淺析EPC項目的工程造價管理

陳琪

摘要：EPC工程總承包模式，是總承包商根據業主方的需求，對其承接的項目質量、進度和造價進行負責，其中的造價管理尤為重要，貫穿了工程建設全生命周期。本文首先概述EPC項目的運行模式，然后結合筆者參與的項目，分析如何在項目實施各階段制定相應的造價控制措施。

關鍵詞：EPC項目；工程造價管理；動態控制

近年來，EPC項目開始出現在施工規模龐大、技術復雜、施工周期較長的工程項目中，隨之而來的是對各方面的要求更高，風險也更大，因此，其中的工程造價管理顯得更為重要，對造價管理人員的要求也更高，所以企業必須提高項目造價管理水平。

一、相關概念

（一）EPC項目的概念

EPC項目始于20世紀80年代，是指總承包商按照合同約定對所承接項目的設計、采購、施工等實行全過程管理的“交鑰匙”工程，并對其承接的項目質量、進度和造價負責的管理模式。

對于業主而言，該模式有利于控制項目的質量、進度及造價；對于總承包商而言，風險更大，在保證項目質量和進度的前提下，只能通過嚴格的造價控制和成本管理來獲取更多的利潤，將造價管理動態的運用到項目實施的各個階段和環節中。

（二）建筑信息模型

建筑信息模型（Building Information Modeling，BIM）是一種應用于工程設計、施工和管理的數據工具，其核心是通過建立虛擬的建筑工程三維模型，利用數字化技術，為這個模型提供完整的、與實際情況一致的建筑工程信息庫。BIM技術應用的最大價值在于打通建筑的全生命周期，可以讓工程造價控制的管理水平大幅度提升。

二、EPC項目的造價控制難點

采用EPC模式的項目一般施工規模龐大、技術復雜、建設周期較長。雖然這種模式可能會帶來更高的收益，但伴隨而來的是整體風險較高，不可預見的因素較多，“交鑰匙”之前的風險主要集中在總承包商身上。工程造價控制的難點主要體現在以下方面：

（一）設計任務重

設計是EPC項目的核心，因項目規模大、技術復雜，設計環節必須滿足業主方的需求，最終在合同約定的邊界條件下，出具完整的設計方案和設計圖紙，達到項目建設要求，如果設計出現偏差，項目實施過程中會出現返工、重復勞動的情況，頻繁設計變更和錯誤修正會大大增加項目造價和成本，同時會影響項目進度和質量。設計能力和水平的高低決定了項目的造價經濟指標的高低，所以在設計階段必須著重考慮項目的經濟性，核心工作是做好造價控制工作，最終達成項目可觀的經濟效益。

（二）合同風險大

EPC項目大多采用總價合同，很多項目因受客觀條件限制，往往在初步設計階段就啟動了EPC項目的招標工作，招標圖紙等資料不齊全，招標控制價僅僅是參考工可批復或初步設計概算批復，即使是經驗豐富的總承包商在報價階段也難免會有預估不足的情況發生，最終會導致索賠或反索賠糾紛、虧損等情況的發生。

一些大型的EPC項目合同具有金額高、數量多、涉及面廣等特點，往往包括大量的施工類、采購類及咨詢類的合同，需要從合同模式的選擇、合同條款的設計、變更簽證的管理及結算管理等各個方面進行控制，同時從空間上要注重各個合同之間的關聯性，否則很容易顧此失彼。合同管理能力的高低體現了企業整體管理水平的高低。

（三）價格波動的不確定性

EPC項目往往建設周期較長，項目實施過程中的人工、材料和機械的市場行情因素存在許多不確定性，總承包商在投標報價時較難判斷市場價格走勢，大宗材料市場價格的上漲極易增加總承包商虧損的風險。部分采用新技術、新工藝的新型材料設備市場價格不透明，甚至存在價格壟斷的情況，從而加大了項目成本控制的難度。

（四）設備、材料采購及分包管理難度大

EPC項目施工規模大，專業工程多，對于總承包商選擇合適的專業分包、勞務分包及材料設備供應商的要求更高，既需要分包商擁有先進的施工工藝和技術、供應商保質保量完成各自的工作，更要兼顧施工及供貨成本，總承包商需要平衡其中的關系，從而使得造價控制的難度加大。

三、EPC項目各階段的造價控制措施

（一）前期準備階段

總承包商在獲取到項目的招標文件后，要充分了解業主方的需求，如招標文件附件中的技術規格書，了解并知曉總承包招標的邊界范圍和條件，以便投標時充分響應，同時作為投標報價的依據。項目中標后，需根據項目施工組織設計，結合總承包商自身的經驗，現場合理布置，科學安排各個實施階段的施工組織流水，做好資源配置計劃，如用工的工種及人數、工廠加工和材料到場的時間、機械設備的選型和數量配置等。

（二）設計階段

設計階段是EPC項目造價控制的源頭，是項目成本控制的關鍵，決定了項目實施的成敗，主要從方案設計階段到施工圖設計階段，每個環節緊密相關，構成完整的工程設計階段造價控制系統。

項目在完成立項之后，業主方通過招標選定了合格的總承包商，在合同總價固定的前提下，總承包商需要通過專業的設計能力來控制項目成本，也要求經驗豐富的造價工程師在設計階段及時介入。造價工程師在投資估算或初設階段，根據自身的經驗，結合當時的市場行情分析各專業的經濟指標，制定科學準確的投控目標，配合設計人員進行材料設備的選型，并優化設計方案，及時將方案的變化反饋給設計負責人，在滿足業主方功能需求的前提下控制項目成本造價。

在方案設計階段，選用經濟合理的設計方案是總承包商利潤最大化的先決條件，設計方案的選用要兼顧技術和經濟。針對項目的各項設計方案進行充分的技術經濟分析與比選，對不同設計方案進行測算、評估和分析，提出降低成本的建議和方案，達到限額設計的目的，并提供相應的技術指標與經濟數據的對比分析。通過設計方案的技術經濟比選、設備選型及價值工程分析為成本優化確定基礎。

在施工圖設計階段，充分做好限額設計工作，實施限額設計是在確保不突破批準的初步設計概算，不降低設計標準和功能要求的前提下，制定專業設計限價指標，選擇最優施工圖設計方案。如某項目在滿足抗震要求及結構荷載設計規范的前提下，通過控制混凝土及鋼筋的用量，可以大大節約項目造價和成本。在設計階段，可大力推廣BIM技術應用。

（三）施工階段

施工階段的造價管理是整個項目的重中之重，在設計方案和圖紙已經基本確定的情況下，如何做好施工階段的造價控制就成了總承包商的必修課。可以從以下方面加強工程造價管理：

1. 配備專業的造價工程師

現場派駐經驗豐富的造價工程師，全過程參與項目的造價控制，包括分包隊伍的選擇與商務談判、各類合同管理、設計變更及簽證的管理、竣工結算等。在項目施工過程中，不斷收集行業主管部門發布的與造價相關的法規、政策及指導意見，作為最終與分包商、業主方結算的依據。例如，近幾年，總承包商的人工、機械租賃等成本增加對工期的影響也較大，全國各地陸續出臺了相關的政策和指導意見，明確了費用和工期的方案，造價工程師應收集完整的資料，編制費用預算上報業主方，作為結算價格調整的依據。

2. 分包商的管理

EPC項目中的各類專業分包工程數量較多，總承包單位可通過公開招標、邀請招標或競爭性談判等方式選定優秀的專業分包隊伍，通過充分的市場競爭獲得合理的報價，達到造價控制的目的。分包商的優劣對于項目質量、進度和成本的控制至關重要，優秀的分包商能夠嚴格把控項目質量和進度，特別是分包商針對技術含量高的專業，要選用組織管理能力強的施工班組和技術精良的專業施工人員，提高施工效率，減少不必要的重復工作，甚至降低業主方反索賠的風險。

加強分包商的合同管理，熟悉掌握各個分包商的工作界面和工作內容，避免各個分包商之間的工作界面重復或遺漏等問題，盡量減少分包商之間因交叉作業而產生費用的重復計算，將重復成本轉移到總承包商，同時總承包商的造價人員要深入現場，及時了解與分包商相關的變更簽證，根據分包合同的計費原則，及時測算變更簽證費用，作為分包結算的依據，做好成本分析對比表，動態控制項目造價。

3. 材料及設備采購的管理

工程項目費用一般由人工費、材料費、機械費及其他費用組成，其中材料及設備費在整個項目造價中所占的比重最大，特別是一些大型的工業項目，大型設備所占比重很大，因此，材料及設備的采購工作對整個項目的造價控制有著舉足輕重的作用，材料及設備的采購是EPC項目的重要環節。總承包商內部建立完善的采購管理制度，擇優選擇供應商。建立材料及設備價格數據庫，嚴格控制 EPC 項目建設成本。合理制訂采購計劃，在充分考慮庫存的同時，保證現場的連續施工作業，做到不等工、不停工，盡量避免和減少因窩工和趕工等因素產生的經濟損失。同時，材料及設備采購時要考慮影響項目成本的其他因素，如鋼筋采購可以采用長協價等供貨方式，貨款的支付方式和比例會直接影響總承包商的資金財務成本。

設備采購合同中供貨時間、供貨方式也非常重要，包括設備的工廠制作時間、運輸到達施工現場的時間、整體到場安裝還是分體拼裝等。這些都要與施工組織設計緊密結合，如有些設備是整體吊裝，相對而言比較簡單，有些設備是散件到現場，需要現場拼裝或者土建單位配合安裝，這樣會對后續與土建專業工種的協調等工作會產生重大影響。設備到現場太早，相應的土建工程往往還未結束，設備現場堆放條件可能會受限，并且存在材料保管成本增加的問題；設備到現場太晚，影響后續工程節點，從而影響整個項目工期。

4. 合同管理

項目在實施過程中，總承包合同是造價控制的依據和抓手，是簽訂所有分包合同的依據。合同中的各項條款都關涉合同各方的利益和風險，這也體現了合同規范化管理的重要性。分包招標前要注意合同模式的選擇，設計嚴謹的合同條款。在招標完成后，合同管理員參與合同談判，建立合同臺賬，工程開工前，總承包商要及時與各專業分包單位交底，做好各類應急預案。在工程建設過程中，經常檢查并掌握分包合同履行的情況，分析合同履行中可能存在的風險及不穩定因素，加強合同考核機制，增加必要的考核條款，更好地管理分包商的質量和進度。項目結束后，最重要的是竣工結算，及時掌握項目成本，以便更好地完成與業主方的結算。總承包商內部需要有完整的合同評審管理制度，確保簽訂嚴密的分包合同，明確雙方的責任和義務，減少合同履行過程中的糾紛，規避分包商的索賠，甚至在分包結算時可以提出反索賠，將總承包合同中的部分風險轉移。

5. 設計變更及簽證的管理

EPC項目除建設標準、建設規模的變化及非招標人原因引起的重大設計變更外，一般結算價格不予調整。總承包商嚴格按項目設計標準及規模進行施工，減少因設計變更而產生的成本增加。若因業主方原因造成的設計變更及簽證、招標文件及合同約定不明確等情形，費用因由業主方承擔，對工期影響的后果由業主方承擔，總承包商可向業主方提出索賠。

在項目實施過程中，經常出現業主方根據現場情況發出指令的情形，這樣的設計變更和現場簽證就無法避免，很多指令和變更簽證都是合同技術規格書要求之外的，如建設標準、使用功能、材料變更等事項，導致合同范圍及施工方案發生改變，最終會導致造價變化，總承包商要做好設計變更和簽證的記錄，根據項目的設計變更和簽證管理流程，嚴格控制涉及費用的設計變更和簽證（部分設計變更及簽證不涉及費用），加強設計變更和簽證費用的審核，管理和收集過程資料，及時編制各類費用文件及索賠資料，包括費用索賠和工期索賠等，并在規定的時效內上報業主方，以此作為竣工結算的依據。提交的索賠資料必須附有支撐性文件，以便得到業主方的確認，最終保障總承包商的權益。例如，某項目精裝修施工過程中，業主方因局部區域功能改變，要求對某些部位的墻體材質進行變更，且總承包商已按原設計圖紙施工完畢，須拆除原墻體后再進行二次施工。總承包商可根據設計變更圖紙及投標單價按量變價不變的原則結算，同時對原有墻體的砌筑及拆除辦理簽證，費用計入結算。

6. 辦理竣工結算

總承包商收集完整及時辦理與業主方的結算，嚴格審核分包商的結算，派駐經驗豐富的造價工程師整理分析結算資料，依據合同中的結算條款嚴格審核，特別是計費方式、取費依據等，強調送審結算資料的真實性和完整性，針對結算中有悖于合同條款和法律法規、政策指導意見的費用予以核減，認真做好分包商的結算工作，嚴格控制項目成本。

7. 項目總結與評估

項目完成竣工結算并正式移交后，應對項目實施的全過程進行總結和評價，在企業內部建立數據庫系統，將項目造價管理的數據納入對應的數據庫，可以提高項目成本管理及造價控制的水平。

四、結語

未來將有更多的項目采用EPC項目模式，參建各方應將科學、全面、高效的工程造價管理貫穿項目建設始終。本文結合了筆者多年從事項目造價管理的經驗，意在將造價管理的理念灌輸給參與項目管理的工作人員，切實提升項目造價管理水平。

參考文獻：

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