新形勢下行政事業單位業財融合問題探討

鄧姣嬋

（作者單位：湖南美術館）

在社會發展新形勢下，行政事業單位面臨的工作環境日益復雜，肩負的職能任務也越發艱巨。此時，若單位仍沿用傳統、僵化的運營機制與內控模式，不僅會出現管理結構混亂、組織協作不力、業務執行困難等問題，還容易導致財政資金、行政資源浪費。從目前來看，業財融合這一戰略理念、工作模式表現出很強的先進性與科學性，已成為行政事業單位內控優化、架構轉型的必然方向。所以，有必要對相關問題展開討論，并積極探索行之有效的應對方案。

一、新形勢下行政事業單位業財融合問題的表現

（一）融合意識淡薄，缺乏目標導向

對行政事業單位中的業務部門、財務部門而言，認知意識、戰略目標均對其工作起到導向性甚至決定性作用。但從目前來看，部分單位的業財雙方并不重視在意識層面、目標層面的融合。一方面，財務人員對自身的角色定位、職能認知仍處在“財務會計”階段，即以反映單位經濟狀態、記錄單位收支明細為主要目標，以核算財務數據、編制財務報表為主要工作內容，并未實現向“管理會計”這一更高層次角色的轉型。在此背景下，財務人員將很難形成為單位業務提供輔助、為單位決策提供建議的動機和能力。另一方面，在業務人員看來，完成項目建設、社會服務等工作任務、崗位要求是其職責所在，而財務工作并非其需要關注、應對的內容。此外，還有部分業務人員認為，財務制度、財務活動的介入會對業務執行的質量、效率產生負面影響，故而在業財融合中表現出不重視、不配合的情況。這樣一來，業務部門、財務部門不僅長期處在各司其職的“孤島化”狀態，還很容易引發業財交互的矛盾沖突[1]。

（二）融合框架不佳，流程阻礙嚴重

作為行政事業單位內部事務的兩大陣營，業務、財務均有著相對獨立、完整的工作架構。在此前提下，單位若沿用原有的事務框架、工作流程開展業財融合，必然無法達到理想的融合效果。例如，在傳統的財務部門工作流程中，費用報銷需要經歷報銷人申請、報銷部門負責人審批、財務人員審批、上層領導審批等多個環節，且各環節均需要采取實體填單、現場蓋章等方式。如此一來，一方面導致費用報銷涉及較長的工作周期，并耗費大量的人力、物力與時間資源。而且，若某一環節存在審批人開會、出差等情況，費用報銷周期還會進一步延長。另一方面，在相對僵化、煩瑣的流程下，業務人員往往要多次輾轉于資料提交、填單申請、現場認證等環節，繼而對其本職工作產生一定的負面影響。顯而易見，若不解決這一流程阻礙問題，行政事業單位的業財融合將舉步維艱[2]。

（三）融合約束不強，監管支持有限

在業財融合背景下，業務與財務雙方既應做到互助、互促，也應保持一定的相互約束關系。然而，從目前來看，很多行政事業單位內部并未建立有效的雙向監管機制，進而加大了業財雙方在融合實踐中的隨意性。例如，在部分單位中，由于強約束條件缺乏，存在預算方案在業務實踐中無作用、不執行的情況。如此一來，一方面導致財務部門的前期工作付諸東流，繼而在引發預算形式化問題的同時，嚴重降低了財務人員參與業財融合的積極性。另一方面，會對單位的實際業務效益產生負面影響，不利于行政事業單位的長遠穩定發展。再如，若無報表公示機制的支持，財務人員在工作中出現信息填報、數據核算等方面的偏誤問題時，將很可能出現難以自查、自知的情況[3]。在此前提下，一旦將不可靠、不準確的財務資料用于單位內控管理與戰略規劃，將埋下一定的風險隱患，甚至造成單位重大決策失誤。

（四）融合條件不足，人才素養欠缺

在業財融合過程中，“人”這一主體要素必不可少。若財務人員、業務人員對彼此的工作內容、履職功能缺乏了解，即便其保有相對高漲的合作熱情，往往也難以達到可觀的合作效果。然而，從目前來看，我國行政事業單位并未形成相對完善、持續的人才培養條件。

二、新形勢下行政事業單位業財融合問題的應對策略

（一）強化融合認知，明確實踐目標

新形勢下，行政事業單位中的業財雙方應加快轉變工作觀念、強化融合認知，并積極實現總體實踐目標的協調統一。只有這樣，才能順利發揮意識層面、目標層面的導向作用，充分消解單位內部“孤島化”的現象[4]。

首先，要做好宣傳教育工作，引導業務人員、財務人員切實意識到業財融合的重要性與必要性。例如，行政事業單位可面向業財雙方組織案例分析、主題研討、專項教育等活動，帶領業務人員、財務人員結合社會案例、會議話題、管理理論等信息內容，對業財分離可能導致的風險隱患有明確的了解。這樣一來，為防范履職風險、體現工作價值，財務人員會主動參與到向“管理會計”角色轉型的實踐中，從預算控制、降本增效等角度出發，對單位戰略決策、業務執行提出意見或建議。同時，業務人員也會正視、重視業財融合，進而順利配合財務人員完成票據管理、信息采集、經濟性評價等各項工作[5]。

其次，要制定明確的業財融合目標，以保證業財雙方有的放矢地開展合作。例如，在行政事業單位傳統的工作模式下，業務部門與財務部門經常因缺乏溝通、交互滯后而出現信息不對稱的問題。基于此，落實業財融合建設時，就應將保證業財信息對稱作為重點目標，并實施行之有效的實踐舉措。一方面，財務人員應摒棄被動化、等待式的信息采集思維，主動、持續地關注行政事業單位在各項業務活動中的資金資源變化情況，并盡可能同步地完成信息采集、資料整理、數據核算、趨勢分析等工作。另一方面，業務人員在日常工作中，既要從業務操作角度入手，提高票據獲取、收支把控的精準性，也要及時、完整地將相關信息、資料提交給財務部門。如此一來，在動態化、頻繁化的溝通交流與工作互動支持下，業財雙方能夠長效保證信息對稱性與履職協作性，從而達到良好的業財融合效果。

最后，業財融合并非兩個部門、兩個工種或兩套工作內容間的簡單對接，而是一種為單位整體發展服務的戰略協作模式。所以，行政事業單位業財雙方還應樹立戰略性、全局性的需求導向與目標導向理念[6]。例如，在以“成本控制”為核心目標、政策任務的戰略發展時期，單位財務部門與業務部門進行深度合作，共同圍繞現有業務體系建立定額設計、資源復用、采購調整等優化機制。在定額設計方面，可先由業務部門完成業務執行需求項目的統籌整理，再依托財務部門的專業配合，將業務總成本、分項成本合理地限制在一定范圍內，從而確保業務在最小投入下達到戰略目標，避免單位背負過大的經濟壓力。在資源復用方面，對于不同業務鏈條、業務環節中的重疊性資源（如掃描儀、打印機等辦公用品），財務部門可向業務部門提出共用、復用建議，并支持其做好資源利用方案的規劃安排，從而滿足適度節約成本、高效利用資源的戰略要求。在采購調整方面，財務部門可立足成本控制視角，對業務活動中相關資源的采購方式、采購類型進行效益評價與選擇輔助。例如，對于價格高昂且需求周期較短的設備工具，可采取以租代買的方式。這樣一來，既能滿足業務部門在特定階段的設備使用需求，也能有效規避成本過高、設備閑置等與單位戰略相沖突的風險隱患[7]。

（二）重構融合框架，更新工作流程

在開展業財融合建設的實踐中，行政事業單位有必要“大刀闊斧”地進行框架重構與流程再造，以最大限度地為業財雙方創造工作與協作的便利條件。例如，在“互聯網+”的新形勢下，單位可充分依托信息技術建立報銷管理平臺，對業務活動中差旅、食宿、辦公等費用的報銷流程實施簡化、優化。

首先，應對報銷資料的提交流程進行線上化、異地化處理。業務人員在墊付相關費用、產生報銷需求后，可直接使用手機、電腦等終端設備，隨時隨地地將報銷項目、報銷金額、業務信息、崗位信息填寫到對應的平臺界面區域，并上傳電子票據憑證或實體發票照片。填寫、上傳完成后，平臺可基于特定識別機制，對各信息的有效性進行判斷審核。若審核通過，即表明報銷提交完成，等待后續審批即可；若審核未通過，則在界面中彈出相應提示框，指引業務人員完成已填報信息的正確修改。

其次，應對報銷審批的流程進行線上化、扁平化處理。業務人員提交的報銷資料經過平臺自動審核后，便可分發到業務部門負責人、財務人員、領導人員等終端處。在此基礎上，各審批者便可根據自身的崗位要求與工作標準，對報銷資料進行線上查看，并點擊“通過”或“未通過”實現反饋。若各方審批均通過，平臺則可通過網銀自動轉入或財務人員操作的方式，將報銷賬款打入業務人員賬戶中，從而實現報銷流程的收尾。若任何一方審批未通過，平臺則駁回報銷申請，并由審批者線上填寫相應的駁回原因[8]。

最后，還可通過在報銷管理平臺中設置附加功能，進一步提高報銷審批嚴謹性與報銷流程安全性。例如，可將影像識別、指紋識別、密碼識別加入報銷申報環節。在終端設備識別功能的支持下，若平臺檢測到用戶賬號與當前操作者身份一致，則正常執行后續報銷審批流程。反之，若檢測到存在越權操作、虛假身份等情況，則關閉申報權限，并生成相應操作記錄與告警信息。

在上述流程的更新背景下，業務人員與財務人員之間的交互將更便捷、更高效，并能有效化解時間、空間等方面的傳統限制問題。如此一來，便能達到推動行政事業單位業財融合的目的，避免業財雙方產生不必要的矛盾沖突。

（三）注重融合管控，加大約束力度

為達成高水平的業財融合效果，行政事業單位應賦予業務部門、財務部門一定的監督管控權力，適當加大二者間相互制約、相互保障的作用力度，以避免各部門在獨立工作中發生偏誤、形成隱患。例如，在面向業務部門構建績效考核體系時，可將預算方案達成情況、業務成本控制情況、限額目標完成情況等納入考核指標范疇，并在部門總體評價、人員個體評價等環節引入財務部門評價機制。這樣一來，財務部門在深度參與單位業務活動的過程中，其提出的預算要求、降本建議能夠對業務部門的實踐行為起到有力的約束作用，從而有效降低業務活動的隨意性風險。再如，對于財務部門的各項工作成果，行政事業單位應在內部建立一定的公示機制，并要求業務部門結合自有信息，對已公示的數據信息、報表內容進行比對審核。若發現異常，應及時與財務部門聯系，并支持其完成相關工作成果的改正。通過這樣的方式，進一步強化業財雙方的良性約束與戰略協作關系，為財務資料的決策依據與管理參考價值提供可靠保障[9]。

（四）健全融合條件，打造優質隊伍

新形勢下，為滿足業財融合的主體條件需求，行政事業單位應加大對復合型人才的培養力度，致力于打造業財素養兼備的優質工作隊伍。例如，單位可定期組織財務部門與業務部門開展聯誼活動和交流學習活動，從而在加深業財雙方了解程度的基礎上，充分消除雙方在同一工作體系下的陌生感、距離感，以確保在單位內部形成高水平的凝聚力、向心力與隊伍歸屬感。再如，單位可針對財務、業務部門的素養缺陷，定期開展內控理論、財務技能、業務流程等方面的培訓活動。由此，便可逐漸提升業務人員、財務人員的綜合素養，促進其向復合型人才的轉型發展[10]。

綜上所述，在新形勢下積極開展業財融合，能夠幫助行政事業單位全面化、長效化地保障運營質量、規避管理風險，并有力推動行政事業單位的戰略執行。在具體實踐中，單位既要發揮好認知意識、任務目標的導向作用，積極提升業務部門與財務部門的凝聚力、協作力，也要做好平臺建設、流程再造、制度調整等配套工作。如此一來，才能確保業財雙方持續做到相互監督、相互促進、相互配合，共同服務于行政事業單位的長遠發展。