EFQM卓越模型及其發展

2023-04-02 03:30:54畢鵬翔劉小軍

上海質量 2023年2期

畢鵬翔劉小軍胡斌周川

1 引言

EFQM卓越模型自1991年發布以來經歷了多次修訂，以適應組織內外部經營環境的變化，并確保貼近組織經營管理的實際。1999年首次修訂時，加入了8項基本理念，并引入RADAR作為評分和達成一致意見的工具；2003年針對不同部門制定了不同版本的卓越模式；2010年修訂時，又將不同部門的模式合并成通用模式，并對各條款分值權重進行了調整以使其更加均衡，同時對條款內容進行更新，從而減少重疊、增強一致性；2013年修訂時，關注靈活性和敏捷性，包括行動方案策劃、組織的發展等，基本理念更突出“行動導向”，關鍵“結果”條款變為“經營結果”，RADAR從“證據”變為“展示的能力”；2019年修訂時對模型進行了較大幅度的修改，刪除了基本理念，把模型框架從一個評估工具轉變為一個助力組織和個人應對不斷變化、轉型和重塑社會的重要框架和方法[1-7]。

本文對EFQM卓越模型演進過程進行梳理，從模型結構、基本理念、RADAR等幾個方面總結EFQM卓越模型各個階段的特點。

2 模型演進

參照相關文獻[6]，EFQM模型的發展可分為五個發展階段。初期為1991～1999年，第二階段為2000～2002年，第三階段為2003～2010年，第四階段為2011～2018年，第五階段為2019年及以后。

2.1 初期

圖1給出了初期的模型結構，模型由驅動因素和結果兩部分構成。其中，驅動因素包括領導、方針與戰略、員工管理、資源、過程5項準則；結果包括客戶滿意度、員工滿意度、社會影響以及經營結果4項準則。

圖1 第一階段（1991～1999年）

2.2 第二階段

圖2給出了第二階段的模型結構。其中，驅動因素包括領導、方針與戰略、員工、合作伙伴與資源、過程5項準則；結果包括客戶滿意度、員工滿意度、社會結果以及關鍵績效4項準則。

圖2 第二階段（2000～2002年）

主要變化是將資源改為了合作伙伴與資源；把社會影響改為了社會結果；把經營結果修改為了關鍵績效結果，通過創新與學習實施改進。

2.3 第三階段

圖3給出了第三階段的模型結構。其中，驅動因素包括領導、戰略、員工、合作伙伴與資源、過程產品與服務5項準則；結果包括客戶結果、員工結果、社會結果以及關鍵結果4項準則，通過學習、創造與創新改進驅動因素。

圖3 第三階段（2003～2010年）

主要變化是將方針與戰略改為了戰略；把關鍵績效結果改為了關鍵結果，把創新與學習改為了學習、創造與創新。

2.4 第四階段

圖4給出了第四階段的模型結構。其中，驅動因素包括領導、戰略、員工、合作伙伴與資源、過程產品與服務5項準則；結果包括客戶結果、員工結果、社會結果以及經營結果4項準則，通過學習、創造與創新改進驅動因素。

圖4 第四階段（2011～2018年）

主要變化是將關鍵結果改為了經營結果。

2.5 第五階段

第五階段的模型，相較之前的模型發生了根本性變化，已經從一個簡單的評估工具轉變為用于促進組織變革、轉型甚至徹底重塑的框架和方法論。

（1）模型構建原則

模型構建原則包括：顧客至上；需要堅持長遠的、以利益相關方為中心的觀點；理解組織為什么做某事、如何做某事，以及作為其行動的結果，與取得的成就之間的因果聯系；承認歐洲價值觀、聯合國17項可持續發展目標、聯合國全球契約、可持續發展和社會責任企業的十大原則。

為相關方創造價值的同時，還要關注其生態系統；需要變革領導方式，弱化等級劃分和集權控制，提高協作；迫切需要采用不同的方式與雇員合作，認可與多元化人群協作的內在價值；有效的管理變革，同時維護好當下的運營；勇于創造、善于創新的精神及顛覆性思維方式是組織創造更多價值、提升績效水平的必要因素；快速、高效地識別并擁有應對組織所處生態系統的機遇和威脅的能力；在處理與生態系統中其他組織間相互關系時，發展一種基于共同創造而非零和博弈的文化。

（2）模型結構

黃金圈法則是西蒙·斯涅克等人提出的一種思維模式，它把思考和認識問題畫成三個圈：最外面的圈層是“What”，即“是什么”“做什么”，指的是最后產出的現象或成果；中間的圈層是“How”，也就是“怎么做”，是實現使命、理念的途徑和方法論；最里邊的圈層是“Why”，即“為什么做這件事”，是做事的初衷和核心理念。這個法則有助于更好看清事物的本質，激勵并影響人們的行為。無論個人、組織還是企業，都可通過應用這個法則獲得別人無法復制的競爭優勢[8]。

第五階段模型的結構（見圖6）基于黃金圈法則，對驅動因素和結果準則進行修改。將5個驅動準則和4個結果準則重構為5個驅動準則和2個結果準則；將模型劃分為方向、執行和結果三大類，提出“為什么”“如何做”“實現什么”三個問題：

圖6 EFQM2020（2019年～）

·“為什么”：指方向，即這個組織因何存在；其使命是什么；為什么要采用這種戰略。

·“如何做”：指執行，即如何實現其使命和戰略。

·“實現什么”：指結果，即迄今為止，它究竟取得了什么成果；未來它期望實現“什么”。

圖5 黃金圈法則

3 基本理念的演進

表1給出了EFQM基本理念的變化情況?？紤]到基本理念已經融入并貫穿模型始終，而且在RADAR中沒有針對基本理念的評分項，因此在第五階段刪除了基本理念。

表1 卓越績效基本概念的演進

3.1 第二階段

在第二階段引入了“結果導向”“以顧客為中心”“領導力和堅定的目標”等8個基本理念，含義為：

結果導向：測量并預測利益相關方的需求和期望，將收集的相關方信息作為戰略目標制定的參考依據等；

以顧客為中心：將顧客分組，同時監測競爭對手的活動，了解自身競爭優勢，并對顧客的問題迅速有效地給予回應等；

領導力和堅定的目標：領導者激勵員工，建立道德規范、文化、價值觀和組織目標等；

基于過程和事實的管理：建立相互依賴和聯系的管理系統，確保執行有效管理，進行績效測量，以識別和有效管理風險等；

員工的發展和參與：明確員工執行組織戰略目標所需要的能力，參與培養、激勵和認可員工，推動員工實施改進活動等；

持續學習、創新和改進：在組織內外部設立標桿等；

建立合作伙伴關系和發展：優化組織核心競爭力，實現利益相關方的發展，明確合作伙伴包括顧客、社會、供應商以及競爭對手等；

企業社會責任：組織向利益相關方公開業績，積極推進生態的可持續性等。

3.2 第三階段

第三階段8項基本理念為“實現均衡的結果”、“為客戶增值”、“培養創新和創造”等，含義為：

實現均衡的結果：重視關鍵結果測量，以監測實現愿景、使命和戰略的進展情況；

為客戶增值：加強產品和服務價值的界定和溝通，提升顧客參與產品和服務設計過程的程度；

具有遠見、善于激勵和正直的領導：重視領導獲得各相關方的承諾、以確保組織獲得持續成功的能力；

基于過程的管理：加強設計過程以實現組織戰略，以及突破傳統組織界限的全程管理；

依靠員工取得成功：強調組織戰略要求和組織成員期望之間的平衡；

培養創新和創造：突出與各相關方合作，建立和參與組織網絡，使之成為組織創造性和創新的潛在來源；

建設合作伙伴關系：將合作伙伴關系延伸到供應鏈之外與可持續成功有關的其他方面；

為未來可持續發展承擔責任：加強組織對社區與社會影響力的管理。

3.3 第四階段

第四階段的基本理念包括“創造可持續的未來”、“為客戶增值”、“聚焦創造力或創新”等，其含義為：

創造持續的未來：卓越組織在提升績效的同時，通過促進其所在社區的經濟、環境和社會狀況的改善，對周圍世界產生積極影響；

增加顧客價值：通過了解、預見并滿足顧客的需求、期望和機會，來不斷增進顧客價值；

以愿景、激勵和正直的方式領導：高層領導為組織描繪美好的未來，并將其轉變為現實，為遵守組織價值觀和道德規范發揮模范作用；

敏捷的管理：卓越組織因其高效地識別并應對機遇和威脅的能力而受到廣泛認可；

依靠人才取得成功：重視員工，營造授權的文化以實現組織和員工的目標；

發展組織能力：通過有效地管理組織內外部變化來強化組織能力；

持續卓越的結果：卓越組織取得持續卓越的結果，滿足其所在運營環境中所有利益相關方的長短期需求；

聚焦創造與創新能力：利用其相關方的創造力進行持續改進和系統創新，不斷提升組織價值和績效水平。

與第三階段相比，第四階段的基本理念做了兩個重要調整：一是提出了敏捷管理。敏捷管理是組織具有識別機會和威脅并有效應對的能力。在全球化背景下，組織需要不斷創新和迅速響應市場的變化。比如，通過靈活的管理取代過程管理，強調管理變革與組織柔性在過程中的使用；組織通過結構化的項目管理和集中的過程改進來有效地管理變革。二是提出了發展組織能力。組織需要發展一種文化，不斷尋求改善其整個價值鏈的協作和團隊精神的有效性，確保能兌現自己的承諾；與合作伙伴攜手共進、相互支持，共享專業知識和資源，實現互利共贏。

EFQM基本理念的變化可以分為兩類。一類是對標題表述進行調整，并更加體現“行動導向”，如“實現均衡的結果”、“為未來可持續發展承擔責任”調整為“持續卓越的結果”、“創造可持續的未來”。這種變化主要源于模式修訂時收集的反饋信息顯示，第三階段核心理念的一些標題表述不清或不易理解。因此，此次修訂充分考慮了理念的受眾群體，據此對措辭進行調整，從而使其對受眾更有吸引力，特別是對尚未運用EFQM的管理者。另一類變化是對部分理念內容進行擴展，包括“建立合作伙伴關系”和“基于過程的管理”。反饋顯示，不少人感覺準則中這兩個基本理念是重復的，因此修訂時對兩個理念進行了擴展，以覆蓋“發展組織能力”“敏捷的管理”中更為廣泛的方面。調整過后基本理念仍保持8個，每個理念中所有的要點都經過了檢驗，并盡可能簡化，以回應反饋。