海外總承包項目的“拆包運拼裝”界面管理研究

徐蕾 盛漢橋 黃書友 毛國進 董訓祥 鄧彪

摘 要：企業在承攬海外總承包項目時，由于海外環境差異對工程建設的影響，國內現場的一般問題在海外可能就是難題，特別是設計、采購和施工環節的界面問題，會導致設計圖紙、到場設備質量以及施工效率的降低，進而影響現場試運行進度，給項目的實施帶來一系列的困難和挑戰。通過對海外項目界面進行梳理，貫穿設備制造至安裝全過程，將設計-采購-施工有機結合起來，提出了一種普遍適用的“拆包運拼裝”界面管理方法。該方法不僅有利于在項目實施過程中及時有效規避技術質量問題，更有助于梳理項目管理思路，明晰管理責任，改革管理模式，提高現場施工效率，更好地為企業海外項目保駕護航。

關鍵詞：海外總承包項目；項目管理；界面管理；物流；設備分類；拆包運拼裝

RESEARCH ON INTERFACE MANAGEMENT IN " WORKSHOP DISMANTLING & PACKING， TRANSPORTATION， ASSEMBLY & INSTALLATION " FOR OVERSEAS EPC PROJECTS

Xu Lei? ? Sheng Hanqiao? ? Huang Shuyou? ? Mao Guojing? ? Dong Xunxiang? ? Deng Biao

（WISDRI Engineering and Research Incorporation Limited? ? Wuhan? ? 430223， China）

Abstract：During the execution of the overseas EPC project， there may be some interface issue needs to be carefully clarified in engineering， procurement and construction because of difference at home and overseas. Some interfere issues may result the unfavorable equipment quality and low efficiency of construction which brings a series of difficulties and challenges during the project execution. This thesis analyzes all kinds of interfaces of the overseas EPC project from equipment manufacturing to installation. By combining engineering， procurement and construction together， the thesis provides the interface management method of “dismantling & packing in workshop， transportation， assembly， installation”. With this method， quality fault shall be reduced in a large scale during the project execution which helps to acquire the advanced project management philosophy， clarify the management responsibilities， enhances the innovation management mode， in order to improve the site construction efficiency and guarantee successful execution of the project.

Key words：overseas EPC project; project management; interface management; logistics; equipment classification; dismantling & packing in workshop， transportation， assembly & installation at site

0? ? 前? ? 言

EPC總承包管理模式能夠實現設計、采購與施工等業務的合理交叉，優化項目方案，使業主的項目建設進度、成本和質量目標得到保證。承包商（總承包單位）能整合各方資源保證合理的利潤，并從中收獲豐富的管理經驗，提高業務水平，增強競爭力和擴大影響力。隨著海外工程的發展，考慮到海外項目的諸多不確定性，采用EPC總承包模式的項目逐步增多，然而機遇和挑戰總是并存的，承包商也需要應對更多風險，需要不斷提高自身的管理能力，尤其是界面管理能力，以確保項目順利進行。

國內項目有一套完整的配套體系，即使出現問題也很容易借助周邊配套力量解決，然而在海外項目中卻往往因為缺乏配套支撐而導致問題被放大成為棘手問題，因此必須仔細分析海外項目流程，凡是有不足的地方都需要改進和提升，盡量減少現場出現問題的可能性。縱觀海外現場出現的技術和質量問題，往往都是界面管理的問題，例如一體化凈水設備作為散件發往現場，施工分包方（后面簡稱為施工方）不知道如何拼接，需要各方反復討論協商；鑄造起重機無法作為整機運到現場，施工方認為有些拼接工作不是他們的責任。這些看似偶然的問題，實際與項目的界面問題息息相關，說明界面管理出現了真空地帶，留下了遺留問題，最終在現場爆發，導致要在現場通過非正常的方式去解決，進而影響了項目的順利進行。

項目界面管理國內已經研究出了一些成果[1]，工程公司作為總承包的承包商，具有較強的資源整合能力，能將人員、物資、資金和信息組成的龐大系統組織起來實現工程目標，總承包項目的各子項、各組織、各人員是不同性質種類的資源要素，這些不同要素之間存在著“間隔”，這種間隔就是項目的界面。項目的界面可以定義為：為實現項目目標，項目決策和實施過程中所涉及的組織、部門、物資、資金等要素的交互作用的狀況。界面是因為不同個體和組織由于信息差異、目標差異、文化差異、專業差異等原因造成的。1967年，界面管理的概念首先被提出，分為實體界面、組織界面、合同界面、技術界面等類型。界面存在于任何項目和項目建設的各階段。對界面管理的忽視會導致真空地帶、責任缺失等現象發生，導致工期延誤和費用增加[2]。從界面管理的角度分析，承包商必須具有有效的界面管理能力，充分發揮設計在建設中的主導作用，克服設計與采購、設計與施工、采購與施工相互制約和相互脫節的矛盾，不斷優化建設方案，實現項目的各項目標，否則將增加實施過程的風險，導致爭端和糾紛[3]。

由于項目大量矛盾、爭執、損失、錯誤出現在界面上，目前出現了越來越多研究文章探索不同領域的界面管理問題[4-5]，冶金項目的界面管理[3]和海外項目的界面管理[6]研究也見諸報端。工程項目都有設備供應商、施工方和工廠設計方，作為承包商，需要明確供應商、施工方和工廠設計方三方的關系和職責，便于各方開展工作，不要在海外建設現場扯皮。本文從設計、采購和施工三個方面梳理海外冶金項目的界面特點和屬性，貫穿設備制造到安裝的全過程，提出有針對性的管理措施和建議，通過管理提升和制度建設，加強界面管理，提高工程公司海外項目的管理水平。

界面問題的管理，首先要遵守合同，各界面組織要有項目一盤棋的思想，從有利于項目的執行、有利于發揮各自的優勢、有利于降低整體成本、有利于減少錯誤、有利于提高效率等方面考慮解決辦法，按照計劃處事，需要在共識、開放、約束、約定原則下進行，破解界面產生的對立，形成界面的良性互動，不讓界面問題留到現場臨時去協商解決。

1? ? 海外項目物流的特點

海外項目物流與國內項目有很大的不同，國內項目，設備驗收合格，裝上交通工具就可以發到現場，流程簡單，而海外項目由于涉及國與國的貿易規則和集中運輸方式，需要遵守很多國際規則，同時保證運輸裝卸的高效快捷，對設備材料有著嚴格的“拆包運”要求，每個環節都有相應的策劃和檢驗，否則設備是到不了現場的。由于海外項目的特點，海外項目設備可能會更零散的到達現場，而不是整機到達現場，會增加現場的拼接作業，增加了項目管理的界面，這個界面需要通過各種管理提升去彌補，否則會造成扯皮現象。

對于現場拼接非常困難的設備，一旦超出“拆包運”要求，又需要整機發到現場的，就必須前期做好詳細的策劃，保證整機運輸全程每個節點都受控（三超要求（超重、超寬、超長）、起吊能力、倉容、道路等）。

對于現場拼接難度不大的一般物資，最好按照“拆包運”要求實施。雖然增加了一些現場拼接工作量，但是更多的減少了物流過程的成本。實施過程中如果單件重量控制在25 t左右（含包裝），這樣沿途和現場可以采用50～75 t吊車吊裝，否則沿途和現場需要更大的吊裝設備，會增加物流成本。

2? ? 供應商供貨設備分類

承包商的優勢是資源整合能力，通過整合供應鏈實現設備的供給，設備類型盡管很多，按照供應商供貨特點，可以分為EP供貨、單機供貨、零部件供貨三類，如表1所示。

以上三類設備，選擇整機供貨或者散件供貨，現場拼接的工作量是截然不同的，比如煉鋼廠轉爐爐殼，整機發往現場，現場只用將爐殼和托圈通過連接裝置相連，安裝工作會很快，但是，如果爐殼作為散件發到現場，由于爐殼鋼板厚，焊接要求高，需要預熱、探傷、退火等工序，焊接工作量就放大了數倍（一個爐殼需要數噸焊條），現場需要很長時間才能完成，對轉爐安裝工程的進度影響重大，有時候可能成為項目成敗的瓶頸問題。因此項目前期，對哪些設備可以拆解為散件，哪些必須是整機，都要仔細策劃好，同時據此，設計、采購、施工、費控等都要做出相應的行動，比如爐殼作為散件發貨的，設計圖紙要將現場拼接內容全部設計清楚發給施工方（材料、處理辦法、技術要求等）；采購設備招標時要求供應商提供現場拼接的定位方案和拆分處的焊縫坡口尺寸，并及時反饋給設計人員；費控要在施工招標時，將爐殼拼接工程量反映清楚，以便施工方明確現場拼接工作內容，做出相應報價和現場拼接組織，施工管理人員需要施工方提前提供現場爐殼拼接施工方案等，如果未將以上界面管理做到位，施工方以無圖、投標未考慮等理由拒絕拼接或者高價索賠，現場要不斷溝通和協調，必然降低現場管理效率。

海外項目涉及中國的出口退稅和所在國的進口減稅或者免稅，EP供貨和單機供貨對比零部件供貨，稅收優惠幅度更大些，從節約資金角度考慮，“拆包運”策劃需要綜合考慮設備供貨方式。

現場設備拼接是完善設備整機要求的過程，是設備安裝前的一個準備過程，是由于客觀情況影響而不得不為的過程。承包商設計或者采購人員有時候由于慣性或者定式思維，認為這個工作應該由設備供應商完成，殊不知，到了海外建設現場，供應商是最弱勢的群體，沒有任何資源，也不熟悉現場工作方法，而拼接過程的質量、安全風險都極大，無數次實踐證明，由供應商完成拼接工作是不合適的。而施工方是現場的主力，掌控了現場絕大多數人機料資源，只要前期策劃好，將施工方案、技術方案和人機料資源組織好，施工方完成拼接是最合適的選擇，既保證了質量，也降低了現場安全風險。

國內有些供應商，通過拓展業務范圍，也可以承擔工程施工，目前國內絕大多數除塵器廠都有自己的施工隊，國內項目中的除塵器基本都是除塵器廠按照部分或者全部EPC總承包來實施的。但是這種方式卻不適合海外項目，因為這些除塵器廠在國內如魚得水，但在海外還沒有屬地化前，讓他們到現場去拼接或者安裝作業，反而增加了現場的施工界面，無形增加了界面管理的范圍，給項目現場的管理增加了難度和風險。

因此國內的有些經驗，不能簡單的照搬到海外，對于供應商，原則上不允許到海外去實施拼接或者安裝作業，國內項目，對于沒有施工資質和能力的供應商，建議同樣處置。

3? ?“拆包運拼裝”界面管理分析和對策

國內項目，設備一般驗收后，就聯系運輸工具運往現場，設備的“拆包運”界面比較模糊，海外項目由于有通關和國際運輸等限制，不可能像國內項目一樣，“拆包運”都有嚴格的限制和要求，因此通過對設備實物從制造到安裝過程的跟蹤分析，梳理出有規律的工作方法。通過“拆包運拼裝”各環節分析，將設計、采購和施工界面理清晰，保證各項工作不留間隙，保證現場工作更順暢，下面按照“拆包運拼裝”逐一進行分析。

3.1? ? 拆：即拆解或者分拆

根據設備狀況和運輸條件確定設備是否拆解包裝和運輸，原則上，為了減少現場拼接工作量，設備以整機到現場最好，特別是拼接要求高、現場處理難度大的設備。海外項目受三超等交通運輸和沿途起吊設備等限制，還有裝箱和拼倉等物流要求，所以項目實施前，物流經理要將物流要求及時反饋給設計和采購人員，以便做出初步的設備材料整散狀態策劃。根據策劃，對于需要拆解包裝的設備，需要及時知會供應商以便他們根據前提條件，提出拆解方案，經承包商設計和采購人員核實批準后，供應商還要提交二級箱單和現場拼接圖紙，對于更為復雜的設備，供應商必須派遣技術人員到現場指導施工方施工，以便更好地按圖拼接設備。設計方需要將拼接圖紙和設備安裝圖紙，以正式圖紙或者資料形式發給施工方。原則上，只要不是整機發貨的就要出拼接圖紙，所以供應商和設計方要仔細溝通，確認現場拼接工作內容。

需要注意的是，承包商與供應商在簽訂合同前確定技術附件，在承包商設計發圖前，還需要和供應商進行會審，特別是涉及現場各種接口和設計參數的核對，避免出現不匹配導致現場難以解決的問題。例如供應商可能不完全按照技術附件電機功率供貨，而是選擇靠上一檔的電機，造成現場相應熱繼電器不能使用，因此必須通過審查、會簽等手段，杜絕這類問題。

需要提醒的是，有些施工方將材料發往現場，一些簡單設備或者鋼結構件進行現場制作，這不是好辦法，原因是海外現場人機料資源匱乏，現場加工或者制作，價格是國內的數倍，采取這種辦法，進度和費用都無法控制。因此在項目實施時，需要審核供應商或者施工方的供貨方案，不建議現場制作，現場制作只能解決臨時增加或者修配改的設備或者鋼結構。

3.2? ? 包：即包裝

無論是整機還是拆解的設備，根據項目要求，由供應商做出包裝方案，報承包商批準。包裝方案要結合國內外的運輸方式和現場儲存方式綜合考慮，根據不同的物料采取防雨、防水、防潮、防曬等不同的包裝措施，目的是避免日曬雨淋損害設備，同時便于物流運輸，比如對于散貨船在甲板上層存放、現場露天堆存的設備，由于運輸和存放條件都很惡劣，包裝要保證避免設備進水、受潮、生銹；對于散貨船的底倉存放、現場倉庫存放的設備，運輸和存放條件都較好，包裝就可以相對簡單些。包裝方案還要考慮排水，不允許出現積水問題，以免運輸過程中雨水堆積，增加起吊重量，影響卸船和卸車。

國際物流考慮到碼頭、火車站等費用高，要求裝卸都要快，對包裝形式有很多要求，一般是不允許大小不一、五花八門的小包裝，要求有點類似于集裝箱運輸，因此項目初期要將這些要求全部調查清楚，以便指導設備和材料的包裝，在滿足物流要求的情況下，盡可能降低包裝成本。

包裝是海外項目最具特點的地方，是“拆包運”中最關鍵的一步，也是項目各方面影響因素綜合考慮的結果，而且包裝要求和方案不同，價格差別很大，所以承包商在營銷階段必須仔細進行策劃，與業主確定最終包裝的總體方案。沒有做過海外項目的，對包裝概念不深的話，要么是國內項目思維，基于裸裝考慮，很容易忽略包裝方案和報價；或者迷信海外項目，鋼結構都用木箱包裝，這些觀點都是不對的。海外項目要杜絕裸裝，因地制宜，分類包裝，原則是對機電設備、資料提供有效的保護，對鋼結構盡可能減少包裝費用。

對于集裝箱這類包裝的貨物，涉及多個項目或者一個項目不同時期施工的物資時，要考慮掏箱作業，將先使用的物資放到門處，如果不考慮這些，將最早使用的物資放在最里面，將會造成需要將集裝箱的物資全部掏出來，取出急需物資后，再將剩余物資全部裝進去，一進一出，會徒增很多費用。

3.3? ? 運：即運輸

根據項目不同，涉及到國內運輸、國際運輸、項目所在國運輸等多種方式。一般國內運輸由供應商負責，國際運輸視合同情況確定責任方，一般由承包商或者業主負責。國際運輸根據項目所在地的位置，有海運、火車運輸、汽車運輸、空運等，空運因為價格高，不是主要運輸方式。由于涉及多段運輸，對于特殊的設備，需要考慮不同運輸之間的銜接方案，保證交叉點接駁有一定的彈性，不能過于剛性，比如“船-船”接駁很剛性，由于國內、國際兩艘船同時到達碼頭時間和碼頭允許停靠時間都存在不確定性，會造成互相影響而增加費用。如果改成“船-卸貨到碼頭-船”接駁，國內的船到了就靠岸卸貨，國際船到了就裝貨，非常有彈性，只不過增加了碼頭堆場費用和一次卸船費用，因此要協商計劃好，即要有一定的彈性，同時也要降低成本。項目實施中需要對運輸做出周密的策劃。

對于海運，國內各個供應商在規定時間段分頭到指定碼頭集港，船到了后一次裝船，問題相對較少，但卸船是一件更復雜的工作，在國際運輸中，一切圍繞海船開展工作，因此要求不停歇的卸貨，而船上物資可能隸屬于多個不同的項目，采取集中地點卸貨涉及項目二次倒運問題，采取項目地點分散卸貨，會出現卸車效率低的問題，二種方式都增加項目成本，不是成本高，就是效率低，因此在營銷階段也要和業主確認，據此報價。

3.4? ? 拼：即拼接

對于整機發貨的設備不存在拼接問題，如果是拆解運輸的設備，則需要現場拼接，原則上是由施工方按照設計方的圖紙進行拼接。這塊容易出現三個誤區，第一個誤區是想當然讓供應商在現場拼接，殊不知拼接工作是涉及人機料準備和安全的施工工作，供應商在現場無任何資源，只能臨時想辦法，帶來很多未知風險，因此除了特殊要求設備外，在現場不要讓供應商進行設備拼接和安裝作業，須由施工方負責。第二個誤區是不發工廠拼接設計圖紙，施工方工作沒有根據，得不到相關工作的費用，會拒絕施工或者索賠，因此作為承包商，必須要求供應商提供拼接圖紙等資料，將涉及現場工作的拼接內容和材料都要以圖紙的方式交代清楚，哪些是施工單位負責，哪些是承包商負責，界面描述清楚。第三個誤區是施工招標時，清單中的拆分設備工作內容過于籠統，不具體，不能引起投標方識別，會造成遺留問題。凡是不能整機發貨的，在施工招標工程量清單中都要注明清楚，以便施工方明確現場工作內容，避免現場扯皮。業內約定俗成的，比如冷卻塔、皮帶機、除塵器等作為散件發往現場，供應商到現場指導安裝，施工方拼接、安裝和單試。設備拆解作為散件發往現場的，一定要注意以上幾個方面的界面管理工作，才能保證貨到現場后有序進行，而不是不停的在現場溝通和協商。

3.5? ? 裝：即安裝

對已經拼接的設備或者整機設備按照工廠設計方的圖紙進行安裝。由施工方完成。施工安裝是項目動用最多人機料資源的階段，各種風險最容易發生，也是前面設計、制造、溝通所產生的錯誤集中爆發的階段，而且專業性非常強，是工程公司項目管理最需重視的工作，因此一切計劃都要圍繞施工展開，保證施工在一個有序受控狀態下進行，保證人機料資源得到充分發揮，形成現場有序工作的良性循環。一旦平衡打破，容易招致數不清的風險和損失，因此，工程公司要高度重視施工界面管理，增加各級人員的施工知識培訓，完善施工管理流程和信息化手段，助力施工管理。

即使作為整機運輸的，由于電機-工作機長途運輸和存放，可能出現松動影響精度，需要施工方現場測量和調整，比如電機與工作機之間拆卸聯軸器，進行同心度調整等工作，保證精度在要求的范圍。

結合以上分析，以設備為主線，形成相應的界面關系和對策，如表2所示。

通過以上分析，海外項目存在“包裝、卸車、二次倒運、掏箱”等作業，這是和國內項目很不同的，所增加的費用也不是小數，在項目營銷和實施階段都要仔細核算。

通過以上“拆包運拼裝”分析，海外總承包項目提出以下界面管理建議：

1）原則不能讓供應商進行現場拼接作業，拼接和安裝工作由施工方負責。

2）設備只要不是整機發貨的，承包商需要發出詳細的拼接圖紙。

3）供應商須做拆、包、運方案，經承包商批準后實施。

4）承包商注重與供應商的會簽工作。

5）承包商注重與施工方的方案討論工作。

4? ? 結束語

本文針對海外總承包項目的物流過程分析，結合設備實體過程跟蹤，對不同設備供應方式做了詳細的分析，找出界面管理的真空地帶，提出了工程公司設計-采購-施工全過程的界面管理的建議和方法，目的是將真空地帶界面化，界面工作透明化，明確總承包項目各合作方的責權利，減少現場臨時計劃和變更數量，提升現場質量和安全水平。

通過界面分析，承包商、供應商和施工方都要提升海外項目的管理能力，作為承包商，特別要注意前期設計和設備策劃，前期策劃決定了后續制造和施工方式；供應商要提升設備拆解、包裝和運輸的策劃能力，在項目投標階段就要提出初步方案，項目實施中要提供詳細的方案，經承包商批準后實施；施工方要承擔更多在國內不承擔的業務，要不斷拓展業務，適應海外的發展。

海外項目界面管理就是要解決不同組織和個人一起工作時，保證大家在共識的原則下工作（合同、標準等），再結合一些工具和手段進行驗證（如會簽、會議、檢查控制、信息化）等，保證各方按照統一有效的信息去做正確的事情，避免出現界面的隔閡和盲點。由于海外項目涉及不同的制度、法律、種族、文化等差異，更需要做好精細的界面管理，以規避各種風險對項目的影響。項目建成，需要及時總結和分析，以問題為導向，完善界面管理，不斷提升海外項目管理水平。

參考文獻

[1]? ? 鄭新華.EPC項目界面管理影響因素研究[D].合肥：合肥工業大學，2020.

[2]? ? 毛春麗.建設項目招投標過程中界面管理的應用[J].太原理工大學學報，2009，26（21）：36-39.

[3]? ? 武永琦.國際工程EPC總承包項目管理[J].北京建筑工程學院學報，2006（12）：20-28.

[4]? ? 關沂山.國際工程EPC總承包項目管理[J].油氣田地面工程，2018，37（5）：4-7.

[5]? ? 李俊霞.大型鋼鐵建設工程設計界面管理[J].中國新技術新產品，2015（11）：118-120.

[6]? ? 李建民.海外EPC項目采購界面劃分和管理[J].中國經貿導刊，2019（9）：96-97.