業財融合的應用研究

房芳

在國家經濟轉型升級的大背景下，企業競爭日益激烈，傳統的企業財務管理格局正在被打破，財務會計逐漸向管理會計轉型，將財務和業務進行有機融合，成為企業應對激烈的市場競爭、提升競爭力的重要途徑。本文首先闡述了業財融合應用的背景、意義；其次以建筑施工企業為例，簡要通過傳統財務視角和業財融合視角的對比分析，探究如何有效地開展應用業財融合，做到資源的合理有效配置，提升企業的精細化管理水平，實現企業價值最大化；最后對目前企業業財融合轉型中存在的問題進行原因分析，并提出有針對性的建議。

一、業財融合的背景

（一）精細化數據的需求增加

隨著世界經濟的發展，特別是中國經濟進入了全面轉型期，企業的經營模式發生了改變，傳統產業生產經營及管理根據市場的變化也發生了較大調整，這些都對企業財務管理者提出了新的要求。企業經營壓力越來越大，管理者越來越希望可以獲得能夠幫助他們做經營決策的數據。財務數據雖然來源于業務本身，但呈現出的結果是抽象的、籠統粗放的，不足以幫助我們經營者和管理者做出具體的業務決策，這樣就存在了一個需求，需要更精細化的數據，需要將財務數據與業務實際操作連接起來。

（二）業務部門和財務部門的目標一致

財務部是完成各種交易的記錄，對內對外報告經營成果，在公司戰略目標的基礎上為業務提供資源，給業務部門和公司的決策提供各種支持，在風險可控的情況下，完成公司的財務目標。業務部門如市場部的對象主要是市場營銷活動，幫助企業實現營銷目標。業務和財務的關注對象、日常的活動方式、交付的具體結果均不同。但在實務中，業務和財務的目標是一致的，大目標都是企業和股東的價值最大化，小目標也是一致的，比如所有部門都肩負著公司的三大財務指標，也就是收入、利潤或利潤率、現金流，只是不同部門的權重根據相關性原則會有所不同，比如銷售和市場部門收入指標的權重較高，而財務部門利潤和現金流權重較高。

（三）業務部門和財務部門都處于企業的同一個價值鏈或者業務流程中

比如企業年度預算、季度和月度的預測流程、從訂單發生到銷售的收款流程、從采購申請到貨款支付的采購流程、與成本結算有關的生產流程等，每一個業務流程的操作對財務和業務部門都是有影響的，都會引起業務和財務人員的關注和重視。

（四）信息化技術的有力支持

隨著信息化技術的蓬勃發展，我們可以利用更高端、更智能化的技術來幫我們解決一些龐大的工作量、操作繁瑣的現實問題。

二、業財融合的意義

業財融合，簡單地說就是要將日常的經營業務與財務管理結合在一起，通過對生產經營各個環節的價值分析與管理控制來實現企業價值的最大化。在傳統的企業管理模式下，業務和財務是獨立分開的管理模式，管理效能低下，很難滿足現階段激烈競爭市場的具體要求。隨著我國企業管理水平的不斷提高，各企業需要通過一系列高新技術實現財務的轉型，提升企業的精細化管理水平，通過業財融合的方式能夠有效消除企業的信息不對稱的問題，提升企業有效獲取信息的能力。關于業財融合的意義主要體現在以下幾個方面：

（一）為企業價值的最大化奠定基礎

眾所周知，企業的終極目標是實現價值的最大化。業財融合實現了信息共享，財務管理者可以從戰略的角度對財務數據進行分析，對相關風險進行評估，動態實時地對業務進行監管和反饋，真正做到事前、事中、事后的全流程管控分析，最終實現企業價值最大化。

（二）實現企業精細化管理，為管理者提供決策信息

業財融合的實現完成了財務數據和業務數據的共享，將不同部門反饋的信息在系統內進行分析整合，形成共享數據，促進企業實現精細化管理，將業務和財務流程有機結合，為企業管理者決策提供有效依據。

三、建筑企業業財融合的應用

建筑企業屬于項目型的企業，其運營圍繞項目而展開，通過承建各種項目，創造價值使得企業整體獲利，最終實現大的戰略目標。下面就某一項目從立項到最終結算階段，從傳統財務視角和業財融合視角對項目價值創造過程進行比較分析，探究建筑企業如何應用業財融合規避風險、做到更加高效地創造企業價值。

（一）傳統財務視角

在項目立項時期，業務部門不重視項目預算，財務部門無法獲取真實數據，只是根據業務部門提供的簡略數據信息做出粗略的項目預算表。在項目招投標時期，財務部門根據業務部門所提供的招標文件要求準備并且支付投標保證金。在合同簽訂時期，財務部門主要關注合同的付款比例約定、付款方式約定，信用賬期和質保金收回等事項。在項目施工時期，財務部門通過分包商結算資料、供應商開具發票金額確認項目成本，進而通過建造合同完工百分比等方法估算完工進度，確認項目收入，忽視了項目實際完工進度、成本發生數和甲方結算值。在項目完工時，財務部門所做的只是根據合同規定及發票申請單來開具發票并確認收入。在項目完成后的最終結算時，財務部門根據甲方最終結算值確認項目收入和利潤，沒有對項目預算數和最終結算數進行比對分析，沒有研究產生差距的原因，無法為下一次的項目管理形成有效的指導。

（二）業財融合視角

在業財融合視角下，在項目立項時期，財務部門可以和業務部門一起合作，做好項目成本預算，提前準備投標保證金；在項目投標時，財務部門通過增加投標保證金的支付審批流程，完成對項目基本情況的審核、降低投標保證金支付后的回收風險；并且選擇有利于項目資金周轉的投標保證金支付方式。在合同簽訂時期，財務部門提前根據項目情況制定一套詳細的預算情況說明書，提前對項目各項成本費用、利潤、稅負等進行預估，考慮項目成本是否合理，項目能否為企業帶來足夠經濟利益；提前查詢客戶信用資質、資金情況，若存在墊資開工情況，考慮企業現有資金能否保證項目的正常運行；積極參與合同談判，考慮項目合理成本，盡可能獲得有利的收款條件、收款方式，在早期完成較高的收款比例等等。在項目施工時期，財務部門通過定期與業務人員溝通，獲取項目的真實完工進度，了解項目的真實成本發生額，了解項目是否存在成本不合理現象；獲取甲方結算單后與財務確認收入對比分析，了解成本是否出現超支；通過結算收入與收款數對比分析，了解進度款支付情況，提前對項目收款情況進行風險預估；通過定期資金收支情況分析，做好項目的資金預測管理。在項目完工時，財務部門核算各類成本是否都已入賬，檢查發票是否開具完備；取得項目驗收報告；督促甲方完成最終結算。在項目最終結算時，財務將實際確認的收入、成本及利潤等數據與項目預算表逐項比對，找出實際發生和預算的差異，與業務人員一起分析差異背后的原因。在項目完工結算后，積極參與工程款清欠；根據項目收款情況，制定收款計劃，積極參與清收工程款。

通過對比分析發現，施工企業應用業財融合對財務部門提出了更嚴格的要求，要求積極與業務人員溝通；融入到項目每個運營階段中，站在企業整體戰略規劃角度，參與合同管理、預算管理、經營分析，結算收款等，真正做到事前預測、事中管控、事后評價總結；通過對業務所反映的財務數據分析，把一切風險控制在源頭上、項目管理過程中。建筑企業業財融合轉型，將財務風險管控深入到業務全過程，增強了財務人員管理能力，提升了企業的精細化管理水平，提高了企業的價值創造，保障了建筑企業的健康持續發展。

四、業財融合轉型存在的問題、原因分析及建議

（一）業財融合意識薄弱

許多企業對業財融合管理模式沒有一個準確的認識，將財務管理和業務管理看作兩個獨立的事項，財務部門與業務部門在日常經營管理過程中缺乏溝通、各司其職，嚴重影響了企業業財融合的開展。企業可通過建立相互融合的企業文化來強化業財融合意識，通過文化的建立與宣傳，讓全體員工了解業財融合的應用必要性和具體實施辦法，促進各部門緊密聯系，相互學習。

（二）缺乏業財融合機制

業財融合是現代企業發展的趨勢，是時代快速發展的產物，它的應用對企業提出了新的要求，企業想要在內部進行優化改革、完成財務轉型，需要配套的機制作為保障，確保員工主動參與，積極合作。比如：完善實施機制、考核機制、激勵機制。企業可以針對具體項目設立具體的轉型實施辦法，在事后構建考評激勵機制。另外，也可以構建監督體系，對業財融合實施情況進行合理評價，加強對相關人員的約束。

（三）缺乏復合型人才

傳統管理模式，業務和財務均局限于各自范圍內的工作，就財務而言，缺乏對具體業務的了解，出具的分析報告著重于賬面數據的羅列，不能挖掘出財務數據背后真正的經濟實質，不能為管理者提供可供決策使用的精細化數據，在業財融合的背景下，企業財務要在保障業務正常運行前提下，通過對財務數據進行合理分析，促使業務很好地規避財務風險，為企業創造更大的經濟價值。具體要求如下：

1.財務人員需要主動融入到業務經營中，融入業務首先應該從組織架構上做出改變。財務人員應屬于業務經營團隊的一員，將分析后的信息化作武器，指導業務人員在商場上奪關闖隘。傳統的組織架構按角色分配，未來的組織架構按業務團隊來分配，每個人員在團隊中都扮演了重要角色。

2.財務人員要掌握管理會計技能。傳統的財務會計主要關注企業整體的財務狀況、經營成果和現金流情況，考慮更多的是資產有沒有被低估、負債有沒有被高估、成本費用、利潤是否真實等，至于企業是否合理配置所有資源，并不是他們的關注重點。其實單純的數字和報表信息對于公司決策管理者沒有什么價值，財務分析的工作不能停留在將財務數據照搬報告的模板上。所以，我們要在掌握管理會計知識的基礎上，成為具有商業敏感度高、邏輯分析能力強、溝通能力優秀的人員，要掌握從偌大數據庫中迅速捕捉到業務信息，進而挑選出可為決策者所用的信息。我們不能只擔任數據的搬運工，我們應該成為數據的信息轉化員。財務人員要成為業務人員的助手，要幫助決策者從財務數據中提煉出有價值的信息，基于數據的分析和預測，轉化為對企業決策有價值的建議。

3.財務人員除了要有過硬的專業素質，還要有良好的溝通技能和獨立判斷的決策能力。財務管理工作本身是一項專業性很強的工作，專業性越強，知識面越會受到限制，要由核算型財務向價值型財務轉型，參與經營決策，從而適應當前管理會計的潮流趨勢。

（四）財務組織架構面臨轉型

業財融合是一種從簡單的記賬監督向價值創造轉化的財務管理辦法，要想實現企業的業財融合，使財務管理者真正成為決策信息的掌控者，戰略管理的規劃者，必須促使傳統的財務轉向戰略財務、共享財務和業務財務，加強企業的內部信息溝通。業財融合視角下企業的組織架構可分為三個部分，具體如下圖所示：

財務組織架構轉型圖

第一部分為戰略財務。下設預算規劃、風險管控和業績評價等部門。預算規劃部門指按照企業戰略規劃的要求，開展全面預算的管理工作；風險管控部門主要負責經營風險與財務風險的識別、預警與防范工作；業績考核部門主要是按照戰略規劃及預算管理的要求，對企業運營情況開展分析評價、業績考核等工作。

第二部分為共享財務。由共享服務部構成，主要負責數據量大、但具有重復處理特征的標準化財務作業，如：對公司的應收應付、總賬、資產、稅務等方面的賬務處理。

第三部分為業務財務。為了更好地服務企業的業務發展，實現業財融合，財務會專門成立業務財務部來支持業務工作，根據企業性質的不同，業務財務會下設項目財務、研發財務、稅務財務、價格財務等分項來專門服務于業務。

結語：

本文通過對施工企業項目管理業財融合運用的理論探討，得出業財融合可以幫助企業管理者獲得精細化數據，幫助企業財務管理完成轉型，幫助企業完成精細化管理，促使企業提升競爭力。業財融合的實現依賴于企業財務人才培養、財務組織架構、信息化技術等多方面的變革，目前企業想要實現真正的業財融合并不容易，隨著新型人工智能技術的發展、全員業財融合管理意識的增強、現代企業制度的不斷完善，企業運用業財融合的模式將更加成熟，從而有效控制企業經營風險，提高企業管理水平。