一家企業(yè)集團(tuán)如何通過司庫體系打好“金融牌”

文/王蘭 航天科工財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司

財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部金融服務(wù)平臺(tái)，要積極探索運(yùn)用信息化手段強(qiáng)化資金管理，助力企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建資金管控、賬戶管理、統(tǒng)一結(jié)算、融資管控等一體化的司庫管理體系，全面提升資金管理水平，嚴(yán)格防控資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、集約化、智能化的財(cái)務(wù)管理。目前，國資委要求中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)，部分走在前列的央企已經(jīng)構(gòu)建了較為完善的司庫管理體系，但仍有部分企業(yè)處于起步或有一定基礎(chǔ)但不完善的階段，暴露出很多問題。如何解決這些問題成為當(dāng)務(wù)之急。

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，提高企業(yè)集團(tuán)資金與金融資源配置已成為新發(fā)展理念的一部分，也是企業(yè)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。一方面，信息技術(shù)的快速發(fā)展使企業(yè)資金管理方式受到?jīng)_擊，司庫體系建設(shè)不僅僅是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的機(jī)遇，也是生存與發(fā)展的必需。另一方面，2022年國資委發(fā)布的《關(guān)于印發(fā)<關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見>的通知》中明確指出，加快司庫體系建設(shè)對(duì)于廣大中央企業(yè)的重要性。而構(gòu)建司庫體系不僅是中央企業(yè)對(duì)國資委監(jiān)管的積極回應(yīng)，也是中國大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段的必然選擇。隨著新商業(yè)模式的出現(xiàn)，大型企業(yè)集團(tuán)不得不從原有的資金集中管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦屿`活的司庫管理模式。

財(cái)務(wù)公司助力司庫體系建設(shè)

財(cái)務(wù)公司解決了企業(yè)內(nèi)部信息不透明、投融資受約束、存貸雙高等問題，它不但了解集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)發(fā)展及運(yùn)營狀況，還具有金融機(jī)構(gòu)屬性，是具有天然優(yōu)勢(shì)的金融服務(wù)平臺(tái)。

在系統(tǒng)建設(shè)方面，財(cái)務(wù)公司在企業(yè)司庫建設(shè)全流程管理中的財(cái)務(wù)信息化構(gòu)建與應(yīng)用推進(jìn)工作上，也具有其先天優(yōu)勢(shì)，它能夠有效支持集團(tuán)司庫的信息系統(tǒng)建設(shè)，這也進(jìn)一步確立了財(cái)務(wù)公司在司庫管理建設(shè)過程中至關(guān)重要的地位。在司庫體系建設(shè)過程中，可以在財(cái)務(wù)公司已有系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，加快系統(tǒng)的建設(shè)進(jìn)程。

A集團(tuán)如何實(shí)施司庫管理

銀行賬戶管理情況。A集團(tuán)已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)銀行賬戶的統(tǒng)一管理，通過集團(tuán)統(tǒng)一使用的資金在線管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了銀行賬戶的開立、變更及注銷的全流程管控，同時(shí)對(duì)各成員單位的賬戶數(shù)量及賬戶開立也有明確要求。此外，財(cái)務(wù)公司已同12家戰(zhàn)略合作銀行建立了直連關(guān)系，成員單位基本戶、一般戶及部分專戶可以實(shí)現(xiàn)賬戶直連查詢及轉(zhuǎn)賬功能，對(duì)已開通直連功能的賬戶，集團(tuán)公司可實(shí)現(xiàn)對(duì)賬戶余額及交易明細(xì)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

存在的差距：一方面，賬戶集中管理不全面，仍有部分賬戶脫離集團(tuán)資金在線管控平臺(tái)；另一方面，賬戶數(shù)量冗余、分散，不容易及時(shí)發(fā)現(xiàn)賬戶及資金流動(dòng)的異常情況，易造成資金管理風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，也存在對(duì)境外賬戶資金管控覆蓋不足以及缺乏信息化管理手段等問題。

資金集中情況。A集團(tuán)資金以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)建立了“直接歸集為主、間接歸集為輔”的資金歸集模式，即成員單位在財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，部分資金通過“代理收款”方式劃轉(zhuǎn)至內(nèi)部賬戶進(jìn)行直接歸集；另一部分留存在銀行賬戶的資金，通過銀行賬戶掛接至財(cái)務(wù)公司在銀行開立的一級(jí)戶下，借助“二級(jí)戶”實(shí)時(shí)上收下?lián)艿哪Ｊ綄?shí)現(xiàn)歸集。

存在的差距：成員單位使用通過間接歸集模式歸集資金時(shí)，是通過網(wǎng)銀發(fā)起的，只能事后抓取資金支付數(shù)據(jù)，無法實(shí)現(xiàn)事前、事中的監(jiān)管控制。

資金結(jié)算情況。A集團(tuán)依托財(cái)務(wù)公司建立了統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)，財(cái)務(wù)公司也建立了“支付通”支付平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)成員單位結(jié)算業(yè)務(wù)全流程線上審批。同時(shí)，在支付系統(tǒng)中嵌入包含付款賬戶、余額、預(yù)算、合同、定向支付以及合規(guī)的“六道預(yù)警”，對(duì)預(yù)警要素進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控，確保支付的合規(guī)性。

存在的差距：部分成員單位統(tǒng)一結(jié)算意愿不強(qiáng)，存在只重個(gè)體利益、局部利益的現(xiàn)象。這些成員單位從其他渠道如網(wǎng)銀、柜臺(tái)等發(fā)起付款，脫離財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一結(jié)算管理；“外匯池”“票據(jù)池”功能短缺，導(dǎo)致外匯集中收付及票據(jù)承兌等業(yè)務(wù)暫未納入統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)。

預(yù)算管理情況。A集團(tuán)已建立“年度資金總體計(jì)劃、月度預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整”的資金預(yù)算管控體系，并將預(yù)算與統(tǒng)一結(jié)算進(jìn)行關(guān)聯(lián)，在統(tǒng)一結(jié)算流程中嵌入預(yù)算控制，做到“無預(yù)算不支付”。

存在的差距：集團(tuán)公司未在考核體系中納入預(yù)算執(zhí)行情況。各成員單位預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確度較低，存在預(yù)算結(jié)余資金存量多、追加預(yù)算多等情況，未能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的剛性控制。

A集團(tuán)司庫體系管理模式優(yōu)化策略

賬戶管理全覆蓋，全量信息自動(dòng)獲取、可視。

梳理賬戶體系。各成員單位將在基本戶開戶行打印的銀行賬戶開立清單與資金在線管控系統(tǒng)已上線的賬戶進(jìn)行對(duì)比，未上線的賬戶應(yīng)提交申請(qǐng)納入系統(tǒng)管控，以確保所有賬戶納入賬戶管理系統(tǒng)。明確各成員單位可以保留的賬戶，對(duì)非直連賬戶進(jìn)行逐一梳理。境內(nèi)有結(jié)算業(yè)務(wù)需求的成員單位均需在財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，無特殊結(jié)算需求的單位僅保留基本戶用于代扣代繳、繳納社保等，對(duì)于確需保留的一般戶、專戶、臨時(shí)戶等逐級(jí)申請(qǐng)確認(rèn)，對(duì)無需保留意義的賬戶應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成銷戶處理。

明確賬戶管理要求。對(duì)所有銀行賬戶要求做到“應(yīng)歸盡歸、應(yīng)連盡連”，能辦理歸集或直連的賬戶都應(yīng)辦理，確需保留且無法直連的賬戶應(yīng)按時(shí)在系統(tǒng)中完成余額及交易的補(bǔ)錄工作。同時(shí)財(cái)務(wù)公司應(yīng)擴(kuò)大直連行范圍，實(shí)現(xiàn)銀行賬戶實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，不斷夯實(shí)資金基礎(chǔ)。

優(yōu)化資金集中管理，實(shí)現(xiàn)資金高度集中。

原有模式下部分間接歸集的資金使用仍在銀行，不利于資金監(jiān)控及統(tǒng)一結(jié)算，將資金歸集模式由“直接歸集為主，間接歸集為輔”變更為“直接定時(shí)歸集”模式。解除銀行賬戶已辦理的二級(jí)戶歸集關(guān)系，同時(shí)確保銀行賬戶開通直連及直連轉(zhuǎn)賬功能，成員單位經(jīng)授權(quán)后，財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)設(shè)置自動(dòng)定時(shí)歸集關(guān)系，將留存金額上的存款定時(shí)歸集至財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶。與此同時(shí)實(shí)現(xiàn)境外賬戶的直連可視，并設(shè)置境內(nèi)外雙向資金池，通過人民幣和外幣雙向跨境通道進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。

做強(qiáng)結(jié)算統(tǒng)一支付體系。

各單位將財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶作為收款主渠道，實(shí)現(xiàn)資金“直接歸集”，同時(shí)以財(cái)務(wù)公司“代理結(jié)算”為支付主渠道，實(shí)現(xiàn)對(duì)公、對(duì)私報(bào)銷，并輔以批量代發(fā)等支付通道；對(duì)接財(cái)務(wù)共享體系，一旦前端發(fā)起業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)便可實(shí)現(xiàn)全流程一體化支付，減輕一線財(cái)務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)。推動(dòng)各財(cái)務(wù)共享中心從支付發(fā)起環(huán)節(jié)開展監(jiān)控池“六道預(yù)警”校驗(yàn)，防范事前管控漏洞。對(duì)“結(jié)算旁路”事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)維護(hù)，對(duì)于因客觀因素確實(shí)無法從內(nèi)部賬戶代理支付的款項(xiàng)，允許從已維護(hù)的“結(jié)算旁路”實(shí)現(xiàn)事項(xiàng)進(jìn)行支付，集團(tuán)公司還要加大監(jiān)督檢查力度，確保結(jié)算事項(xiàng)處于管控范圍內(nèi)。

預(yù)算管控剛?cè)岵?jì)，支付款項(xiàng)聯(lián)動(dòng)互通。

建立全面預(yù)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)分子公司現(xiàn)金流預(yù)算分類管控，做到以收定支。同時(shí)，集成共享與預(yù)算系統(tǒng)，在資金支付的發(fā)起環(huán)節(jié)校驗(yàn)預(yù)算，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部賬戶統(tǒng)一管控，無預(yù)算不許支付。預(yù)算管控剛?cè)岵?jì)，剛性控制的預(yù)算嚴(yán)格支付金額及路徑，明確柔性控制的預(yù)算項(xiàng)目，對(duì)追加預(yù)算等事項(xiàng)逐級(jí)審批。研究預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)集成，根據(jù)預(yù)算情況建立預(yù)算支付模型，合理安排財(cái)務(wù)公司支付款項(xiàng)，最大化實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金收益。

司庫管理體系建設(shè)需要循序漸進(jìn)，各企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r，選擇合適的資金集中管理平臺(tái)，借助司庫體系有效匯總和整合集團(tuán)的資金流動(dòng)情況，促進(jìn)內(nèi)外部金融市場(chǎng)高效交易，為金融服務(wù)提供有效支持，進(jìn)而大幅度提升資金的精細(xì)化管理水平，使資金及金融資源“看得見、管得住、用得好”，助力集團(tuán)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。商