管理逐步調整并解決，下一步將根據管理模式長期試運行中形成的積分制管理結果進行新的探討和研究。