危機時期，都別談增長了，談談怎么贏利

危機時期，企業最重要的任務不是增長，而是賺錢，找到自己的利潤區。這篇文章，向你介紹五個贏利模式。

美國有個制圖公司叫美登。

偶然間他們發現，給客戶印刷的10萬份宣傳材料，只有1/4投入使用了，剩下的都堆在客戶倉庫里吃灰。原來，這些材料都是客戶總公司壓著買的，下面的人根本不知道該怎么用。發現客戶問題之后，美登給客戶做了一整套促銷方案，跟物料搭著賣。

他們教客戶怎么組裝材料、怎么擺展示架，包括怎么降價等。靠這項增值服務，美登打敗了1000多個行業對手，年營收從500萬美元增加到了1.2億美元。

美登能比對手獲得更高的利潤，是因為它改變了產品的售賣方式——從售賣產品到售賣解決方案。

售賣產品，你的利潤來源只能是產品本身，你跟對手比的無非是價格、質量。而售賣解決方案，是圍繞產品提供一套增值服務，順道把產品賣出去。

家居行業的全屋定制業務，就是通過免費給客戶提供家裝設計方案拿單子的。以前的家裝業務很分散，設計方案是一家公司，家裝是一家公司，家具也要一件一件買，用戶要跑斷腿。

而全屋定制是通過0元設計，解決客戶的家裝痛點，順道賣掉家具產品。這就是用設計方案給產品增值，讓用戶為了方便而買你，而不是為了低價買你。

再比如，很多廣告公司，過去是拼價格、拼返點，但現在是客戶買信息流，送免費的策略方案、視頻創意、視頻素材、運營托管。這也是用增值服務，增加了一個被選擇的理由。

提供增值服務，你不光不用降價，還有可能發現全新的利潤點。

美登制圖就在賣促銷方案過程中，發現客戶做分銷需要數據輔助，于是建了很多數據庫，用后臺數據幫客戶精準地鎖定用戶，從一家制圖公司，變成了一家通信公司。

對于產品體系復雜的行業來說，就著產品賣產品，你只能和對手內卷。抓著用戶的問題，提供解決問題的增值服務，才能把產品賣出高價，甚至發現新的利潤點。

二、金字塔模式：利潤=不給對手機會

營銷人肯定聽過一句話，叫“做品牌，一定要聚焦核心人群”。做品牌是這樣的，但經營企業未必如此。我們拿手表來舉例。

如果你追求時尚，你可能會買一款當季最時髦的Swatch（斯沃琪），只要五六百元；

如果你追求一些品質感，但又不想太奢侈，幾千元的天梭和寶曼就更合適；

如果你需要一款手表撐場子，要買三四萬元的歐米茄或者浪琴；

如果你經濟實力不錯，準備送老丈人一款手表當禮物，售價十幾萬元的寶珀才是更有面子的選擇。

以上所有產品，都來自SMH集團。按照價格從低到高來看，它的利潤結構是金字塔形的。

位于塔基的產品，價格低，但銷量很高；位于塔頂的產品，價格很高，但銷量很少。之所以同一個品牌會出現這樣的結構，是因為在同一個市場中，人們的喜好和收入不一樣，需要的產品是不一樣的。如果你只盯著一部分用戶需求，對手就會乘虛而入，搶走你的蛋糕。

20世紀60年代，通用汽車靠T型車拿下了美國的中端市場，但它沒有做更便宜的低端車型，也沒有做高端車型。這讓日本和德國的汽車乘虛而入，大舉占領了美國的低端和豪華轎車市場。

只盯著一小塊市場利潤，不關注不同層次的用戶需求，就會像通用這樣，養虎為患。而金字塔形產品結構存在的意義，就是用塔基產品形成防火墻，不給對手進入的機會，用塔尖產品創造利潤。

比如，華為的利潤結構就是金字塔形的。最底層的是榮耀的千元機系列，主要對標小米的千元機；P系列外觀時尚艷麗，價格相對比較高，主要賣給追求時尚的年輕人；而Mate系列，是華為的高端商務系列，最貴的1萬多元。

值得注意的是，做金字塔形結構，不光要有塔基和塔尖產品，你還要防止塔基產品傷害塔尖利潤產品的品牌格調，導致品牌平庸化。

那么，如何避免低價產品帶來的品牌平庸化認知？分享兩個思路。

通用汽車發現市場被對手蠶食之后，也建立了金字塔形產品結構，但不叫通用汽車，低價的產品叫雪佛蘭，而走高端路線的叫凱迪拉克。

把高價品線和低價品線拆分成不同品牌，可以在一開始就避免消費者認知混淆。再就是，即便是低價產品，你也要不斷給產品提供附加值，避免大眾對產品產生廉價的認知。

比如，斯沃琪早年做的就是塑料手表，但后來它跟Kiki Picasso、小野洋子這樣的設計師合作，推出了很多設計師款手表；它還與奧運會合作，推出奧運定制款；在圣誕節推出節日限定款等。它把便宜的手表，變成了“一種藝術形式”。

在服裝、電子、汽車這樣受技術趨勢和流行趨勢影響大的行業，產品就像魚市里的魚。

漁夫抓到魚之后，第一時間把魚賣給高端的飯店，價格最高；如果第一天沒賣出去，第二天就只能半價賣給二流飯店；如果第三天還沒賣出去，魚就只能賣原來四分之一的價錢；再往后，魚變成干魚片，就徹底不值錢了。

面對這樣的產品，用戶要買就買最新的。所以，產品的利潤主要集中在上新的前幾個月，甚至是前幾周。你不保持創新速度，你的利潤就會被對手吃掉。

趕在對手之前推出新產品，在被對手模仿之前，靠時間差賺利潤。這樣的利潤模式，可以叫它速度模式。

最早用速度模式的是英特爾。別人都是每36個月推出一款性能是之前4倍的處理器，而英特爾是每18個月，推出一款性能是之前2倍的處理器。

這樣的好處就是，模仿者要復制它的新品，至少要一年時間。等對手推出新品時，英特爾早就推出了性能更好的產品。

因為創新速度永遠比對手快，英特爾的銷售利潤率能做到38%，把公司市值做到了1000億美元。

在汽車、家電甚至是服裝、美妝行業，用速度奪取利潤的關鍵，在于你的技術、科研技術投入力度。

可以說，短期利潤取決于市場營銷，長期利潤取決于技術科研投入。

華為在2014年才開始做手機，為什么能后來居上呢？當年，小米手機的產品研發部有200人，已經很多人了。而華為的手機研發部直接招攬了1.2萬人，是對手的60倍投入！

SHEIN 的上新速度能吊打其他快時尚品牌，也是因為它用數字化方式，打通了前端銷售和后端工廠。

如果你處在一個拼速度，靠時間差賺利潤的行業，技術的投入就是你的燃油，要加最好的油、要把油加滿，你的車才能高速前進。

英特爾做的是時間差的生意，玩的是上新數量與速度，但迪士尼跟它完全相反。

假如有個顧客帶著女兒來迪士尼度假，女兒是《冰雪奇緣》里艾莎公主的小迷妹。顧客可能帶著他的女兒買一套艾莎公主裙，在樂園里玩COSPLAY（角色扮演）；住在《冰雪奇緣》主題酒店里，請艾莎公主跟她說晚安；在迪士尼商店，給她買艾莎公主同款手辦和同款水彩筆……

站在顧客視角，他們買了很多不同的產品。但站在迪士尼角度，所有的產品，都來自《冰雪奇緣》IP的衍生，本質上是“一款產品”。它在產品研發上額外付出的成本，其實是很低的。

這種模式有個專業術語，叫“利潤乘數模式”，意思是你可以把一款產品延伸成不同的形態，在一款產品身上重復獲得利潤。

它幾乎適用于所有帶有IP色彩的產品或服務，比如一部電影、一種口味、一種風格、一個人等。只要一款產品的價值，可以用很低的成本被反復發掘，你就可以嘗試這種模式。

比如，時尚教主麥當娜，最初靠著一首《Material Girl》走紅。但后來，她的時尚品位得到很多粉絲認可，做了個叫Material Girl的同名品牌，產品在美國、英國、加拿大等10多個國家賣得都非常火。這就是通過放大個人的影響力，拿到了成倍的利潤。

國內也有很多明星希望放大個人的影響力，成倍掙錢，失敗的卻比比皆是。比如，黃曉明、李冰冰、任泉、黃渤、何炅、井柏然6個明星，一起做了家叫“熱辣壹號”的火鍋品牌，沒過幾年就涼了。黃曉明自己還做過一家奶茶店，也涼了。

失敗的原因是，這些明星做產品延伸時總是希望靠放大自己的知名度賺錢，這本質上是一種錯誤思維，因為它脫離了明星個人的IP屬性。

黃曉明和黃渤的個人屬性是演技好，何炅是主持能力強，但他們開了家火鍋店，別人不會認為他們演技好、口條贊，火鍋就一定做得好吃。新產品在你這里借不到力，當然無法獲得成倍利潤。

而麥當娜做時裝能火，因為她被當作時尚教主，人們認可她的審美；侃爺做潮鞋也很厲害，因為他本身就是說唱圈的人，氣質跟鞋圈天然契合；而汪峰選擇做耳機，用戶也會買，因為他是個歌手。

所以，當你想要在一款產品上重復獲得利潤時，一定要圍繞產品的IP屬性做價值的延展。除了明星，有網紅屬性或者獨特風格的實體產品都可以按照這個思路做。

比如，螺螄粉品類就擁有天然的網紅屬性。一個口味火了，你還可以做螺螄粉火鍋、螺螄粉泡面、螺螄粉薯片。前期口味研發的成本已經固定下來了，再圍繞一個味道延伸，研發成本不會大幅增加，但能獲得產品利潤的乘積。

香水品類也可以這么做，觀夏有一款香水叫昆侖煮雪，香水火了之后，它做了同款味道的香膏、香插、香掛、香薰蠟燭、沐浴露和護手霜。

小米生態鏈的所有產品線，統一走小米“性冷淡”的風格。就是因為如果每個品牌都有一套設計理念，用戶教育成本非常高。把風格統一復制給所有人，內部成本就會非常低。

記住，不是把一款產品做成不同的形態，就能獲得成倍的利潤。在產品有一定用戶認可的前提下，反復挖掘產品價值，讓延伸出來的產品借到它的力，才能使利潤加倍。

稍微有點壁壘的行業，都有一套它自己的運行規則。做規則的制訂者，威力是巨大的。

比如，特侖蘇有一款牛奶，每100mL里含有3.8g蛋白質。它就代表了行業標準，行業里所有人都要向它看齊。如果你達不到這個標準，消費者會認為你不合格。

在飲料行業里，元氣森林重新定義了0糖的標準。以前的0糖飲料，用的都是阿斯巴甜，這是一種工業代糖，而元氣森林用的是赤蘚糖醇，是天然代糖。二者相比，赤蘚糖醇熱量更低，更健康。

元氣森林重新定義0糖標準之后，再想進入0糖飲料市場的品牌，都得用赤蘚糖醇。這導致產品原料一度供不應求，價格翻了好幾倍。

這就是成為行業標準的第一個威力——掌握競爭走向。

手機行業里的最高標準是蘋果，很少有品牌價格賣得比它高。如果有一天蘋果低價賣，大部分品牌的日子都不會好過。因為行業老大降價，老二、老三就得被逼著降價。

這就是成為行業標準的第二個威力——掌握定價權，這就相當于，你從一個游戲玩家變成了NPC（非玩家角色），在法律允許的范圍內，這個行業的利潤由你說了算。

在美國的圖書行業，亞馬遜控制了近90%的電子書市場，大部分圖書都要依附亞馬遜的Kindle系統，電子書定價要看亞馬遜的風向，亞馬遜上什么書賣得好，也會左右出版社未來的簽約和研發。

這就是成為行業標準的第三個威力——產業鏈上相關的企業不得不依附你，拿到產業鏈相關的利潤。

想要成為行業標準，有兩個方式：一是發現空白市場，迅速占領；二是制訂相對較高的產品和服務標準，并不斷升級，讓對手疲于追趕你的步伐。

（本文來自微信公眾號梁將軍，ID：liangjiangjunisme）