基于BSC模式的戰略績效評價體系構建
——以易邦新材為例

孫宇燕

在公司戰略和平衡計分卡的四個維度中存在某種因果必然聯系，即“學習與成長”驅動“企業內部業務流程”改善，“企業內部業務流程”的改善提高“顧客忠誠度”，“顧客忠誠度”促使“財務指標”的實現，最終實現企業的愿景與戰略。企業使用平衡計分卡首要原因是把戰略轉化為行動，平衡計分卡應用于公司戰略績效評價有其內在優勢，是未來發展趨勢。本文以易邦新材為例，對公司應用KPI績效評價指標體系現狀以及存在的不足進行了分析總結，闡述了易邦新材應用基于BSC（平衡計分卡）的績效考核評價體系總體設計思路，設計了基于平衡計分卡的績效評價指標體系，對實際應用效果做了初步分析。

一、研究背景

1.易邦公司基本情況。易邦新材（以下簡稱“易邦公司”或“公司”）成立于2008年，是某經濟工程合作有限公司（以下簡稱“母公司”）下屬子公司，注冊資本4800萬元。公司主營瀝青、水泥等大宗商品貿易，服務于中交、中鐵、中建等大型央企及多家省內外大型國企，并與多家成長型民企有著良好合作。

2.易邦公司績效評價方式及存在問題。母公司對易邦公司實行KPI績效考核方式，以業務承接額、營收、應收賬款、利潤等財務類指標為關鍵指標，權重達到80%以上，管理指標以風險內控、黨建等為主，權重占比不足20%。經理層實行年薪制，包括基本年薪和績效年薪，基本年薪與年度目標完成情況和績效考核結果直接掛鉤，基本年薪=年薪基數＊[（業務完成率＊0.3+營收完成率＊0.3+應收款回款率＊0.25+利潤完成率＊0.15）＊0.8+（管理類指標得分＊0.2）]。效益年薪以當年用于分成的利潤額作為計提基數。為防止因追求短期考核業績而發生跨年度轉移收入與成本等造假現象，年薪分步兌現，兌現周期為兩年。

母公司對易邦公司KPI績效考核評價模式簡潔明了且可操作，考核指標相對聚焦且導向性較強，但也存在三大弊端：一是以營收完成率、應收款回款率、利潤完成率等財務指標為中心的績效考核評價方式，容易導致經營的短期行為；二是績效考核周期短，缺乏任期考核等中長期績效考核機制安排；三是考核指標不夠全面，過于突出營收、利潤等短期業績指標，缺乏對公司核心競爭要素的持續關注。

3.推行基于BSC的戰略績效評價原因。從易邦公司歷年經營業績來看，基本保持穩定發展態勢，實現了營收快速增長。但當前面臨更為突出的問題是盈利能力較低，同時對長遠戰略轉型升級關注度不足，對核心競爭力要素的提升與發展關注度不夠，改性瀝青新產品研發與生產、資金實力等核心競爭力提升、人員團隊建設等滯后于業績目標增長。面對同行業激烈市場競爭以及產業鏈上下游擠壓，對易邦公司的考核要逐步由重短期向短中長期并重、向關注戰略與核心競爭要素轉變。

二、基于BSC的戰略績效評價體系總體設計

（一）易邦公司戰略定位與目標

易邦公司未來將以市場為導向，以道路材料貿易為主，大力開發市場緊缺、附加值高的產品，提升產品競爭力。公司戰略主題主要涵蓋三個方面：有效益的營業收入增長、由純貿易向貿工技結合轉型升級、資金回款風險可控。規劃到2025年，公司營業收入達到17億元，利潤總額達到3200萬元，凈利潤率達到1.6%以上。

（二）基于BSC的戰略績效評價體系總體思路

1.考核指標設計與績效設計及評價規則。基于BSC的戰略績效評價體系設計原則為戰略導向原則、財務引領原則、簡潔可行原則。

（1）以BSC和通用指標及否決項為年度績效評價基本框架

財務維度。財務維度主要考核四個指標，即營業收入、利潤率、凈資產收益率、應收賬款總額。為凸顯有效益的營收規模增長等公司3大戰略主題，重點要突出利潤率、凈資產收益率指標，權重占比要高于營業收入、應收賬款總額指標。引導公司產品結構轉型升級，引導瀝青貿易向改性加工等高附加值環節拓展。

客戶維度。公司屬于高度市場化競爭行業，瀝青、鋼材等對工程進度、質量、安全影響非常大，客戶對產品質量、供應服務等方面尤為關注。從客戶維度主要考核兩個指標：重大客戶投訴、主要產品市場份額比較。

流程運營維度。受國際原油價格波動、國內工程建設需求季節性變化等多方面因素影響，上游產品供應不確定性較大，產品價格瞬息萬變。下游工程項目進展受趕工、天氣等各種因素影響大。只有大幅提高內部流程運營效率，才能有效抓住瞬息市場機會，才能有效滿足下游需求。從流程運營角度主要考核兩個指標：新產品開發、基礎管理完善程度。

學習與成長維度。人才或團隊是公司競爭的核心要素之一，擁有一支懂行業、懂業務、懂管理的優秀業務、技術研發與管理團隊是公司經營生產穩定發展、實現戰略轉型升級的關鍵保障。從學習與成長角度重點考核兩大指標：人均產值、員工流失率。

通用指標及否決項。包括重大質量安全事故、重大資產經營損失、違反國有企業領導從業廉潔相關規定等。

年度績效考核評價總分為110分，其中財務、客戶、流程運營和學習與成長指標分值之和為100分，通用指標及否決項指標采取加扣分制度，占10分。各維度指標評分人為母公司相關部門，所有指標評分依據資料或數據都要經過母公司審計部門審計。

（2）任期考核指標。為簡化考核評價過程，綜合評價經理層在任期內的績效貢獻，以任期內各年度考核綜合平均得分為基礎，突出中長期考核評價，突出資產保值增值，突出戰略目標實現。

表1 年度考核指標及評分規則

表2 任期績效考核評價新增指標及評分規則

任期績效考核評價總分為100分，新增任期國有資產保值增值指標、不良資產比率以及關鍵戰略目標及舉措實現指標分別占25分，任期內各年度考核綜合平均得分占25分。具體指標評分人為母公司相關部門，所有指標評分依據資料或數據都要經過母公司審計部門審計。

2.考核評價周期。易邦公司經理層實行任期業績考核和年度業績考核相結合的方式，其中任期業績考核評價周期為三年（與任期一致）。任期業績考核以任期所涉及的年度為考核期，任期內年度業績考核期限從每年的1月1日到12月31日止。

3.績效評價兌現。易邦公司經理層薪酬調整為由基本年薪、效益年薪和任期激勵收入構成，績效考核評價結果作為薪酬核算發放依據，與基本年薪、效益年薪、任期激勵收入均掛鉤，基本年薪只與財務指標掛鉤，簡化后基本年薪掛鉤公式為：總經理基本年薪=年薪基數＊財務維度指標得分。保留效益年薪兌現機制，與年度績效考核評價總分掛鉤。新增任期激勵機制，與任期考核評分結果掛鉤，任期激勵收入=任期激勵收入基數＊任期績效考評得分。

三、基于BSC的戰略績效評價體系應用過程

（一）實施變革步驟

2021年上半年做好變革準備工作，2021年5月-2021年7月變革方案形成，經母公司董事會、黨委會審定后，在易邦公司開展宣貫，形成統一認識，2021年開始試運行，2022正式實行，下一步將平衡計分卡績效考評體系推向部門、員工層面。

（二）實施過程中遇到的主要問題及對策分析

1.主要問題。（1）平衡計分卡模式績效考核評價指標復雜，加重了考核工作量。平衡計分卡模式財務維度指標占比下降，能否保證當年度財務目標實現，其他維度指標目標實現能否對當年度財務指標達成產生正激勵，會不會出現考核得分高，但經營業績指標完成不佳的情況。（2）公司缺乏基于平衡計分卡模式的績效考核評價體系實操經驗，對其掌握不到位，可能帶來一系列操作偏差。（3）部分指標數據難以收集或評價，比如主要產品市場占有率指標如何計算與收集數據，市場數據以什么為依據。

2.對策分析。（1）統一思想，首先要在母公司董事會、黨委會形成高度統一認識，將關注短期業績逐步轉移到關注中長期戰略目標實現上來；其次是要在易邦公司層面加強宣貫，提高新的績效考評體系接受度。為防止指標過多導致精力分散不利于財務指標實現的問題，在指標權重設計中，財務指標占比不低于50%。（2）基于公司缺乏基于平衡計分卡模式的績效考核評價體系實操經驗，易邦公司主要通過邀請有經驗的第三方協助公司共同推進變革。（3）指標設計盡可能簡單易操作，不易操作或數據難收集的指標不納入考核范疇，且指標設置、數據或資料來源、評分規則等均要經過公司上下反復討論，甚至模擬操作，從科學性、可行性等多個維度進行把控。

四、基于BSC的戰略績效評價體系應用成效

從表3數據來看，2021年以來，易邦公司推行基于BSC的戰略績效評價體系效果明顯，營業收入、凈利潤、凈資產收益率穩步增長，2022年人均產值達到超2000萬元，2022年人均產值較2020年增長50%以上。更重要的是，2021年以來易邦公司在成品油（柴油）銷售資質獲取、改性瀝青研發生產與銷售等領域取得一系列戰略突破，易邦公司經營朝著戰略目標穩步前進。

表3 2020—2022年易邦公司部分經營數據

隨著公司進入快速成長階段，長期戰略考量、核心競爭力打造等必須納入考慮范圍，原來以KPI為核心的績效評價體系越來越不能適應公司戰略發展需要，選擇基于平衡計分卡模式的績效評價指標體系是公司發展必然選擇。基于平衡計分卡模式的績效評價指標要做到科學、可量化、數據可收集、評分有依據、操作簡便，既可以避免傳統企業績效評價指標體系的缺陷，全面、科學、合理地對公司經營管理績效進行評價，同時也可以將戰略目標與部門、員工日常工作聯系起來，使得戰略目標在各個層級得以落實，有利于公司“十四五”戰略規劃目標的順利實現。