組織回應(yīng)策略促進員工后續(xù)建言的過程機制

符純潔　王思琴　張倩　冮昊

摘 要：基于天格公司的建言實踐及其作用過程，運用案例研究法，揭示誘發(fā)員工后續(xù)建言行為的人力資源策略條件及其作用機理。結(jié)果顯示：激發(fā)員工后續(xù)建言的組織回應(yīng)策略包括高效溝通、公正評估、多元激勵、公開表彰和采納落實五個方面；積極的回應(yīng)策略通過“升級”個體建言認(rèn)知合法性和“喚醒”個體建言角色情感，“內(nèi)化”個體建言角色認(rèn)同，促進員工后續(xù)建言表現(xiàn)。

關(guān)鍵詞： 組織回應(yīng)策略；員工建言；后續(xù)建言行為；過程機制

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼： A文章編號：1003-7217（2023）02-0114-08

一、引 言

在競爭日趨激烈、信息瞬息萬變的今天，組織的長治久安既依靠領(lǐng)導(dǎo)“運籌帷幄”，也迫切需要員工及時反饋有關(guān)業(yè)務(wù)一線的關(guān)鍵信息和有效方案[1]。研究表明，員工建言獻策有助于改善組織績效[2]、促進組織創(chuàng)新[3]和提升團隊創(chuàng)造力[4]，對組織發(fā)展有著不可忽視的重要作用。然而，長期維持員工高水平建言行為卻困難重重。我們經(jīng)常在一些組織中發(fā)現(xiàn)，一些原本樂于表達意見和建議的員工變得被動或沉默。盡管員工單次建議有助于改善組織健康，但組織的長期改善離不開員工“智力資源”的持續(xù)輸入。工作場所中員工建言行為減少或中斷引發(fā)的信息缺失和決策失誤可能危及企業(yè)存續(xù)和發(fā)展。因此，理解員工持續(xù)建言行為的生成邏輯，并設(shè)計相應(yīng)的管理策略以促進這個過程具有突出意義。

從研究角度而言，大量文獻立足領(lǐng)導(dǎo)行為的“人治”視角，探究領(lǐng)導(dǎo)者可信行為[5]、主動征求建言[6]等影響下屬建言的作用機理，研究結(jié)論有助于人們對員工建言前因機制的理解。這類研究認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)作為下屬向上建言的對象，掌握著獎懲權(quán)力，是下屬“風(fēng)險-收益”評估的重要線索來源[7]。但有研究指出，領(lǐng)導(dǎo)行為很大程度依賴于個人特質(zhì)傾向，短期內(nèi)不易改變，因此這類研究的實踐意義有限[8，9]。

相較而言，人力資源管理實踐是組織中實施的正式管理規(guī)則和程序[10]，具有可視性、可理解性和共識性特征[11]，能為個體決策提供明晰的情境線索，且能在實踐中形成有效的制度化抓手，被認(rèn)為是建言行為塑造的有效舉措[10，11]。近年來，研究者從高績效工作系統(tǒng)[10]、責(zé)任導(dǎo)向人力資源實踐[11]、工會實踐[12]等視角探討建言行為的前因機制，為建言實踐提供了有效啟示，但也存在局限。

已有不足主要表現(xiàn)在：①從本質(zhì)特征來看，既有文獻并未區(qū)分“初始建言”和“后續(xù)建言”，大都假設(shè)員工建言水平具有跨時的穩(wěn)定性。事實上，員工在適應(yīng)環(huán)境過程中會對建言水平進行動態(tài)調(diào)整[13-15]。過往文獻無法解釋工作場所中員工建言行為隨著時間推移的變化性。②從過程機制來看，大部分關(guān)系模型的行為結(jié)果止步于員工施展建言，而關(guān)于能夠誘發(fā)員工后續(xù)建言的人力資源策略條件的探討存在知識缺失。③從研究方法來看，大多數(shù)文獻采用定量研究法，揭示關(guān)系模型的中介機制和邊界條件。然而定量模型很難揭示作用過程的動態(tài)性、復(fù)雜性和情境化特征[16]，且難以從理論角度對本土優(yōu)秀實踐進行概念化和理論化[17]，因此實踐價值弱化。

基于此，本文將：①考慮建言行為的動態(tài)特征，將建言情境的終端拓展到員工后續(xù)建言上；②基于動態(tài)自我調(diào)節(jié)框架，探索讓員工持續(xù)建言的人力資源策略條件；③引入案例研究法對本土企業(yè)優(yōu)秀實踐的核心要素進行歸納總結(jié)，并對其誘發(fā)員工后續(xù)建言的過程進行厚實的描述。

二、理論分析與研究框架

自我調(diào)節(jié)理論認(rèn)為，隨著時間的推移，個體行為的調(diào)節(jié)通常伴隨著個人內(nèi)部過程的變化[18]，即行為預(yù)測、行為操作和自我反省三個階段[19]。“預(yù)測”指行為操作之前的準(zhǔn)備與確定行動階段的過程；“操作”指行為施展期間影響注意和行為表現(xiàn)的過程；“反省”指發(fā)生在行為操作之后并影響個體對先前經(jīng)驗反應(yīng)的過程，它接下來又影響對后續(xù)行為的預(yù)測。

本文認(rèn)為，依據(jù)自我調(diào)節(jié)理論的核心思想，行為主體視角下員工后續(xù)建言的形成過程大體可分為“初始發(fā)生”和“后續(xù)調(diào)整”兩階段（見圖1）。其中，“初始發(fā)生”對應(yīng)“預(yù)測→操作→反思”行為鏈的前半段，即個體行為從準(zhǔn)備到施展的初始建言生成過程；而“后續(xù)調(diào)整”對應(yīng)行為鏈的后半段，即員工建言行為施展及經(jīng)驗反思對下一輪建言行為的影響階段。而管理實踐可在兩個階段發(fā)揮作用，如建言行為施展前的征求和建言施展后的評估、納諫/拒諫等。

本文聚焦“后續(xù)調(diào)整”階段，考察能夠誘發(fā)員工后續(xù)建言的人力資源策略條件及其作用過程。近年來，組織對員工建言的回應(yīng)方式開始受到越來越多的重視。組織正反饋被認(rèn)為是促進員工后續(xù)建言行為的關(guān)鍵情境動力[20]。結(jié)合文獻和實踐觀察，本文提出“組織回應(yīng)策略”的概念，并將其界定為，當(dāng)員工向組織提出建議后，組織給予的策略性回應(yīng)，是組織為達成員工持續(xù)建言行為培育而采取的計策和謀略的集合。同時，參考了有關(guān)后續(xù)行為的界定，將“后續(xù)建言”界定為，企業(yè)組織中員工在初次施展建言行為之后所表現(xiàn)出的一種后續(xù)建言行為傾向。

依據(jù)認(rèn)知-情感加工系統(tǒng)理論，個體對事件作出反應(yīng)需要依靠理性認(rèn)知的冷加工和情感沖動的熱加工這兩種反應(yīng)模式的共同作用[21]。其中，冷加工系統(tǒng)幫助個體對外部刺激進行認(rèn)知加工，表現(xiàn)出理性行為反應(yīng)；熱加工系統(tǒng)是情感的自動反應(yīng)系統(tǒng)[21]。依據(jù)該理論，組織針對員工建言的回應(yīng)策略作為一種外在情境刺激，會在建言主體身上留下情感和認(rèn)知痕跡，進而影響后續(xù)建言行為反應(yīng)[22]。這為解釋管理實踐作用下個體建言行為動態(tài)發(fā)展以及與之相隨的個體內(nèi)在演化提供了適合的分析框架。結(jié)合上述思想，本文認(rèn)為，個體情感和認(rèn)知的自我調(diào)節(jié)具有循環(huán)性，個體的行為操作將依據(jù)先前操作中得到的反饋進行認(rèn)知和情感的內(nèi)部調(diào)整。

基于此，梳理出本文分析框架（見圖2）并認(rèn)為：（1）隨著時間的推移，員工建言行為的演化過程中，除了自身因素，組織的回應(yīng)實踐也構(gòu)成關(guān)鍵動力情境；（2）在建言反思階段，個體建言信念不僅依賴于預(yù)測階段的線索，還依賴于個人對組織回應(yīng)的經(jīng)驗反應(yīng)；（3）個體情感和認(rèn)知調(diào)整是先前建言行為影響后續(xù)建言的重要傳導(dǎo)機制。在此基礎(chǔ)上，本文將借助案例研究法進一步探索：（1）在建言行為鏈的應(yīng)答互動環(huán)節(jié)，組織回應(yīng)策略如何與行為主體互動？互動的內(nèi)容、方式和結(jié)果怎樣？（2）回應(yīng)策略影響員工后續(xù)建言認(rèn)知、情感和行為模式的細(xì)節(jié)如何？

三、研究設(shè)計

（一）研究方法

本文采用單案例研究法，探究讓員工持續(xù)建言的人力資源策略條件及其作用過程。相比結(jié)果型研究，案例研究更能展示作用過程的整體性和動態(tài)性[23]，且更適用于變量間因果關(guān)系的揭示和過程理論的建構(gòu)[24]。而單案例研究有助于保證案例研究的深度，能夠?qū)δ撤N現(xiàn)象或過程中的復(fù)雜動態(tài)演化機制予以詳盡的描述和刻畫。

（二）案例選擇

Yin[25]指出，適用單案例研究設(shè)計的一般判別標(biāo)準(zhǔn)是，現(xiàn)象要獨特、典型甚至極端。本文遵循理論抽樣原則，選擇“天格”作為案例對象：（1）從典型性標(biāo)準(zhǔn)來看，天格公司較早實施員工“建言培育計劃”，自2012年以來經(jīng)歷持續(xù)迭代發(fā)展出包含“麻煩看板”和“提案改善”在內(nèi)的建言實踐體系。目前建言獻策已成為天格員工的行為慣例，組織建言氛圍濃厚。（2）

從代表性標(biāo)準(zhǔn)來看，天格是“地暖實木地板發(fā)明者”，在地暖實木地板細(xì)分品類市場處于領(lǐng)先地位，在整個地板行業(yè)綜合排名中穩(wěn)居前十，其管理模式也已成為業(yè)界關(guān)注的焦點。

（三）數(shù)據(jù)收集

本文遵循三角證據(jù)測量方法，借助多種途徑搜集資料：（1）初步搜集文檔資料。通過企業(yè)官網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)報道、報紙期刊等多個公開渠道，了解天格的基本情況。（2）開展實地調(diào)研和訪談。按照提綱對訪談對象展開面對面訪談，訪談對象來自不同層級，以形成不同受訪者之間的三角驗證，主要有建言制度的決策者以及“麻煩看板”和“提案改善”的參與者。訪談樣本如表1所示。（3）訪談文檔整理。訪談結(jié)束后一周內(nèi)，對訪談筆記和錄音進行整理，并確認(rèn)不明信息，最終形成約14萬字的訪談文本。

（四）案例描述

天格地板有限公司（簡稱“天格”）于1993年成立，總部位于上海，在浙江湖州和湖南長沙設(shè)有制造基地，是一家以生產(chǎn)中高端實木地板為主營業(yè)務(wù)的民營企業(yè)。長期以來，天格高度重視文化建設(shè)和員工關(guān)系管理。歷經(jīng)十年探索，天格的建言管理實踐從最初的“365改善”初級形式到目前由“麻煩看板”和“提案改善”構(gòu)成的完善體系，形成了“集眾智，匯眾力”的特色發(fā)展模式，大量源于業(yè)務(wù)一線的“點子”和“提案”為公司的現(xiàn)場管理、品質(zhì)和效率提升、成本控制等輸入了巨大智力支持。

1．“麻煩看板”。 “麻煩看板”由分布在車間和辦公樓的白板組成，白板上列有日期、班組、發(fā)現(xiàn)人、“麻煩”概述、指定人、完成狀況等信息。當(dāng)員工在工作中遇到麻煩或問題時，可在白板上填寫相關(guān)信息，可依據(jù)實際情況確定解決該問題的負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人須在24小時內(nèi)對“麻煩”看板上的訴求作出回應(yīng)。若無法及時處理白板上的訴求，則應(yīng)當(dāng)及時作出說明，包括何時完成、怎樣完成、預(yù)期效果等。當(dāng)負(fù)責(zé)人解決了“麻煩”，發(fā)現(xiàn)人評估后，對解決方案和結(jié)果滿意的，就可以擦掉該問題。若發(fā)現(xiàn)人對指定負(fù)責(zé)人解決方案或者工作效果不滿意，可將看板上的“麻煩”予以保留，直到徹底解決。同時，公司還設(shè)有專員每日多次巡查“麻煩看板”，對“麻煩”的發(fā)現(xiàn)人予以記錄，每一條獎勵20元，加0.5個積分，對未及時解決“麻煩”或者回應(yīng)態(tài)度敷衍的指定人進行問責(zé)。

2．提案改善。

提案改善是以改善為目的，以提案為形式，激勵員工進行促進性建言的制度。通常是對現(xiàn)有產(chǎn)品工藝、作業(yè)程序、管理制度、運營方式的改進。員工提交提案改善材料后，由專家依據(jù)評審規(guī)則進行評估，順利通過評審且被采納的提案將作為員工貢獻記錄在冊，作為后續(xù)人事決策的參考依據(jù)，給予獎勵，并張榜表揚，同時交由相關(guān)人員進行實驗、試運行和推廣執(zhí)行。

（五）資料分析

本文的數(shù)據(jù)分析主要遵循歸納式案例研究過程。（1）由兩名團隊成員對案例原始材料進行獨立閱讀和分析，以提供兩份不同視角的公司案例；（2）對原始材料進行編碼和分析，提取出材料中有關(guān)員工后續(xù)建言誘發(fā)的管理策略條件相關(guān)依據(jù)；（3）分析有關(guān)依據(jù)的內(nèi)容，歸納出組織回應(yīng)策略的具體要素和內(nèi)容；（4）結(jié)合理論和原始資料，逐項分析組織回應(yīng)策略對員工后續(xù)建言行為的影響效果，并提出相應(yīng)結(jié)論和命題；（5）進一步歸納在組織回應(yīng)策略作用下員工個體認(rèn)知、情緒、行為的演化內(nèi)容和細(xì)節(jié)。最后構(gòu)建出組織回應(yīng)策略促進員工后續(xù)建言行為的過程機制模型，并提出結(jié)論。

四、案例發(fā)現(xiàn)

（一）組織回應(yīng)策略的構(gòu)成

首先，兩位編碼者分別閱讀原始文本，經(jīng)兩位一致認(rèn)可的條目方可納入初始概念條目庫，盡量提取與建言回應(yīng)相關(guān)的原始語句作為一級概念，共得到34個初始概念，用“x序號”表示。其次，對一級概念進行梳理和分類，并識別不同概念間的關(guān)聯(lián)性，最終得到13個范疇，用“a序號”表示。最后，在主軸編碼階段，對范疇的內(nèi)在邏輯關(guān)系進行梳理，進一步得到5個類屬（見表2），用“A序號”表示。

依據(jù)分析結(jié)果，本文提出命題1：針對員工建言的組織回應(yīng)策略包含5個類屬，即高效溝通、公正評估、采納落實、多元激勵、公開表彰；13個范疇，即即期回復(fù)、解釋充分、可行性評估、價值評估、完全采納、不完全采納、落實、獎勵形式、評價標(biāo)準(zhǔn)、物質(zhì)獎勵、精神獎勵、儀式、公示。

（二）組織回應(yīng)策略對員工后續(xù)建言行為的影響

1. 高效溝通策略。（1）即期回復(fù)，即要求建言對象在規(guī)定時間內(nèi)必須給予回復(fù)，并且當(dāng)場記錄提議事項。如，車間主管每天定時檢查看板內(nèi)容，盡快解決“麻煩”并把執(zhí)行結(jié)果寫在看板上。借助看板，員工可以及時了解“麻煩”的處理進度。“即期回復(fù)”把握住了時間敏感性，同時也規(guī)避了管理者個人隨意和延期回復(fù)的現(xiàn)象。（2）解釋充分，即當(dāng)員工提出的建議不夠成熟或不具備實施條件時，管理層須解釋未采納的原由并提供客觀事實依據(jù)。此時，員工傾向于認(rèn)為，即便我提出的建議和觀點沒有得到采納，上級仍然關(guān)注我的內(nèi)心感受，而不是批評和指責(zé)。這種解讀有助于打消個體顧慮并弱化員工在與上級互動過程中的恐懼感和憤怒感，當(dāng)員工后續(xù)有好的點子和想法時仍愿意提出。

2．公正評估策略。Liang等[26]依據(jù)建言內(nèi)容，將建言行為分為抑制性建言和促進性建言。天格實施的麻煩看板主要著眼于解決已經(jīng)存在的問題，是針對抑制性建言的管理實踐；而提案改善則著眼于未來的問題，對未來發(fā)展提出應(yīng)對建議，是針對促進性建言的管理實踐。公司設(shè)置了委員會對提案進行統(tǒng)一評估和打分。委員會成員主要由車間技術(shù)骨干、基層管理者和分管領(lǐng)導(dǎo)組成。這種人員配置既確保了提案的功能性和可行性，又保證了提案內(nèi)容與企業(yè)生產(chǎn)、發(fā)展目標(biāo)的適配性。提案上交后，由專業(yè)部門獲取、核算數(shù)據(jù)。若有必要可借助小范圍試驗，進一步對提案的可行性和功能性作出客觀評估。公正評估策略借助客觀的評估程序，一方面有助于彌補管理者個人決策的偏差，另一方面提升了員工的公正性感知，幫助員工了解富有前景的提案圖景，有助于增強員工后續(xù)建言的動力和熱情。

3．采納落實策略。天格針對員工提案實施不同程度的采納策略，即完全采納、不完全采納和落實推廣：（1）針對看板上的“麻煩”和那些經(jīng)評估委員會認(rèn)定較為成熟的有價值提案，快速予以兌現(xiàn)和執(zhí)行。（2）落實和推廣成熟提案，為最大程度從員工提案中獲益，天格會將采納提案在組織內(nèi)部進行大范圍應(yīng)用推廣。（3）針對“思慮不周”的建議，研究并挖掘不成熟觀點的實用部分和隱含價值。一線員工對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的細(xì)節(jié)最為了解，卻存在認(rèn)知能力較低的局限。天格的管理層認(rèn)為，來自一線業(yè)務(wù)場景的提案可能存在問題歸納、表述不清和想法籠統(tǒng)等不足，卻對組織效能改善有著重要的隱含價值。在上述策略的綜合作用下，一方面，員工提案的價值能得到最大限度的挖掘和應(yīng)用，大幅度改善公司決策和組織效益；另一方面，確保每位提案發(fā)起人的“聲音”得到尊重和重視，有助于提升員工的制度認(rèn)同感、成就感和效能感，從而鞏固和強化員工后續(xù)建言意愿。

4．多元激勵策略。

天格秉持“小改善，大獎勵”的口號，盡量以“提出改善就獎勵”為原則，采取多元激勵形式，包含分值兌換、追加獎勵和年終評優(yōu)等。此外，天格借助專業(yè)化評估對員工合理化建議的貢獻和價值進行量化，并進行差異化獎勵，除了日常的積分兌獎還追加后續(xù)的季度、年度評比；除了現(xiàn)金、生活用品、代金券等實物獎勵之外，天格還為建言表現(xiàn)突出的員工提供精神激勵，如學(xué)習(xí)培訓(xùn)和晉升的機會。在文化塑造方面，天格尤其注重集體觀念和團隊榮譽。在獲獎評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置上，專門設(shè)置了團隊獎。依據(jù)強化理論，組織針對員工建言行為所采取的多重激勵，作為外部情境中的強化刺激，有助于塑造與組織目標(biāo)一致的行為傾向。

5．公開表彰策略。

天格定期在官方平臺上對獲獎的建言發(fā)起人及其改善項目進行公示，并借助文化儀式的形式予以表彰。升旗儀式，作為天格企業(yè)文化的重要內(nèi)容，已成為其特色傳統(tǒng)。每月第一個周一，在公司領(lǐng)導(dǎo)和成員全員出席的升旗儀式上，公司對先進事跡和優(yōu)秀個人進行表彰和頒獎，形成對獲獎事件和獲獎個體的全員關(guān)注。獲獎員工在領(lǐng)獎儀式上，形成強烈的興奮感，并“感染”團隊成員，甚至在儀式結(jié)束后一段時間仍留下濃重的情緒痕跡。而表彰和公示成為了天格企業(yè)價值觀的載體，使得“尊重、分享”的價值理念變成可見、可感的現(xiàn)實因素，有效傳遞了組織高層對“集眾智，匯眾力”的真誠期待。

綜合上述分析，提出命題2：組織針對員工建言活動實施的高效溝通、公正評估、采納落實、多元激勵、公開表彰策略有助于促進員工后續(xù)建言行為。案例證據(jù)如表3所示。

（三）中介過程框架

1．理性認(rèn)知冷加工系統(tǒng)：建言角色認(rèn)知合法性“升級”路徑。

參考孫秀霞等[27]對角色認(rèn)知的界定，本文將建言角色認(rèn)知定義為，個體對建言行為角色權(quán)利、義務(wù)、規(guī)范等的認(rèn)識和判斷，即建言行為是否存在價值、合規(guī)且符合期望的一般認(rèn)識。而認(rèn)知合法性是指，在一個由規(guī)范、價值觀、信念和定義建構(gòu)的社會體系內(nèi)，某種行為被認(rèn)為是可取的、恰當(dāng)?shù)幕蚝线m的一般性感知[28]。通過編碼發(fā)現(xiàn)，組織針對員工建言活動實施的高效溝通、公正評估策略提升了員工對建言行為角色的認(rèn)知合法性感知。

（1）高效溝通策略促進員工建言角色認(rèn)知的實用合法性“升級”。基于強化學(xué)習(xí)理論，反饋對于個體行為學(xué)習(xí)的促進效應(yīng)具有時間敏感性，即時反饋比延遲反饋的效果好，且同步反饋在支持更高的心理功能方面更有效[29]。天格通過管理制度約束相關(guān)負(fù)責(zé)人達到“即時”的反饋效果。實用合法性反映了參與者對組織政策和規(guī)范是否有價值的評估[28]。“即期回復(fù)”和“解釋充分”的溝通策略向建言發(fā)起人傳遞出信號，即組織重視員工的智慧和發(fā)聲，尊重員工的內(nèi)心感受，所提建議是否得到采納取決于點子本身的價值。在高效溝通策略的作用下，員工認(rèn)為組織成員的建言獻策會被組織接納、重視甚至實施，帶來組織改善并促進組織健康。此時，員工對建言角色認(rèn)知的實用合法性得到升級，后續(xù)建言傾向也得到了強化和鞏固。

（2）公正評估策略促進員工建言角色認(rèn)知的程序合法性“升級”。針對建言的評估需要耗費認(rèn)知資源和努力，因此管理者可能傾向于節(jié)省時間，草率地作出決策。天格設(shè)置專業(yè)評估委員會，通過整合專業(yè)認(rèn)知能力和實地檢驗，提高了對建言可行性和功能性評估的科學(xué)性。程序合法性反映的是個體對組織制度的技術(shù)和流程的評價[28]。當(dāng)員工感知到建言評估流程具有較高的公正性和合法性時，他更傾向于對評估過程進行積極闡釋，并對評估結(jié)果形成更高的認(rèn)同度。此時，員工對建言的程序合法性認(rèn)知得到提升，后續(xù)建言意愿也得到了進一步強化。

2．情感沖動熱加工系統(tǒng)：建言角色情感“喚醒”路徑。

建言角色情感是個體基于建言角色認(rèn)知所表現(xiàn)出的好惡傾向和心理感受。基于情感事件理論，情感事件的刺激會觸發(fā)個體積極或消極情感反應(yīng)，進而誘導(dǎo)個體產(chǎn)生相應(yīng)的行為[30]。個體情感體驗的反應(yīng)由效價情緒和行為激活兩個維度構(gòu)成[31]。效價情緒是指愉快或積極的程度，例如高興、滿足、喜悅等。行為激活是指員工表現(xiàn)出行為失活或激活的情感狀態(tài)，例如積極參與、立即分享等。編碼結(jié)果顯示，員工在采納落實、多元激勵和公開表彰策略事件的刺激下，會產(chǎn)生積極效價情緒和行為激活情感狀態(tài)，達到建言角色情感的喚醒，從而誘發(fā)后續(xù)行為。

（1）采納落實策略“喚醒”積極建言角色情感。有文獻指出，建言采納能夠增強員工的組織價值感，消極反饋會加重員工的挫敗感[32]。建言采納是對員工投入的認(rèn)可，由此產(chǎn)生的積極效價情緒，能夠喚醒和激活個體關(guān)于建言的情感能量，從而促進積極建言行為傾向。在天格，建言落實策略尊重了每位提案發(fā)起人的發(fā)聲，調(diào)動了員工的積極情緒和建言角色情感，進一步強化了參與式管理的文化氛圍。

（2）多元激勵策略“喚醒”積極建言角色情感。個體情感體驗會影響當(dāng)下的注意力焦點、信息編碼、記憶提取以及信息解讀[33]，個體會有選擇地提取、加工與當(dāng)前情緒一致的信息，如處于愉悅情緒狀態(tài)下的個體會記起更多令自己愉悅的事情，對事物作出樂觀的判斷和選擇[34]。天格依據(jù)提案的評選結(jié)果，對建言主體實施多元化和差異化獎勵，激發(fā)員工滿足感、成就感、喜悅等積極情感。當(dāng)員工內(nèi)在需要得到了滿足，他將對組織制度和文化氛圍持有更為積極的評估，從而激活后續(xù)行為意愿并發(fā)展建言行為角色定義。

（3）公開表彰策略“激活”建言角色行為。在榜單公示和頒獎活動中，獲獎?wù)咴谌珕T關(guān)注下，再次喚醒和激活建言成功的喜悅、成就感，進一步鞏固之前的記憶，促使記憶痕跡從之前的短而不穩(wěn)轉(zhuǎn)化為長而牢固的狀態(tài)[35]。個體的情緒和心境可以對決策行為產(chǎn)生直接影響，該種影響程度取決于行為激活的強度。建言行為激活和情緒巔峰體驗的鎖定，進一步喚醒個體建言角色情感，從而強化員工后續(xù)建言行為傾向。

3．建言角色認(rèn)同的“內(nèi)化”路徑。

建言角色認(rèn)同是指個體對擔(dān)當(dāng)建言者角色及參與建言行為的基本認(rèn)知與評估，是對“我應(yīng)該建言嗎？”問題的回應(yīng)[36]。角色認(rèn)同來源于相關(guān)的自我觀念和社會關(guān)系的反饋[36]。員工在角色實踐過程中，常通過他人反饋來修正自己的角色認(rèn)同[37]。編碼結(jié)果顯示，積極的回應(yīng)策略通過提升個體建言認(rèn)知合法性和建言角色情感水平，對個體建言角色認(rèn)同進行“內(nèi)化”，進而促進員工后續(xù)建言表現(xiàn)。

員工習(xí)慣性沉默的原因通常在于，自身對建言行為的不安全感和多次無效經(jīng)歷累計的惡性循環(huán)，固化了員工對建言的消極定位和釋義。作為正式的管理反饋，積極的回應(yīng)策略能降低情境模糊性，傳遞組織對員工擔(dān)任建言者角色的鼓勵與期待，進而賦予員工“合法”的建言者角色。隨著情境模糊程度降低，成員對建言行為的風(fēng)險性、安全性、組織接納度有了較為清晰的評估，建言角色的認(rèn)知合法性得到提升。建言角色情感是基于建言角色認(rèn)知所表現(xiàn)出的心理感受，在經(jīng)歷情緒“巔峰”體驗后，形成對建言行為的好評認(rèn)知，是一種建言角色情緒能量的喚醒。這些積極的情境線索和過往的反饋經(jīng)歷，會使員工產(chǎn)生與此效價相符合的自我認(rèn)知輸出，在自我和組織對自己擔(dān)當(dāng)建言角色的期望下，賦予建言角色積極的意義[36]。換言之，在認(rèn)知合法性升級和情感能量喚醒的驅(qū)動下，個體會進一步發(fā)展和修正建言行為的角色定義，按照角色所規(guī)定的行為模式內(nèi)化自己對建言角色的認(rèn)同，從而達到與他人期望相一致，即“內(nèi)化”個體建言角色認(rèn)同，在后續(xù)階段傾向于履行更多與角色相一致的行為。

綜上，提出命題3：組織回應(yīng)策略對員工后續(xù)建言行為的促進作用通過建言認(rèn)知合法性“升級”、建言角角情感能量“喚醒”以及建言角色認(rèn)同“內(nèi)化”三條路徑予以實現(xiàn)。案例證據(jù)如表4所示，中介框架如圖3所示。

五、結(jié)論與啟示

（一）主要結(jié)論

第一，積極的建言回應(yīng)策略包含5個類屬，分別是高效溝通、公正評估、采納落實、多元激勵和公開表彰；第二，組織回應(yīng)策略賦能個體后續(xù)建言行為是通過“認(rèn)知-情感”加工以及角色認(rèn)同傳導(dǎo)機制實現(xiàn)的，即認(rèn)知升級、情感喚醒以及建言角色認(rèn)同內(nèi)化。

（二）理論意義

第一，本文對本土優(yōu)秀實踐進行概念化和理論化，推動了符合本土企業(yè)實際的“員工建言管理理論”的發(fā)展，回應(yīng)了賈旭東和衡量[17]的呼吁。中國管理學(xué)者應(yīng)直面本土管理實踐，將業(yè)界的創(chuàng)新實踐轉(zhuǎn)化為具有一定普適性的理論。第二，本文將建言情境終端拓展為員工后續(xù)建言行為，并探究“后續(xù)建言”的形成機理，有助于豐富個體建言行為演化規(guī)律的系統(tǒng)性認(rèn)識。第三，構(gòu)建了管理回應(yīng)策略促進員工后續(xù)建言的過程模型，識別了后續(xù)建言生成的基本邏輯以及組織實踐賦能個體后續(xù)建言意愿的傳導(dǎo)路徑，進一步豐富了誘發(fā)員工后續(xù)建言行為的人力資源策略條件的理論知識。

（三）實踐啟示

第一，企業(yè)可通過回應(yīng)實踐促進員工后續(xù)建言，具體而言：（1）高效溝通策略，管理層應(yīng)及時記錄和積極回應(yīng)員工的建言獻策行為，針對有爭議的提議應(yīng)作充分的解釋和溝通；（2）公正評估策略，針對員工的提議，由專業(yè)的評估委員會集體評估，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和試驗結(jié)果對提案作出客觀評價；（3）采納落實策略，不輕易放棄那些“思慮不周”的建議，要善于挖掘不成熟觀點的實用部分和潛藏價值；（4）多元激勵策略，針對員工合理化建議要設(shè)置物質(zhì)和精神雙重激勵措施，除了日常的積分兌獎還可追加后續(xù)的季度、年度評比；（5）公開表彰策略，針對獲獎的建言者，可借助企業(yè)文化的傳播網(wǎng)絡(luò)和典禮儀式，在組織內(nèi)部形成對獲獎事件、個體的全員關(guān)注。第二，為避免組織內(nèi)部員工建言意愿的中斷和減弱，組織管理層應(yīng)注重對員工建言認(rèn)知合法性、建言角色情感以及建言角色認(rèn)同的強化，進而對個體后續(xù)建言意愿進行賦能。

（四）局限和展望

第一，單案例研究在外部效度和理論飽和度方面有其天然局限，未來有必要通過多案例或?qū)嵶C研究對本文結(jié)論進行驗證；第二，作為一個新生概念和探索性研究，組織回應(yīng)策略的概念內(nèi)涵尚沒有形成廣泛共識，未來可開展更加深入的探索和驗證。

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（責(zé)任編輯：鐘 瑤）

he Mechanism of Organizational Response Strategies

to Promote Employees Enduring Voice

FU Chunjie，WANG Siqin，ZHANG Qian，GANG Hao

（Business School，Xiangtan University，Xiangtan， Hunan411105， China）

Abstract：This paper conducts a case study to explore the voice-oriented management practices and its mechanism of TECLIC company， and tries to reveal the human resource strategy conditions and its mechanism that can induce employees subsequent voice behavior. The research results are as follows： the organizational response strategies that can motivate employees follow-up voice behavior include “effective communication”， “fair evaluation”， “multiple incentives”， “public recognition” and “adoption and implementation”. The positive response strategy “upgrades” the cognitive legitimacy of individual voice behavior and “awakens” the emotion of individual voice behavior role， so as to “internalize” the identity of individual voice behavior role， and further promote the follow-up performance of employee voice behavior.

Key words：organizational response strategy; employees voice; enduring voice behavior; mechanism

收稿日期： 2022-11-16

基金項目：國家自然科學(xué)基金青年項目（72202200）；湖南省教育廳優(yōu)秀青年項目（21B0105）

作者簡介： 符純潔（1985—），女，湖南醴陵人，博士，湘潭大學(xué)商學(xué)院講師，研究方向：組織行為與人力資源管理。