一家企業(yè)集團如何通過司庫體系打好“金融牌”

王蘭

財務公司作為企業(yè)集團內部金融服務平臺，要積極探索運用信息化手段強化資金管理，助力企業(yè)集團構建資金管控、賬戶管理、統(tǒng)一結算、融資管控等一體化的司庫管理體系，全面提升資金管理水平，嚴格防控資金風險，實現(xiàn)精細化、集約化、智能化的財務管理。目前，國資委要求中央企業(yè)加快司庫體系建設，部分走在前列的央企已經(jīng)構建了較為完善的司庫管理體系，但仍有部分企業(yè)處于起步或有一定基礎但不完善的階段，暴露出很多問題。如何解決這些問題成為當務之急。

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，提高企業(yè)集團資金與金融資源配置已成為新發(fā)展理念的一部分，也是企業(yè)集團高質量發(fā)展的必然要求。一方面，信息技術的快速發(fā)展使企業(yè)資金管理方式受到?jīng)_擊，司庫體系建設不僅僅是企業(yè)集團發(fā)展的機遇，也是生存與發(fā)展的必需。另一方面，2022年國資委發(fā)布的《關于印發(fā)<關于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見>的通知》中明確指出，加快司庫體系建設對于廣大中央企業(yè)的重要性。而構建司庫體系不僅是中央企業(yè)對國資委監(jiān)管的積極回應，也是中國大型企業(yè)集團發(fā)展到一定階段的必然選擇。隨著新商業(yè)模式的出現(xiàn)，大型企業(yè)集團不得不從原有的資金集中管理模式轉變?yōu)楦屿`活的司庫管理模式。

財務公司助力司庫體系建設

財務公司解決了企業(yè)內部信息不透明、投融資受約束、存貸雙高等問題，它不但了解集團內部經(jīng)濟發(fā)展及運營狀況，還具有金融機構屬性，是具有天然優(yōu)勢的金融服務平臺。

在系統(tǒng)建設方面，財務公司在企業(yè)司庫建設全流程管理中的財務信息化構建與應用推進工作上，也具有其先天優(yōu)勢，它能夠有效支持集團司庫的信息系統(tǒng)建設，這也進一步確立了財務公司在司庫管理建設過程中至關重要的地位。在司庫體系建設過程中，可以在財務公司已有系統(tǒng)基礎上進行優(yōu)化，加快系統(tǒng)的建設進程。

A集團如何實施司庫管理

銀行賬戶管理情況。A集團已實現(xiàn)集團內銀行賬戶的統(tǒng)一管理，通過集團統(tǒng)一使用的資金在線管理系統(tǒng)實現(xiàn)了銀行賬戶的開立、變更及注銷的全流程管控，同時對各成員單位的賬戶數(shù)量及賬戶開立也有明確要求。此外，財務公司已同12家戰(zhàn)略合作銀行建立了直連關系，成員單位基本戶、一般戶及部分專戶可以實現(xiàn)賬戶直連查詢及轉賬功能，對已開通直連功能的賬戶，集團公司可實現(xiàn)對賬戶余額及交易明細的實時監(jiān)控。

存在的差距：一方面，賬戶集中管理不全面，仍有部分賬戶脫離集團資金在線管控平臺；另一方面，賬戶數(shù)量冗余、分散，不容易及時發(fā)現(xiàn)賬戶及資金流動的異常情況，易造成資金管理風險。同時，也存在對境外賬戶資金管控覆蓋不足以及缺乏信息化管理手段等問題。

資金集中情況。A集團資金以財務公司為平臺建立了“直接歸集為主、間接歸集為輔”的資金歸集模式，即成員單位在財務公司開立內部賬戶，部分資金通過“代理收款”方式劃轉至內部賬戶進行直接歸集；另一部分留存在銀行賬戶的資金，通過銀行賬戶掛接至財務公司在銀行開立的一級戶下，借助“二級戶”實時上收下?lián)艿哪Ｊ綄崿F(xiàn)歸集。

存在的差距：成員單位使用通過間接歸集模式歸集資金時，是通過網(wǎng)銀發(fā)起的，只能事后抓取資金支付數(shù)據(jù)，無法實現(xiàn)事前、事中的監(jiān)管控制。

資金結算情況。A集團依托財務公司建立了統(tǒng)一結算平臺，財務公司也建立了“支付通”支付平臺，實現(xiàn)了境內成員單位結算業(yè)務全流程線上審批。同時，在支付系統(tǒng)中嵌入包含付款賬戶、余額、預算、合同、定向支付以及合規(guī)的“六道預警”，對預警要素進行風險防控，確保支付的合規(guī)性。

存在的差距：部分成員單位統(tǒng)一結算意愿不強，存在只重個體利益、局部利益的現(xiàn)象。這些成員單位從其他渠道如網(wǎng)銀、柜臺等發(fā)起付款，脫離財務公司統(tǒng)一結算管理；“外匯池”“票據(jù)池”功能短缺，導致外匯集中收付及票據(jù)承兌等業(yè)務暫未納入統(tǒng)一結算平臺。

預算管理情況。A集團已建立“年度資金總體計劃、月度預算滾動調整”的資金預算管控體系，并將預算與統(tǒng)一結算進行關聯(lián)，在統(tǒng)一結算流程中嵌入預算控制，做到“無預算不支付”。

存在的差距：集團公司未在考核體系中納入預算執(zhí)行情況。各成員單位預算執(zhí)行準確度較低，存在預算結余資金存量多、追加預算多等情況，未能實現(xiàn)預算的剛性控制。

A集團司庫體系管理模式優(yōu)化策略

賬戶管理全覆蓋，全量信息自動獲取、可視。

梳理賬戶體系。各成員單位將在基本戶開戶行打印的銀行賬戶開立清單與資金在線管控系統(tǒng)已上線的賬戶進行對比，未上線的賬戶應提交申請納入系統(tǒng)管控，以確保所有賬戶納入賬戶管理系統(tǒng)。明確各成員單位可以保留的賬戶，對非直連賬戶進行逐一梳理。境內有結算業(yè)務需求的成員單位均需在財務公司開立內部賬戶，無特殊結算需求的單位僅保留基本戶用于代扣代繳、繳納社保等，對于確需保留的一般戶、專戶、臨時戶等逐級申請確認，對無需保留意義的賬戶應在規(guī)定時間內完成銷戶處理。

明確賬戶管理要求。對所有銀行賬戶要求做到“應歸盡歸、應連盡連”，能辦理歸集或直連的賬戶都應辦理，確需保留且無法直連的賬戶應按時在系統(tǒng)中完成余額及交易的補錄工作。同時財務公司應擴大直連行范圍，實現(xiàn)銀行賬戶實時、動態(tài)監(jiān)控，不斷夯實資金基礎。

優(yōu)化資金集中管理，實現(xiàn)資金高度集中。

原有模式下部分間接歸集的資金使用仍在銀行，不利于資金監(jiān)控及統(tǒng)一結算，將資金歸集模式由“直接歸集為主，間接歸集為輔”變更為“直接定時歸集”模式。解除銀行賬戶已辦理的二級戶歸集關系，同時確保銀行賬戶開通直連及直連轉賬功能，成員單位經(jīng)授權后，財務公司系統(tǒng)設置自動定時歸集關系，將留存金額上的存款定時歸集至財務公司內部賬戶。與此同時實現(xiàn)境外賬戶的直連可視，并設置境內外雙向資金池，通過人民幣和外幣雙向跨境通道進行統(tǒng)一調度。

做強結算統(tǒng)一支付體系。

各單位將財務公司內部賬戶作為收款主渠道，實現(xiàn)資金“直接歸集”，同時以財務公司“代理結算”為支付主渠道，實現(xiàn)對公、對私報銷，并輔以批量代發(fā)等支付通道；對接財務共享體系，一旦前端發(fā)起業(yè)務，財務共享系統(tǒng)便可實現(xiàn)全流程一體化支付，減輕一線財務人員工作負擔。推動各財務共享中心從支付發(fā)起環(huán)節(jié)開展監(jiān)控池“六道預警”校驗，防范事前管控漏洞。對“結算旁路”事項進行統(tǒng)計維護，對于因客觀因素確實無法從內部賬戶代理支付的款項，允許從已維護的“結算旁路”實現(xiàn)事項進行支付，集團公司還要加大監(jiān)督檢查力度，確保結算事項處于管控范圍內。

預算管控剛柔并濟，支付款項聯(lián)動互通。

建立全面預算系統(tǒng)，實現(xiàn)分子公司現(xiàn)金流預算分類管控，做到以收定支。同時，集成共享與預算系統(tǒng)，在資金支付的發(fā)起環(huán)節(jié)校驗預算，實現(xiàn)內外部賬戶統(tǒng)一管控，無預算不許支付。預算管控剛柔并濟，剛性控制的預算嚴格支付金額及路徑，明確柔性控制的預算項目，對追加預算等事項逐級審批。研究預算系統(tǒng)與財務公司系統(tǒng)集成，根據(jù)預算情況建立預算支付模型，合理安排財務公司支付款項，最大化實現(xiàn)集團公司資金收益。

司庫管理體系建設需要循序漸進，各企業(yè)集團應根據(jù)發(fā)展狀況，選擇合適的資金集中管理平臺，借助司庫體系有效匯總和整合集團的資金流動情況，促進內外部金融市場高效交易，為金融服務提供有效支持，進而大幅度提升資金的精細化管理水平，使資金及金融資源“看得見、管得住、用得好”，助力集團全面數(shù)字化轉型。