擊破天花板，邁向天際線

天際線就是企業增長的天花板。如果說成長底線能夠讓一家企業得以生存甚至活得更好，增長線表現了企業未來可以拓展的有潛力的方向，爆發線反映了一家企業可以迅速崛起的模式，那么企業的天際線則反映了企業估值或者企業價值的上限，一個能不斷突破自身和行業天際線的企業，就能夠不斷突破企業價值的地心引力。

如果說企業的發展階段可以分為從0到1、從1到N、從N到N的指數，那么天際線就是從N的指數到無窮。

不是所有的企業都擁有設計天際線的機會，能有這個想法的企業已經是很優秀甚至是卓越的企業了，是通過市場競爭檢驗，甚至在某個市場領域做到壟斷規模的企業了，只是它們還需要不斷突破，不斷地去追求卓越。

企業要想做到天際線，有三個方向：第一，重新想象，以“認知革命”改變對行業的定義；第二，擊破成長天花板及企業的邊界，衍化成生態；第三，不斷釋放增長期權。

要做到天際線，你首先要想清楚業務的本質是什么，因為你的認知決定了你跳躍天際線的姿勢。

大家都很熟悉優步，很多人的手機中都裝了這個應用軟件，那么我們可以借用德魯克的問題問一句：優步究竟是做什么的？優步的業務本質是什么？是打車軟件嗎？是運輸服務公司嗎？要知道，優步只用了3年時間，市值就突破600億美元，超過具有百年歷史的美國三大汽車企業，直接向天際線奔去。

優步的發展和衍化是企業界限不斷突破、認知不斷重塑的過程。知名科技評論員邁克爾·沃爾費（Michael Wolfe）曾這樣評論優步：

如果你把優步看作一家在一些城市有分公司的汽車服務公司，那它的規模不算大；

如果你認為優步把握住了幾十個城市的汽車市場的主動權，而且還在不斷擴大，那么它的規模算是大了一些；

如果你認為優步提供了私人運輸服務，比如接送你的孩子上下學，接你上班，去機場接送你的父母，那它的規模會越來越大；

如果你覺得優步可以替代你自己的車，那它的意義更大了；

如果你會使用優步的無人駕駛車系列，這個團隊會進一步發展；

如果你覺得優步是一臺巨大的計算機，指揮著幾百萬人或物品在全球流動，那你面對的就是世界上最大規模的企業之一。

對企業本質定義的不同，會形成企業不同的價值，好的增長邏輯所勾勒出來的業務可以讓企業的價值突破天際線。

如果說改變對業務本質定位的認知是基礎，那么越過天際線的第二條策略就是“擊破成長天花板及企業的邊界，衍化成生態”。

這句話里有三個核心詞語：天花板、邊界、生態。我們先看“天花板”。天花板是指企業或行業的產品（或服務）趨于飽和的狀態，也可以說是業務發展的極限。當然，企業的天花板和行業的天花板是不一樣的。行業的天花板主要指的是行業的規模和前景，具體來講，就是要問這個行業發展的極限在哪兒，是不是一個“水大魚大”的池子。而企業的天花板，除了行業規模這個要素之外，還受到企業能力和邊界的影響，也就是說賽道夠長、池子夠大，但你有沒有能力爬上去？你能不能擺脫企業邊界的限制？行業天花板可以通過選擇賽道和“改變認知”來解決，而企業邊界是什么？又如何去打破？這成了企業家突破天際線的核心問題。

企業邊界是指企業基于核心競爭力，在與市場互動過程中形成的業務范圍和業務規模，其中經營效率是關鍵因素。但在新的數字經濟下企業邊界在不斷被擊破。我們看今天亞馬遜的攻城略地、騰訊的產業森林、阿里巴巴的全生態系統，都在不斷無邊界地擴充規模，這本質上是由于經營要素從傳統的土地、資本、勞動這些有形的資源走向無形資源，比如流量、客戶資產、大數據。這些資源使用得越多越有價值，而非效能遞減，資源可以共享、無限使用。

另外，由于互聯網的連接，信息逐漸走向對稱，又使得企業的組織成本和協調成本在互聯網的連接下急速降低，這讓企業有機會跨越轉折點——從規模經濟到規模不經濟的點，即企業的邊界點。所以現在我們可以看到，那些不斷攀越天際線的企業，都在構建生態，而生態的本質就是把企業的核心能力，用杠桿的方式與外部資源進行交易，使原有的業務領域擴展到無窮多的邊界，使企業的業務從n走向無窮大。通俗地講，企業要從價值點上的企業、價值鏈上的企業，走向價值網上的企業。所謂價值網就是指生態，生態戰略是構建企業天際線最重要的策略。

所有生態型企業都是通過共享六種核心資源而建立的，我將之稱為六大生態要素。我將六大生態要素分為需求側和供給側兩類：需求側包括客戶資產、品牌價值、渠道的生態化共享，供給側包括源技術創新、人力資源、生產制造這些核心資源的共享。

需求側的第一個要素是客戶資產。例如，騰訊的所有子生態企業，幾乎都是依靠QQ、微信的用戶流量及用戶數據而建立的。而阿里巴巴生態則始于擁有4億多用戶的淘寶網，圍繞淘寶逐漸建立生態。騰訊和阿里巴巴這兩家企業與用戶連接性強，用戶轉移成本高，使得它們最終形成強勢生態。

需求側的第二個要素是品牌價值。從小米生態鏈企業華米的表現可看出品牌價值共享的作用。華米是小米手環的出品公司，于2015年9月推出了自有品牌Amazfit手環。但時至今日，華米仍有80%以上營收來自使用“小米”品牌的產品。這顯示了共享品牌價值的威力。

需求側的第三個要素是渠道。樂視、海爾、小米的主要產品是消費品類的企業，都與符合要求的子生態共享了渠道。而騰訊、阿里巴巴的主要產品是互聯網軟件的企業，也在重要環節與子生態共享了渠道，如騰訊游戲的極光計劃、UC瀏覽器（阿里巴巴推出的瀏覽器）的海外分發渠道。

如果說需求側生態要素決定了子生態企業能否生存得好，那么供給側要素則決定了企業自己的能力是否可以被杠桿化。

第一個供給側要素是源技術。源技術創新往往研發門檻高、周期長、成本大，但又是子生態企業所必需的，依靠子生態企業自身的能力往往無法落地，這時就需要生態企業共享源技術。

第二個供給側要素是人力資源布局。騰訊做青藤大學、小米做谷倉學院的原因就是幫助遴選出的團隊梳理戰略、組織、提供咨詢服務并在此基礎上投資，確保這些人力資源服務于自己的生態戰略。

第三個供給側要素是生產制造/產品實現。這一生態要素能幫助子生態企業降低試錯成本及降低產品實現門檻，更重要的是能夠幫助企業建立成本優勢，形成競爭壁壘。

六大生態要素好比化學基本元素，不同的組合可能得到完全不一樣的生態圖譜，這種不同的組合方式，稱為生態要素布局。生態要素布局有兩條規律：第一，優先布局需求側要素。在多數情況下，需求側布局的企業生態發展規模要大于供給側布局的企業。這就是互聯網公司或者數字型公司談到的“以用戶為核心”的增長邏輯。第二，從需求側的三要素布局講，客戶資產>渠道>品牌價值。這也是BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）市值按照TAB（騰訊、阿里巴巴、百度）來排列的原因。騰訊是強連接的客戶資產，阿里巴巴的核心在商業渠道。當然，這也是百度與前兩者價值差距的原因。

將生態型戰略落地實施需要由六個步驟來實現，依次是：與客戶連接、圍繞客戶擴張、戰略咽喉布局、建立共享系統、杠桿交易和降維定位。

第一步是與客戶連接。例如，通過QQ和微信獲得的逾10億社交用戶，騰訊能建立用戶數據體系，也能夠通過兩款產品內的信息通道觸達用戶。

第二步是圍繞客戶擴張。企業在利用核心產品與客戶建立連接后，應圍繞客戶組織產品以實現初步擴張。例如，小米從手機開始，到手機周邊，到智能硬件，而后是生活耗材，其中手機以外的產品都是由外部子生態企業孵化而來。圍繞客戶擴張是整個生態的演進原則，而在生態系統形成的早期階段，這一步往往是由企業內部孵化實現的。

第三步是戰略咽喉布局。前面我們談到生態型企業戰略構成的六大要素中，能夠形成戰略咽喉的是客戶資產、源技術和渠道。

第四步是建立共享系統。共享系統是生態型企業的根系所在，企業需要一套清晰的規則來對六大核心要素的資源共享進行有效管理。

第五步是杠桿交易。企業以共享核心資源作為支點，換取子生態企業股權的過程即是杠桿交易，所謂杠桿，是指以小資源撬動大價值。

第六步是降維定位。生態企業與其他企業一樣，都需要明確的價值定位，以幫助消費者形成有效認知，形成積極聯想。降維定位是生態戰略成功實施的保證。例如，定位為“移動互聯網企業”的小米，打造的生態鏈定位則為“智能硬件”，使得小米能向生態鏈企業輸送客戶和技術標準。而以視頻內容起家的樂視網，在擴張業務時，進入了網約車、造車等不同維度領域，既使得樂視生態無法被市場有效認知，又使得樂視自身資源無法滿足生態企業需求，不得不另行籌措，負重前行。

擊破天花板，邁向天際線的第三個策略就是不斷釋放增長期權。企業價值除了對確定性價值進行現金流折現之外，另一部分則是對未來增長機會的折現價值，這就是增長期權。這是騰訊、亞馬遜不斷在原有的客戶資產的基礎上，進入新行業的原因。

以今日頭條為例。在6年的時間里，今日頭條產品布局已從早期的圖文資訊，擴展至短視頻、知識問答、微博客等領域，累計激活用戶數已經超過7億，在國內綜合資訊平臺中排第一。其中，用戶的月活躍數高達2.63億，月均使用時間超過20個小時，用戶活躍度僅次于微信。通過完備的產品矩陣，今日頭條逐步打造了一個龐大的“內容帝國”。今日頭條發展的速度之快，對國內互聯網市場帶來的影響之大，遠遠超乎行業的想象。今日頭條的業務能夠快速增長，其秉承的發展戰略是“占據更多用戶的更多時間”“與用戶的時間做朋友”。不論是自身業務的拓展、財務投資的推行，還是向海外市場的進軍，今日頭條都圍繞著這一核心增長戰略而展開。

與底線、增長線以及爆發線的設計不一樣，想要去跨越天際線的企業家必須有情懷和夢想，如果說戰略是“做正確的事”，管理是“正確地做事”，那么企業家精神就是“做不可能的事”。想要跨越天際線的企業家，必須回歸企業家精神，敢于“做不可能的事”，這才是跨越天際線所應具備的基本素質。

（王賽，科特勒咨詢集團中國區管理合伙人）