基于戰略導向的企業集團業績評價體系探討

汪小平 安徽省能源集團有限公司

企業實現高質量發展需要堅強的發展戰略來引領，而企業戰略目標的實現則需要科學的業績評價體系來加以貫徹落實。集團公司作為企業集團的核心，如何引導不同業態成員企業的經濟行為，以實現集團整體戰略目標，是企業集團戰略管理的重要內容[1]。企業集團是由多個成員共同組成的復雜聯合體，相較于單一企業，其業績評價具有其特殊性和復雜性。科學構建業績評價體系，對企業集團內成員進行合理評價，能夠有效衡量企業集團內各成員的經營管理結果，發揮業績評價的“指揮棒”作用，增強激勵的有效性，引導集團內部不同子公司圍繞集團發展戰略和整體目標開展經營活動，保持企業集團戰略的一致性，促進集團戰略目標的實現。

一、概念內涵

(一)企業集團

國外研究指出，企業集團是由一系列具有獨立法人資格的子公司組成，這些子公司間通過正式和非正式的關系鏈接在一起，并且采取協調一致的行動[2]。我國相關文件規定，企業集團是指以資本為主要聯結紐帶母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團的母公司注冊資本在5 000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；集團成員單位均具有法人資格[3]。企業集團具有以下特征：多成員構成的聯合體；多層次組織結構；成員均為獨立企業法人；集團整體協調一致。

(二)業績評價

業績評價是指運用數理統計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標準，定量分析與定性分析相結合，對企業一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營增長等經營業績和努力程度等各方面進行的綜合評判。企業管理進入戰略管理階段以后，作為企業管理有效手段的業績評價，成為理論界和實務屆矚目的焦點[4]。業績評價的主要作用：一是發揮“指揮棒”作用，引導成員單位圍繞集團關注的業績評價內容開展經營管理活動，促進企業集團整體目標的實現；二是通過科學地開展業績評價，將評價結果作為實施激勵的依據。

(三)企業戰略

安索夫在1965出版的《公司戰略》一書中首次提出了“企業戰略”這一概念，并將戰略定義為“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。理查德·魯梅爾特在《好戰略，壞戰略》中指出，“戰略”的真正含義是為了應對重大挑戰而做出的連貫性反應。與單獨的決策或目標不同的是，戰略是為了應對高風險的挑戰而采取的一系列連貫性的分析、理念、方針、論證和行動[5]。企業戰略意味著企業為有效應對外部環境的變化，基于自身資源能力，制定了具有全局性、指導性的發展規劃，明確了未來的戰略方向、戰略目標、戰略路徑等重大事項。

二、企業集團業績評價中存在的主要問題

(一)聚焦戰略目標不足

一方面，很多企業集團對業績評價的認知存在誤區，只是將業績評價作為約束和考核子公司及員工的一種單一手段，沒有將業績評價作為集團強化戰略管理、推動戰略落地執行的關鍵環節予以重視。另一方面，業績評價指標及權重的設置未能圍繞戰略進行，未能充分與集團整體戰略目標掛鉤，導致業績評價目標與集團整體戰略目標的脫節，集團總部戰略難以有效通過業績評價進行傳導，出現集團內子公司和職能部門業績評價結果好而集團自身業績評價結果不佳的情況。

(二)差異化評價不夠

習慣用統一的業績評價體系對集團內成員單位進行業績評價，在評價內容、指標選取和權重設置等方面采取“一刀切”方式，缺乏針對性、科學性。未充分考慮集團內不同子公司在發展階段、行業屬性、功能定位等方面的異質性，導致難以對子公司的經營活動進行科學指導并充分發揮業績評價的促進作用。

(三)過度關注財務指標

財務指標在集團業績評價中具有重要作用，但過度甚至完全依賴財務指標進行業績評價具有明顯的局限性。一方面財務指標具有短期性，容易受會計政策影響，容易被人為操縱；更重要的是，財務指標只能反映企業過往的經營業績，難以充分反映產生結果的動因，缺少對未來業績的預測能力。對于轉型階段的企業來說，只采用財務指標進行評價則不利于企業新興業務的培育和長期核心競爭力的形成。

(四)發揮協同性不到位

集團化企業的主要優勢在于發揮集團整體的協同能力，但在很多企業集團的業績評價體系中，不重視對組織協同的評價，導致未能有效實現集團整體利益的提升。發揮協同性不到位主要體現在：沒有對集團總部與下屬子公司之間的協同配合進行評價；集團總部各職能條線間協同性不足；產業鏈上下游不同子公司之間的協同配合不到位；沒有對職能部門與子公司之間的協同配合進行評價等。

(五)評價結果與激勵脫節

業績評價結果與短期和中長期激勵未能有效掛鉤，不能剛性兌現。主要體現在：短期方面，薪酬及獎勵的發放未能充分體現業績評價結果，過度依賴主觀性的評價，陷入分配的平均主義。長期方面，業績評價結果沒有與人員職務職級升降、發展任用等進行明確有效的關聯，導致激勵和約束作用發揮不足。

三、企業集團業績評價體系的優化原則

(一)戰略引領原則

強化戰略引領，堅持業績評價服務于集團發展戰略，促進戰略落地執行和戰略目標的實現。處理好集團整體與各成員單位局部的關系，促進集團內部各成員單位協調一致，確保集團整體戰略得到貫徹落實，戰略方向不偏離，保持戰略一致性。以集團戰略目標作為業績評價全過程的重要指引，促進集團整體競爭力的提升和長期健康發展。

(二)分類實施原則

根據集團內各子公司的特點實施分類業績評價，綜合考慮各子公司在戰略定位、行業屬性、發展階段、組織規模等方面的差異，科學合理地設置能夠反映子公司經營特點、符合子公司經營實際的業績評價指標及權重，促進不同類型的子公司更好地發展。

(三)平衡性原則

堅持財務評價與非財務評價的平衡，發揮財務評價在反映直接經營結果、易于衡量方面的優勢，發揮非財務評價在反映過程性方面的優勢。堅持長期評價與短期評價的平衡，有效結合集團短期目標和長期目標，建立起中長期、年度、季度想銜接的業績評價周期。

(四)可行性原則

一是業績評價目標的可行性，目標設置既要體現戰略發展需要，也要符合子公司實際，防止過高的目標因難以完成激勵作用反而減弱。二是業績評價體系要具有可操作性，便于推廣實施。評價指標要突出重點且可衡量、減少參與方的爭議和博弈、數據易于收集和整理、評價程序合理簡潔。同時，加強對實施業績評價的信息化支撐。

四、基于戰略導向的企業集團業績評價體系優化建議

(一)強化業績評價的戰略導向

圍繞集團戰略目標開展業績評價，將其視為推動集團戰略落地執行和戰略目標實現的關鍵環節。將業績評價納入企業集團“戰略制定—戰略解碼—戰略監控—戰略評價”戰略閉環管理體系，業績評價內容基于集團戰略發展需要，由戰略目標解碼而來，形成長期(如5年)、中期(如3年)、短期(如1年)目標任務，并以此作為業績評價指標的重要來源。對于關系集團戰略發展的重點目標任務適當加大權重，引導子公司聚焦集團重點工作。與子公司管理層簽訂業績目標責任書。為避免子公司的短期行為，可設置長期、中期、短期多個業績評價周期，不同評價周期基于戰略目標設置差異化的評價指標，引導子公司的經營管理活動兼顧短期目標任務和長期戰略發展要求。

圖1 戰略閉環管理體系

(二)根據子公司異質性進行分類評價

綜合考慮子公司在發展階段、行業屬性、戰略定位、組織歷史等方面的差異實施分類業績評價。對于處于成熟期的子公司，業績評價應側重財務回報；對于處于培育期的子公司，業績評價應關注其成長性，如產品或服務的增長速度。同時要關注培育期子公司的長期性，以促進新業務的發展模式逐步成熟。如果子公司所處行業市場競爭充分、依賴品牌影響，業績評價要關注其市場份額、品牌和渠道。對于所處行業產品同質化程度較高的子公司，業績評價要側重其規模和成本控制。對于在集團內定位為服務保障類子公司，業績評價則要關注其產品質量和服務水平。

(三)財務指標與非財務指標的有效結合

考慮到財務指標的單一性和滯后性等不足，在采用財務指標的基礎上合理引入非財務指標進行業績評價。非財務指標的選取須有效承接集團和子公司的戰略目標。以處于戰略轉型期的能源集團為例，其業績評價指標既要考慮資產、收入、利潤等財務指標，更要考慮關系其戰略轉型是否成功的如新能源裝機規模及占比、綜合能源業務規模、科技創新投入等非財務指標，將這些非財務指標在子公司層面進行分解并實施業績評價，以更好地促進子公司發展和實現企業集團的總體戰略。

(四)加強企業集團整體協同性

企業集團的優勢在于母公司可以將企業集團各成員單位之間共同的能力、技術、資源進行有效的管理和調配，從而在其業務組成單位和支持單位之間創造協同效應[6]。對集團總部的協同評價，可側重財務資金、人力資源、品牌形象、業務管控、對外合作等方面，充分發揮集團總部戰略驅動中心、資源配置中心和風險控制中心的作用。對子公司間的協同評價，則可從子公司的能力與業務互補性角度出發，對研發、生產、營銷、售后等價值鏈各環節的協同性進行評價；也可從市場營銷、項目開發、客戶獲取等方面進行評價。通過加強對協同性的評價，促進企業集團上下左右協同一致，實現集團整體利益最大化。

(五)評價結果的剛性兌現

將業績評價結果作為對成員單位短期和中長期激勵的依據。一是與薪酬分配進行實質性掛鉤并剛性兌現。對于完成業績目標任務的，及時給予薪酬兌現；對于超額完成目標任務的，給予相應獎勵；對于業績評價不合格的，扣減相應績效薪酬。二是將業績評價結果作為職務職級調整和人員任免的重要依據。將業績評價結果納入員工職務職級調整評分系統，明確業績評價結果在員工職務職級調整上的得分和權重，直接作用于員工職務職級的晉升和降低，更好地發揮業績評級的激勵和約束作用。

(六)引入外部參照系統

依據自身歷史業績完成情況制定目標并進行業績評價的方法，基于的是跟自己過去比的內部參照系統，偏重與自身內部的眾向比較，缺少與外部的橫向比較。引入外部參照體系，通過與別人比、與外部比，能夠從外部角度更好地促進集團各成員發展。通過行業對標，將子公司業績評價指標與行業領先企業、行業平均水平進行比較，更好地引導集團內成員單位查找差距、發現不足、學習提升，實現更高質量的發展。建立完善對標管理機制，做好對標企業和對標指標的選擇，強化對標結果的運用。

五、實施保障

(一)加強組織

建立并完善企業集團業績評價組織體系，統籌推進集團業績評價工作，及時協調解決集團業績評價中出現的問題。將業績評價工作納入集團年度重點工作任務，明確集團總部、職能部門、子公司的職責分工，形成工作合力。

(二)分層實施

建立“集團總部-二級子公司-三級子公司-項目公司”的分層業績評價機制。集團總部負責對二級子公司進行業績評價；二級子公司負責對三級子公司進行評價；三級子公司負責對具體項目公司進行評價，確保集團整體業績評價工作有序開展。

(三)加強溝通

加強業績評價前中后期全過程溝通，前期在評價指標及權重確定、目標值設置等方面要充分做好與集團內成員單位的溝通，推動形成目標共識，確保業績評價體系的合理性和可接受性；中期做好業績目標完成進展的跟蹤、數據收集等工作溝通；后期加強業績評價結果的反饋，協助成員單位發現問題和不足，以更好地改進。

(四)動態調整

根據集團戰略目標、外部環境、子公司發展階段和功能定位的變化等及時對業績評價體系進行動態調整，推動業績評價指標和權重、評價方法和程序、評價結果的運用等持續優化，并與集團戰略保持一致性，更好地促進戰略目標的實現。