組織回應(yīng)策略促進(jìn)員工后續(xù)建言的過程機(jī)制

符純潔　王思琴　張倩　冮昊

摘 要：基于天格公司的建言實(shí)踐及其作用過程，運(yùn)用案例研究法，揭示誘發(fā)員工后續(xù)建言行為的人力資源策略條件及其作用機(jī)理。結(jié)果顯示：激發(fā)員工后續(xù)建言的組織回應(yīng)策略包括高效溝通、公正評(píng)估、多元激勵(lì)、公開表彰和采納落實(shí)五個(gè)方面；積極的回應(yīng)策略通過“升級(jí)”個(gè)體建言認(rèn)知合法性和“喚醒”個(gè)體建言角色情感，“內(nèi)化”個(gè)體建言角色認(rèn)同，促進(jìn)員工后續(xù)建言表現(xiàn)。

關(guān)鍵詞： 組織回應(yīng)策略；員工建言；后續(xù)建言行為；過程機(jī)制

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A文章編號(hào)：1003-7217（2023）02-0114-08

一、引 言

在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、信息瞬息萬變的今天，組織的長(zhǎng)治久安既依靠領(lǐng)導(dǎo)“運(yùn)籌帷幄”，也迫切需要員工及時(shí)反饋有關(guān)業(yè)務(wù)一線的關(guān)鍵信息和有效方案[1]。研究表明，員工建言獻(xiàn)策有助于改善組織績(jī)效[2]、促進(jìn)組織創(chuàng)新[3]和提升團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力[4]，對(duì)組織發(fā)展有著不可忽視的重要作用。然而，長(zhǎng)期維持員工高水平建言行為卻困難重重。我們經(jīng)常在一些組織中發(fā)現(xiàn)，一些原本樂于表達(dá)意見和建議的員工變得被動(dòng)或沉默。盡管員工單次建議有助于改善組織健康，但組織的長(zhǎng)期改善離不開員工“智力資源”的持續(xù)輸入。工作場(chǎng)所中員工建言行為減少或中斷引發(fā)的信息缺失和決策失誤可能危及企業(yè)存續(xù)和發(fā)展。因此，理解員工持續(xù)建言行為的生成邏輯，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理策略以促進(jìn)這個(gè)過程具有突出意義。

從研究角度而言，大量文獻(xiàn)立足領(lǐng)導(dǎo)行為的“人治”視角，探究領(lǐng)導(dǎo)者可信行為[5]、主動(dòng)征求建言[6]等影響下屬建言的作用機(jī)理，研究結(jié)論有助于人們對(duì)員工建言前因機(jī)制的理解。這類研究認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)作為下屬向上建言的對(duì)象，掌握著獎(jiǎng)懲權(quán)力，是下屬“風(fēng)險(xiǎn)-收益”評(píng)估的重要線索來源[7]。但有研究指出，領(lǐng)導(dǎo)行為很大程度依賴于個(gè)人特質(zhì)傾向，短期內(nèi)不易改變，因此這類研究的實(shí)踐意義有限[8，9]。

相較而言，人力資源管理實(shí)踐是組織中實(shí)施的正式管理規(guī)則和程序[10]，具有可視性、可理解性和共識(shí)性特征[11]，能為個(gè)體決策提供明晰的情境線索，且能在實(shí)踐中形成有效的制度化抓手，被認(rèn)為是建言行為塑造的有效舉措[10，11]。近年來，研究者從高績(jī)效工作系統(tǒng)[10]、責(zé)任導(dǎo)向人力資源實(shí)踐[11]、工會(huì)實(shí)踐[12]等視角探討建言行為的前因機(jī)制，為建言實(shí)踐提供了有效啟示，但也存在局限。

已有不足主要表現(xiàn)在：①從本質(zhì)特征來看，既有文獻(xiàn)并未區(qū)分“初始建言”和“后續(xù)建言”，大都假設(shè)員工建言水平具有跨時(shí)的穩(wěn)定性。事實(shí)上，員工在適應(yīng)環(huán)境過程中會(huì)對(duì)建言水平進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整[13-15]。過往文獻(xiàn)無法解釋工作場(chǎng)所中員工建言行為隨著時(shí)間推移的變化性。②從過程機(jī)制來看，大部分關(guān)系模型的行為結(jié)果止步于員工施展建言，而關(guān)于能夠誘發(fā)員工后續(xù)建言的人力資源策略條件的探討存在知識(shí)缺失。③從研究方法來看，大多數(shù)文獻(xiàn)采用定量研究法，揭示關(guān)系模型的中介機(jī)制和邊界條件。然而定量模型很難揭示作用過程的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性和情境化特征[16]，且難以從理論角度對(duì)本土優(yōu)秀實(shí)踐進(jìn)行概念化和理論化[17]，因此實(shí)踐價(jià)值弱化。

基于此，本文將：①考慮建言行為的動(dòng)態(tài)特征，將建言情境的終端拓展到員工后續(xù)建言上；②基于動(dòng)態(tài)自我調(diào)節(jié)框架，探索讓員工持續(xù)建言的人力資源策略條件；③引入案例研究法對(duì)本土企業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐的核心要素進(jìn)行歸納總結(jié)，并對(duì)其誘發(fā)員工后續(xù)建言的過程進(jìn)行厚實(shí)的描述。

二、理論分析與研究框架

自我調(diào)節(jié)理論認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，個(gè)體行為的調(diào)節(jié)通常伴隨著個(gè)人內(nèi)部過程的變化[18]，即行為預(yù)測(cè)、行為操作和自我反省三個(gè)階段[19]。“預(yù)測(cè)”指行為操作之前的準(zhǔn)備與確定行動(dòng)階段的過程；“操作”指行為施展期間影響注意和行為表現(xiàn)的過程；“反省”指發(fā)生在行為操作之后并影響個(gè)體對(duì)先前經(jīng)驗(yàn)反應(yīng)的過程，它接下來又影響對(duì)后續(xù)行為的預(yù)測(cè)。

本文認(rèn)為，依據(jù)自我調(diào)節(jié)理論的核心思想，行為主體視角下員工后續(xù)建言的形成過程大體可分為“初始發(fā)生”和“后續(xù)調(diào)整”兩階段（見圖1）。其中，“初始發(fā)生”對(duì)應(yīng)“預(yù)測(cè)→操作→反思”行為鏈的前半段，即個(gè)體行為從準(zhǔn)備到施展的初始建言生成過程；而“后續(xù)調(diào)整”對(duì)應(yīng)行為鏈的后半段，即員工建言行為施展及經(jīng)驗(yàn)反思對(duì)下一輪建言行為的影響階段。而管理實(shí)踐可在兩個(gè)階段發(fā)揮作用，如建言行為施展前的征求和建言施展后的評(píng)估、納諫/拒諫等。

本文聚焦“后續(xù)調(diào)整”階段，考察能夠誘發(fā)員工后續(xù)建言的人力資源策略條件及其作用過程。近年來，組織對(duì)員工建言的回應(yīng)方式開始受到越來越多的重視。組織正反饋被認(rèn)為是促進(jìn)員工后續(xù)建言行為的關(guān)鍵情境動(dòng)力[20]。結(jié)合文獻(xiàn)和實(shí)踐觀察，本文提出“組織回應(yīng)策略”的概念，并將其界定為，當(dāng)員工向組織提出建議后，組織給予的策略性回應(yīng)，是組織為達(dá)成員工持續(xù)建言行為培育而采取的計(jì)策和謀略的集合。同時(shí)，參考了有關(guān)后續(xù)行為的界定，將“后續(xù)建言”界定為，企業(yè)組織中員工在初次施展建言行為之后所表現(xiàn)出的一種后續(xù)建言行為傾向。

依據(jù)認(rèn)知-情感加工系統(tǒng)理論，個(gè)體對(duì)事件作出反應(yīng)需要依靠理性認(rèn)知的冷加工和情感沖動(dòng)的熱加工這兩種反應(yīng)模式的共同作用[21]。其中，冷加工系統(tǒng)幫助個(gè)體對(duì)外部刺激進(jìn)行認(rèn)知加工，表現(xiàn)出理性行為反應(yīng)；熱加工系統(tǒng)是情感的自動(dòng)反應(yīng)系統(tǒng)[21]。依據(jù)該理論，組織針對(duì)員工建言的回應(yīng)策略作為一種外在情境刺激，會(huì)在建言主體身上留下情感和認(rèn)知痕跡，進(jìn)而影響后續(xù)建言行為反應(yīng)[22]。這為解釋管理實(shí)踐作用下個(gè)體建言行為動(dòng)態(tài)發(fā)展以及與之相隨的個(gè)體內(nèi)在演化提供了適合的分析框架。結(jié)合上述思想，本文認(rèn)為，個(gè)體情感和認(rèn)知的自我調(diào)節(jié)具有循環(huán)性，個(gè)體的行為操作將依據(jù)先前操作中得到的反饋進(jìn)行認(rèn)知和情感的內(nèi)部調(diào)整。

基于此，梳理出本文分析框架（見圖2）并認(rèn)為：（1）隨著時(shí)間的推移，員工建言行為的演化過程中，除了自身因素，組織的回應(yīng)實(shí)踐也構(gòu)成關(guān)鍵動(dòng)力情境；（2）在建言反思階段，個(gè)體建言信念不僅依賴于預(yù)測(cè)階段的線索，還依賴于個(gè)人對(duì)組織回應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)反應(yīng)；（3）個(gè)體情感和認(rèn)知調(diào)整是先前建言行為影響后續(xù)建言的重要傳導(dǎo)機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，本文將借助案例研究法進(jìn)一步探索：（1）在建言行為鏈的應(yīng)答互動(dòng)環(huán)節(jié)，組織回應(yīng)策略如何與行為主體互動(dòng)？互動(dòng)的內(nèi)容、方式和結(jié)果怎樣？（2）回應(yīng)策略影響員工后續(xù)建言認(rèn)知、情感和行為模式的細(xì)節(jié)如何？

三、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法

本文采用單案例研究法，探究讓員工持續(xù)建言的人力資源策略條件及其作用過程。相比結(jié)果型研究，案例研究更能展示作用過程的整體性和動(dòng)態(tài)性[23]，且更適用于變量間因果關(guān)系的揭示和過程理論的建構(gòu)[24]。而單案例研究有助于保證案例研究的深度，能夠?qū)δ撤N現(xiàn)象或過程中的復(fù)雜動(dòng)態(tài)演化機(jī)制予以詳盡的描述和刻畫。

（二）案例選擇

Yin[25]指出，適用單案例研究設(shè)計(jì)的一般判別標(biāo)準(zhǔn)是，現(xiàn)象要獨(dú)特、典型甚至極端。本文遵循理論抽樣原則，選擇“天格”作為案例對(duì)象：（1）從典型性標(biāo)準(zhǔn)來看，天格公司較早實(shí)施員工“建言培育計(jì)劃”，自2012年以來經(jīng)歷持續(xù)迭代發(fā)展出包含“麻煩看板”和“提案改善”在內(nèi)的建言實(shí)踐體系。目前建言獻(xiàn)策已成為天格員工的行為慣例，組織建言氛圍濃厚。（2）

從代表性標(biāo)準(zhǔn)來看，天格是“地暖實(shí)木地板發(fā)明者”，在地暖實(shí)木地板細(xì)分品類市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位，在整個(gè)地板行業(yè)綜合排名中穩(wěn)居前十，其管理模式也已成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。

（三）數(shù)據(jù)收集

本文遵循三角證據(jù)測(cè)量方法，借助多種途徑搜集資料：（1）初步搜集文檔資料。通過企業(yè)官網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)道、報(bào)紙期刊等多個(gè)公開渠道，了解天格的基本情況。（2）開展實(shí)地調(diào)研和訪談。按照提綱對(duì)訪談對(duì)象展開面對(duì)面訪談，訪談對(duì)象來自不同層級(jí)，以形成不同受訪者之間的三角驗(yàn)證，主要有建言制度的決策者以及“麻煩看板”和“提案改善”的參與者。訪談樣本如表1所示。（3）訪談文檔整理。訪談結(jié)束后一周內(nèi)，對(duì)訪談筆記和錄音進(jìn)行整理，并確認(rèn)不明信息，最終形成約14萬字的訪談文本。

（四）案例描述

天格地板有限公司（簡(jiǎn)稱“天格”）于1993年成立，總部位于上海，在浙江湖州和湖南長(zhǎng)沙設(shè)有制造基地，是一家以生產(chǎn)中高端實(shí)木地板為主營(yíng)業(yè)務(wù)的民營(yíng)企業(yè)。長(zhǎng)期以來，天格高度重視文化建設(shè)和員工關(guān)系管理。歷經(jīng)十年探索，天格的建言管理實(shí)踐從最初的“365改善”初級(jí)形式到目前由“麻煩看板”和“提案改善”構(gòu)成的完善體系，形成了“集眾智，匯眾力”的特色發(fā)展模式，大量源于業(yè)務(wù)一線的“點(diǎn)子”和“提案”為公司的現(xiàn)場(chǎng)管理、品質(zhì)和效率提升、成本控制等輸入了巨大智力支持。

1．“麻煩看板”。 “麻煩看板”由分布在車間和辦公樓的白板組成，白板上列有日期、班組、發(fā)現(xiàn)人、“麻煩”概述、指定人、完成狀況等信息。當(dāng)員工在工作中遇到麻煩或問題時(shí)，可在白板上填寫相關(guān)信息，可依據(jù)實(shí)際情況確定解決該問題的負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人須在24小時(shí)內(nèi)對(duì)“麻煩”看板上的訴求作出回應(yīng)。若無法及時(shí)處理白板上的訴求，則應(yīng)當(dāng)及時(shí)作出說明，包括何時(shí)完成、怎樣完成、預(yù)期效果等。當(dāng)負(fù)責(zé)人解決了“麻煩”，發(fā)現(xiàn)人評(píng)估后，對(duì)解決方案和結(jié)果滿意的，就可以擦掉該問題。若發(fā)現(xiàn)人對(duì)指定負(fù)責(zé)人解決方案或者工作效果不滿意，可將看板上的“麻煩”予以保留，直到徹底解決。同時(shí)，公司還設(shè)有專員每日多次巡查“麻煩看板”，對(duì)“麻煩”的發(fā)現(xiàn)人予以記錄，每一條獎(jiǎng)勵(lì)20元，加0.5個(gè)積分，對(duì)未及時(shí)解決“麻煩”或者回應(yīng)態(tài)度敷衍的指定人進(jìn)行問責(zé)。

2．提案改善。

提案改善是以改善為目的，以提案為形式，激勵(lì)員工進(jìn)行促進(jìn)性建言的制度。通常是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品工藝、作業(yè)程序、管理制度、運(yùn)營(yíng)方式的改進(jìn)。員工提交提案改善材料后，由專家依據(jù)評(píng)審規(guī)則進(jìn)行評(píng)估，順利通過評(píng)審且被采納的提案將作為員工貢獻(xiàn)記錄在冊(cè)，作為后續(xù)人事決策的參考依據(jù)，給予獎(jiǎng)勵(lì)，并張榜表揚(yáng)，同時(shí)交由相關(guān)人員進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、試運(yùn)行和推廣執(zhí)行。

（五）資料分析

本文的數(shù)據(jù)分析主要遵循歸納式案例研究過程。（1）由兩名團(tuán)隊(duì)成員對(duì)案例原始材料進(jìn)行獨(dú)立閱讀和分析，以提供兩份不同視角的公司案例；（2）對(duì)原始材料進(jìn)行編碼和分析，提取出材料中有關(guān)員工后續(xù)建言誘發(fā)的管理策略條件相關(guān)依據(jù)；（3）分析有關(guān)依據(jù)的內(nèi)容，歸納出組織回應(yīng)策略的具體要素和內(nèi)容；（4）結(jié)合理論和原始資料，逐項(xiàng)分析組織回應(yīng)策略對(duì)員工后續(xù)建言行為的影響效果，并提出相應(yīng)結(jié)論和命題；（5）進(jìn)一步歸納在組織回應(yīng)策略作用下員工個(gè)體認(rèn)知、情緒、行為的演化內(nèi)容和細(xì)節(jié)。最后構(gòu)建出組織回應(yīng)策略促進(jìn)員工后續(xù)建言行為的過程機(jī)制模型，并提出結(jié)論。

四、案例發(fā)現(xiàn)

（一）組織回應(yīng)策略的構(gòu)成

首先，兩位編碼者分別閱讀原始文本，經(jīng)兩位一致認(rèn)可的條目方可納入初始概念條目庫，盡量提取與建言回應(yīng)相關(guān)的原始語句作為一級(jí)概念，共得到34個(gè)初始概念，用“x序號(hào)”表示。其次，對(duì)一級(jí)概念進(jìn)行梳理和分類，并識(shí)別不同概念間的關(guān)聯(lián)性，最終得到13個(gè)范疇，用“a序號(hào)”表示。最后，在主軸編碼階段，對(duì)范疇的內(nèi)在邏輯關(guān)系進(jìn)行梳理，進(jìn)一步得到5個(gè)類屬（見表2），用“A序號(hào)”表示。

依據(jù)分析結(jié)果，本文提出命題1：針對(duì)員工建言的組織回應(yīng)策略包含5個(gè)類屬，即高效溝通、公正評(píng)估、采納落實(shí)、多元激勵(lì)、公開表彰；13個(gè)范疇，即即期回復(fù)、解釋充分、可行性評(píng)估、價(jià)值評(píng)估、完全采納、不完全采納、落實(shí)、獎(jiǎng)勵(lì)形式、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、儀式、公示。

（二）組織回應(yīng)策略對(duì)員工后續(xù)建言行為的影響

1. 高效溝通策略。（1）即期回復(fù)，即要求建言對(duì)象在規(guī)定時(shí)間內(nèi)必須給予回復(fù)，并且當(dāng)場(chǎng)記錄提議事項(xiàng)。如，車間主管每天定時(shí)檢查看板內(nèi)容，盡快解決“麻煩”并把執(zhí)行結(jié)果寫在看板上。借助看板，員工可以及時(shí)了解“麻煩”的處理進(jìn)度。“即期回復(fù)”把握住了時(shí)間敏感性，同時(shí)也規(guī)避了管理者個(gè)人隨意和延期回復(fù)的現(xiàn)象。（2）解釋充分，即當(dāng)員工提出的建議不夠成熟或不具備實(shí)施條件時(shí)，管理層須解釋未采納的原由并提供客觀事實(shí)依據(jù)。此時(shí)，員工傾向于認(rèn)為，即便我提出的建議和觀點(diǎn)沒有得到采納，上級(jí)仍然關(guān)注我的內(nèi)心感受，而不是批評(píng)和指責(zé)。這種解讀有助于打消個(gè)體顧慮并弱化員工在與上級(jí)互動(dòng)過程中的恐懼感和憤怒感，當(dāng)員工后續(xù)有好的點(diǎn)子和想法時(shí)仍愿意提出。

2．公正評(píng)估策略。Liang等[26]依據(jù)建言內(nèi)容，將建言行為分為抑制性建言和促進(jìn)性建言。天格實(shí)施的麻煩看板主要著眼于解決已經(jīng)存在的問題，是針對(duì)抑制性建言的管理實(shí)踐；而提案改善則著眼于未來的問題，對(duì)未來發(fā)展提出應(yīng)對(duì)建議，是針對(duì)促進(jìn)性建言的管理實(shí)踐。公司設(shè)置了委員會(huì)對(duì)提案進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)估和打分。委員會(huì)成員主要由車間技術(shù)骨干、基層管理者和分管領(lǐng)導(dǎo)組成。這種人員配置既確保了提案的功能性和可行性，又保證了提案內(nèi)容與企業(yè)生產(chǎn)、發(fā)展目標(biāo)的適配性。提案上交后，由專業(yè)部門獲取、核算數(shù)據(jù)。若有必要可借助小范圍試驗(yàn)，進(jìn)一步對(duì)提案的可行性和功能性作出客觀評(píng)估。公正評(píng)估策略借助客觀的評(píng)估程序，一方面有助于彌補(bǔ)管理者個(gè)人決策的偏差，另一方面提升了員工的公正性感知，幫助員工了解富有前景的提案圖景，有助于增強(qiáng)員工后續(xù)建言的動(dòng)力和熱情。

3．采納落實(shí)策略。天格針對(duì)員工提案實(shí)施不同程度的采納策略，即完全采納、不完全采納和落實(shí)推廣：（1）針對(duì)看板上的“麻煩”和那些經(jīng)評(píng)估委員會(huì)認(rèn)定較為成熟的有價(jià)值提案，快速予以兌現(xiàn)和執(zhí)行。（2）落實(shí)和推廣成熟提案，為最大程度從員工提案中獲益，天格會(huì)將采納提案在組織內(nèi)部進(jìn)行大范圍應(yīng)用推廣。（3）針對(duì)“思慮不周”的建議，研究并挖掘不成熟觀點(diǎn)的實(shí)用部分和隱含價(jià)值。一線員工對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的細(xì)節(jié)最為了解，卻存在認(rèn)知能力較低的局限。天格的管理層認(rèn)為，來自一線業(yè)務(wù)場(chǎng)景的提案可能存在問題歸納、表述不清和想法籠統(tǒng)等不足，卻對(duì)組織效能改善有著重要的隱含價(jià)值。在上述策略的綜合作用下，一方面，員工提案的價(jià)值能得到最大限度的挖掘和應(yīng)用，大幅度改善公司決策和組織效益；另一方面，確保每位提案發(fā)起人的“聲音”得到尊重和重視，有助于提升員工的制度認(rèn)同感、成就感和效能感，從而鞏固和強(qiáng)化員工后續(xù)建言意愿。

4．多元激勵(lì)策略。

天格秉持“小改善，大獎(jiǎng)勵(lì)”的口號(hào)，盡量以“提出改善就獎(jiǎng)勵(lì)”為原則，采取多元激勵(lì)形式，包含分值兌換、追加獎(jiǎng)勵(lì)和年終評(píng)優(yōu)等。此外，天格借助專業(yè)化評(píng)估對(duì)員工合理化建議的貢獻(xiàn)和價(jià)值進(jìn)行量化，并進(jìn)行差異化獎(jiǎng)勵(lì)，除了日常的積分兌獎(jiǎng)還追加后續(xù)的季度、年度評(píng)比；除了現(xiàn)金、生活用品、代金券等實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)之外，天格還為建言表現(xiàn)突出的員工提供精神激勵(lì)，如學(xué)習(xí)培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)。在文化塑造方面，天格尤其注重集體觀念和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)。在獲獎(jiǎng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置上，專門設(shè)置了團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)。依據(jù)強(qiáng)化理論，組織針對(duì)員工建言行為所采取的多重激勵(lì)，作為外部情境中的強(qiáng)化刺激，有助于塑造與組織目標(biāo)一致的行為傾向。

5．公開表彰策略。

天格定期在官方平臺(tái)上對(duì)獲獎(jiǎng)的建言發(fā)起人及其改善項(xiàng)目進(jìn)行公示，并借助文化儀式的形式予以表彰。升旗儀式，作為天格企業(yè)文化的重要內(nèi)容，已成為其特色傳統(tǒng)。每月第一個(gè)周一，在公司領(lǐng)導(dǎo)和成員全員出席的升旗儀式上，公司對(duì)先進(jìn)事跡和優(yōu)秀個(gè)人進(jìn)行表彰和頒獎(jiǎng)，形成對(duì)獲獎(jiǎng)事件和獲獎(jiǎng)個(gè)體的全員關(guān)注。獲獎(jiǎng)員工在領(lǐng)獎(jiǎng)儀式上，形成強(qiáng)烈的興奮感，并“感染”團(tuán)隊(duì)成員，甚至在儀式結(jié)束后一段時(shí)間仍留下濃重的情緒痕跡。而表彰和公示成為了天格企業(yè)價(jià)值觀的載體，使得“尊重、分享”的價(jià)值理念變成可見、可感的現(xiàn)實(shí)因素，有效傳遞了組織高層對(duì)“集眾智，匯眾力”的真誠(chéng)期待。

綜合上述分析，提出命題2：組織針對(duì)員工建言活動(dòng)實(shí)施的高效溝通、公正評(píng)估、采納落實(shí)、多元激勵(lì)、公開表彰策略有助于促進(jìn)員工后續(xù)建言行為。案例證據(jù)如表3所示。

（三）中介過程框架

1．理性認(rèn)知冷加工系統(tǒng)：建言角色認(rèn)知合法性“升級(jí)”路徑。

參考孫秀霞等[27]對(duì)角色認(rèn)知的界定，本文將建言角色認(rèn)知定義為，個(gè)體對(duì)建言行為角色權(quán)利、義務(wù)、規(guī)范等的認(rèn)識(shí)和判斷，即建言行為是否存在價(jià)值、合規(guī)且符合期望的一般認(rèn)識(shí)。而認(rèn)知合法性是指，在一個(gè)由規(guī)范、價(jià)值觀、信念和定義建構(gòu)的社會(huì)體系內(nèi)，某種行為被認(rèn)為是可取的、恰當(dāng)?shù)幕蚝线m的一般性感知[28]。通過編碼發(fā)現(xiàn)，組織針對(duì)員工建言活動(dòng)實(shí)施的高效溝通、公正評(píng)估策略提升了員工對(duì)建言行為角色的認(rèn)知合法性感知。

（1）高效溝通策略促進(jìn)員工建言角色認(rèn)知的實(shí)用合法性“升級(jí)”。基于強(qiáng)化學(xué)習(xí)理論，反饋對(duì)于個(gè)體行為學(xué)習(xí)的促進(jìn)效應(yīng)具有時(shí)間敏感性，即時(shí)反饋比延遲反饋的效果好，且同步反饋在支持更高的心理功能方面更有效[29]。天格通過管理制度約束相關(guān)負(fù)責(zé)人達(dá)到“即時(shí)”的反饋效果。實(shí)用合法性反映了參與者對(duì)組織政策和規(guī)范是否有價(jià)值的評(píng)估[28]。“即期回復(fù)”和“解釋充分”的溝通策略向建言發(fā)起人傳遞出信號(hào)，即組織重視員工的智慧和發(fā)聲，尊重員工的內(nèi)心感受，所提建議是否得到采納取決于點(diǎn)子本身的價(jià)值。在高效溝通策略的作用下，員工認(rèn)為組織成員的建言獻(xiàn)策會(huì)被組織接納、重視甚至實(shí)施，帶來組織改善并促進(jìn)組織健康。此時(shí)，員工對(duì)建言角色認(rèn)知的實(shí)用合法性得到升級(jí)，后續(xù)建言傾向也得到了強(qiáng)化和鞏固。

（2）公正評(píng)估策略促進(jìn)員工建言角色認(rèn)知的程序合法性“升級(jí)”。針對(duì)建言的評(píng)估需要耗費(fèi)認(rèn)知資源和努力，因此管理者可能傾向于節(jié)省時(shí)間，草率地作出決策。天格設(shè)置專業(yè)評(píng)估委員會(huì)，通過整合專業(yè)認(rèn)知能力和實(shí)地檢驗(yàn)，提高了對(duì)建言可行性和功能性評(píng)估的科學(xué)性。程序合法性反映的是個(gè)體對(duì)組織制度的技術(shù)和流程的評(píng)價(jià)[28]。當(dāng)員工感知到建言評(píng)估流程具有較高的公正性和合法性時(shí)，他更傾向于對(duì)評(píng)估過程進(jìn)行積極闡釋，并對(duì)評(píng)估結(jié)果形成更高的認(rèn)同度。此時(shí)，員工對(duì)建言的程序合法性認(rèn)知得到提升，后續(xù)建言意愿也得到了進(jìn)一步強(qiáng)化。

2．情感沖動(dòng)熱加工系統(tǒng)：建言角色情感“喚醒”路徑。

建言角色情感是個(gè)體基于建言角色認(rèn)知所表現(xiàn)出的好惡傾向和心理感受。基于情感事件理論，情感事件的刺激會(huì)觸發(fā)個(gè)體積極或消極情感反應(yīng)，進(jìn)而誘導(dǎo)個(gè)體產(chǎn)生相應(yīng)的行為[30]。個(gè)體情感體驗(yàn)的反應(yīng)由效價(jià)情緒和行為激活兩個(gè)維度構(gòu)成[31]。效價(jià)情緒是指愉快或積極的程度，例如高興、滿足、喜悅等。行為激活是指員工表現(xiàn)出行為失活或激活的情感狀態(tài)，例如積極參與、立即分享等。編碼結(jié)果顯示，員工在采納落實(shí)、多元激勵(lì)和公開表彰策略事件的刺激下，會(huì)產(chǎn)生積極效價(jià)情緒和行為激活情感狀態(tài)，達(dá)到建言角色情感的喚醒，從而誘發(fā)后續(xù)行為。

（1）采納落實(shí)策略“喚醒”積極建言角色情感。有文獻(xiàn)指出，建言采納能夠增強(qiáng)員工的組織價(jià)值感，消極反饋會(huì)加重員工的挫敗感[32]。建言采納是對(duì)員工投入的認(rèn)可，由此產(chǎn)生的積極效價(jià)情緒，能夠喚醒和激活個(gè)體關(guān)于建言的情感能量，從而促進(jìn)積極建言行為傾向。在天格，建言落實(shí)策略尊重了每位提案發(fā)起人的發(fā)聲，調(diào)動(dòng)了員工的積極情緒和建言角色情感，進(jìn)一步強(qiáng)化了參與式管理的文化氛圍。

（2）多元激勵(lì)策略“喚醒”積極建言角色情感。個(gè)體情感體驗(yàn)會(huì)影響當(dāng)下的注意力焦點(diǎn)、信息編碼、記憶提取以及信息解讀[33]，個(gè)體會(huì)有選擇地提取、加工與當(dāng)前情緒一致的信息，如處于愉悅情緒狀態(tài)下的個(gè)體會(huì)記起更多令自己愉悅的事情，對(duì)事物作出樂觀的判斷和選擇[34]。天格依據(jù)提案的評(píng)選結(jié)果，對(duì)建言主體實(shí)施多元化和差異化獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工滿足感、成就感、喜悅等積極情感。當(dāng)員工內(nèi)在需要得到了滿足，他將對(duì)組織制度和文化氛圍持有更為積極的評(píng)估，從而激活后續(xù)行為意愿并發(fā)展建言行為角色定義。

（3）公開表彰策略“激活”建言角色行為。在榜單公示和頒獎(jiǎng)活動(dòng)中，獲獎(jiǎng)?wù)咴谌珕T關(guān)注下，再次喚醒和激活建言成功的喜悅、成就感，進(jìn)一步鞏固之前的記憶，促使記憶痕跡從之前的短而不穩(wěn)轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)而牢固的狀態(tài)[35]。個(gè)體的情緒和心境可以對(duì)決策行為產(chǎn)生直接影響，該種影響程度取決于行為激活的強(qiáng)度。建言行為激活和情緒巔峰體驗(yàn)的鎖定，進(jìn)一步喚醒個(gè)體建言角色情感，從而強(qiáng)化員工后續(xù)建言行為傾向。

3．建言角色認(rèn)同的“內(nèi)化”路徑。

建言角色認(rèn)同是指?jìng)€(gè)體對(duì)擔(dān)當(dāng)建言者角色及參與建言行為的基本認(rèn)知與評(píng)估，是對(duì)“我應(yīng)該建言嗎？”問題的回應(yīng)[36]。角色認(rèn)同來源于相關(guān)的自我觀念和社會(huì)關(guān)系的反饋[36]。員工在角色實(shí)踐過程中，常通過他人反饋來修正自己的角色認(rèn)同[37]。編碼結(jié)果顯示，積極的回應(yīng)策略通過提升個(gè)體建言認(rèn)知合法性和建言角色情感水平，對(duì)個(gè)體建言角色認(rèn)同進(jìn)行“內(nèi)化”，進(jìn)而促進(jìn)員工后續(xù)建言表現(xiàn)。

員工習(xí)慣性沉默的原因通常在于，自身對(duì)建言行為的不安全感和多次無效經(jīng)歷累計(jì)的惡性循環(huán)，固化了員工對(duì)建言的消極定位和釋義。作為正式的管理反饋，積極的回應(yīng)策略能降低情境模糊性，傳遞組織對(duì)員工擔(dān)任建言者角色的鼓勵(lì)與期待，進(jìn)而賦予員工“合法”的建言者角色。隨著情境模糊程度降低，成員對(duì)建言行為的風(fēng)險(xiǎn)性、安全性、組織接納度有了較為清晰的評(píng)估，建言角色的認(rèn)知合法性得到提升。建言角色情感是基于建言角色認(rèn)知所表現(xiàn)出的心理感受，在經(jīng)歷情緒“巔峰”體驗(yàn)后，形成對(duì)建言行為的好評(píng)認(rèn)知，是一種建言角色情緒能量的喚醒。這些積極的情境線索和過往的反饋經(jīng)歷，會(huì)使員工產(chǎn)生與此效價(jià)相符合的自我認(rèn)知輸出，在自我和組織對(duì)自己擔(dān)當(dāng)建言角色的期望下，賦予建言角色積極的意義[36]。換言之，在認(rèn)知合法性升級(jí)和情感能量喚醒的驅(qū)動(dòng)下，個(gè)體會(huì)進(jìn)一步發(fā)展和修正建言行為的角色定義，按照角色所規(guī)定的行為模式內(nèi)化自己對(duì)建言角色的認(rèn)同，從而達(dá)到與他人期望相一致，即“內(nèi)化”個(gè)體建言角色認(rèn)同，在后續(xù)階段傾向于履行更多與角色相一致的行為。

綜上，提出命題3：組織回應(yīng)策略對(duì)員工后續(xù)建言行為的促進(jìn)作用通過建言認(rèn)知合法性“升級(jí)”、建言角角情感能量“喚醒”以及建言角色認(rèn)同“內(nèi)化”三條路徑予以實(shí)現(xiàn)。案例證據(jù)如表4所示，中介框架如圖3所示。

五、結(jié)論與啟示

（一）主要結(jié)論

第一，積極的建言回應(yīng)策略包含5個(gè)類屬，分別是高效溝通、公正評(píng)估、采納落實(shí)、多元激勵(lì)和公開表彰；第二，組織回應(yīng)策略賦能個(gè)體后續(xù)建言行為是通過“認(rèn)知-情感”加工以及角色認(rèn)同傳導(dǎo)機(jī)制實(shí)現(xiàn)的，即認(rèn)知升級(jí)、情感喚醒以及建言角色認(rèn)同內(nèi)化。

（二）理論意義

第一，本文對(duì)本土優(yōu)秀實(shí)踐進(jìn)行概念化和理論化，推動(dòng)了符合本土企業(yè)實(shí)際的“員工建言管理理論”的發(fā)展，回應(yīng)了賈旭東和衡量[17]的呼吁。中國(guó)管理學(xué)者應(yīng)直面本土管理實(shí)踐，將業(yè)界的創(chuàng)新實(shí)踐轉(zhuǎn)化為具有一定普適性的理論。第二，本文將建言情境終端拓展為員工后續(xù)建言行為，并探究“后續(xù)建言”的形成機(jī)理，有助于豐富個(gè)體建言行為演化規(guī)律的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)。第三，構(gòu)建了管理回應(yīng)策略促進(jìn)員工后續(xù)建言的過程模型，識(shí)別了后續(xù)建言生成的基本邏輯以及組織實(shí)踐賦能個(gè)體后續(xù)建言意愿的傳導(dǎo)路徑，進(jìn)一步豐富了誘發(fā)員工后續(xù)建言行為的人力資源策略條件的理論知識(shí)。

（三）實(shí)踐啟示

第一，企業(yè)可通過回應(yīng)實(shí)踐促進(jìn)員工后續(xù)建言，具體而言：（1）高效溝通策略，管理層應(yīng)及時(shí)記錄和積極回應(yīng)員工的建言獻(xiàn)策行為，針對(duì)有爭(zhēng)議的提議應(yīng)作充分的解釋和溝通；（2）公正評(píng)估策略，針對(duì)員工的提議，由專業(yè)的評(píng)估委員會(huì)集體評(píng)估，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和試驗(yàn)結(jié)果對(duì)提案作出客觀評(píng)價(jià)；（3）采納落實(shí)策略，不輕易放棄那些“思慮不周”的建議，要善于挖掘不成熟觀點(diǎn)的實(shí)用部分和潛藏價(jià)值；（4）多元激勵(lì)策略，針對(duì)員工合理化建議要設(shè)置物質(zhì)和精神雙重激勵(lì)措施，除了日常的積分兌獎(jiǎng)還可追加后續(xù)的季度、年度評(píng)比；（5）公開表彰策略，針對(duì)獲獎(jiǎng)的建言者，可借助企業(yè)文化的傳播網(wǎng)絡(luò)和典禮儀式，在組織內(nèi)部形成對(duì)獲獎(jiǎng)事件、個(gè)體的全員關(guān)注。第二，為避免組織內(nèi)部員工建言意愿的中斷和減弱，組織管理層應(yīng)注重對(duì)員工建言認(rèn)知合法性、建言角色情感以及建言角色認(rèn)同的強(qiáng)化，進(jìn)而對(duì)個(gè)體后續(xù)建言意愿進(jìn)行賦能。

（四）局限和展望

第一，單案例研究在外部效度和理論飽和度方面有其天然局限，未來有必要通過多案例或?qū)嵶C研究對(duì)本文結(jié)論進(jìn)行驗(yàn)證；第二，作為一個(gè)新生概念和探索性研究，組織回應(yīng)策略的概念內(nèi)涵尚沒有形成廣泛共識(shí)，未來可開展更加深入的探索和驗(yàn)證。

參考文獻(xiàn)：

［1］ 李曉萱，王輝，李野，等.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工建言的影響機(jī)制與邊界研究[J].財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐，2020，41（2）：130-137.

［2］ Li A N， Liao H， Tangirala S，et al. The content of the message matters： the differential effects of promotive and prohibitive team voice on team productivity and safety performance gains[J]. The Journal of Applied Psychology， 2017， 102（8）：1259-1270.

［3］ Guzman F A， Espejo A. Introducing changes at work：how voice behavior relates to management innovation[J]. Journal of Organizational Behavior，2019，40（1）： 73-90．

［4］ 鄧今朝，喻夢(mèng)琴，丁栩平.員工建言行為對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的作用機(jī)制[J].科研管理，2018，39（12）：171-178.

［5］ 金童林，張璐，陸桂芝，等.管理者可信行為對(duì)員工建設(shè)性建言的影響研究[J].心理科學(xué)，2018，41（3）：687-693.

［6］ 周浩，盛欣怡.管理者征求建言的內(nèi)在機(jī)制[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2019，27（12）：1980-1987.

［7］ 段錦云，張晨，田曉明.員工建言行為的發(fā)生機(jī)制：來自領(lǐng)導(dǎo)的影響[J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2016（5）：16-26.

［8］ 顏愛民，李瑩.高績(jī)效工作系統(tǒng)能否抑制員工沉默？[J].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)，2020，22（1）：92-102.

［9］ 陳絲璐，張光磊，劉文興.倫理導(dǎo)向人力資源管理實(shí)踐的跨層次作用機(jī)制：基于社會(huì)情境與社會(huì)認(rèn)知理論[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2020，28（11）：1800-1813.

［10］許龍，孟華興.高績(jī)效工作系統(tǒng)感知促進(jìn)員工建言行為：鏈?zhǔn)街薪樾?yīng)分析[J].經(jīng)濟(jì)與管理，2021，35（4）：84-92.

［11］趙紅丹，陳元華，鄭偉波.社會(huì)責(zé)任導(dǎo)向的人力資源管理感知與員工建言行為：基于社會(huì)交換理論[J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2019，36（9）：91-104．

［12］胡恩華，韓明燕，單紅梅，等.工會(huì)實(shí)踐能促進(jìn)員工建言嗎？——計(jì)劃行為理論的視角[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理，2019，41（5）：88-100.

［13］King D D， Ryan A M， Dyne L V. Voice resilience： fostering future voice after non‐endorsement of suggestions[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2019， 92（3）： 535-565.

［14］章凱，時(shí)金京，羅文豪.建言采納如何促進(jìn)員工建言：基于目標(biāo)自組織視角的整合機(jī)制[J].心理學(xué)報(bào)，2020，52（2）：229-239.

［15］Li A N， Tangirala S. How voice emerges and develops in newly formed supervisor–employee dyads[J]. Academy of Management Journal， 2021， 64（2）： 614-642.

［16］韓翼，宗樹偉.建言行為與沉默行為關(guān)系的知識(shí)圖譜研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2021（5）：30-43.

［17］賈旭東.衡量.扎根理論的“叢林”、過往與進(jìn)路[J].科研管理，2020，41（5）：151-163.

［18］Lord R G， Diefendorff J M， Schmidt A M， et al. Self-regulation at work[J]. Annual Review of Psychology， 2010， 61（1）： 543-568.

［19］樂國(guó)安，紀(jì)海英.班杜拉社會(huì)認(rèn)知觀的自我調(diào)節(jié)理論研究及展望[J].南開學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2007（5）：118-125+134.

［20］施李曉云，朱悅，段錦云.從征求到反應(yīng)：建言行為鏈中的管理者角色[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2022，30（1）：206-215.

［21］于維娜，李冬冬，李敏.職場(chǎng)不文明行為會(huì)被同伴揭發(fā)嗎？基于認(rèn)知-情感加工系統(tǒng)理論視角[J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2022，39（7）：72-87.

［22］陳建，時(shí)勘.基于整合視角的員工建言行為研究評(píng)述[J].管理評(píng)論，2017，29（9）：215-228.

［23］井潤(rùn)田，孫璇.實(shí)證主義 vs.詮釋主義：兩種經(jīng)典案例研究范式的比較與啟示[J].管理世界，2021，37（3）：198-216+13.

［24］毛基業(yè)，陳誠(chéng).案例研究的理論構(gòu)建：艾森哈特的新洞見——第十屆“中國(guó)企業(yè)管理案例與質(zhì)性研究論壇（2016）”會(huì)議綜述[J].管理世界，2017（2）：135-141.

［25］Yin R K. Case study research and applications： design and methods[M]. London： Sage Publications， 2017.

［26］Liang J， Farh C I C， Farh J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice： a two-wave examination[J]. Academy of Management Journal， 2012， 55（1）： 71-92.

［27］孫秀霞，孫謀軒，朱方偉，等.團(tuán)隊(duì)互動(dòng)行為與項(xiàng)目角色認(rèn)同：一項(xiàng)行動(dòng)研究[J].南開管理評(píng)論，2021，24（2）：171-185.

［28］Suchman M C. Managing legitimacy： strategic and institutional approaches[J]. Academy of Management Review， 1995， 20（3）： 571-610.

［29］邢強(qiáng)，王家慰，黃秀青.反饋時(shí)間、反饋類型和掩蔽類型對(duì)概率類別學(xué)習(xí)的影響[J].心理學(xué)探新，2018，38（5）：409-415.

［30］Weiss H M， Cropanzano R. Affective events theory： a theoretical discussion of the structure， causes and consequences of affective experiences at work[J]. Research in Organizational Behavior，1996，18（3）：1-74.

［31］Feldman L A. Valence focus and arousal focus： individual differences in the structure of affective experience[J]. Journal of Personality and Social Psychology， 1995， 69（1）： 153-166.

［32］Morrison E W， Milliken F J. Organizational silence： a barrier to change and development in a pluralistic world[J]. Academy of Management Review， 2000， 25（4）： 706-725.

［33］張旭，張婕，樊耘.基于認(rèn)知評(píng)價(jià)角度的獎(jiǎng)勵(lì)與創(chuàng)新績(jī)效關(guān)系研究——情感狀態(tài)與認(rèn)知資源的調(diào)節(jié)作用[J].南開管理評(píng)論，2017，20（5）：144-154.

［34］莊錦英.情緒與決策的關(guān)系[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2003，11（4）：423-431.

［35］李雪娟，張靈聰，李紅.情緒喚醒影響記憶鞏固過程的神經(jīng)生理機(jī)制[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2017，25（10）：1749-1757.

［36］段錦云，張倩，黃彩云.建言角色認(rèn)同及對(duì)員工建言行為的影響機(jī)制研究[J].南開管理評(píng)論，2015，18（5）：65-74+150.

［37］毛凱賢，李超平.新員工主動(dòng)行為及其在組織社會(huì)化中的作用[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2015，23（12）：2167-2176.

（責(zé)任編輯：鐘 瑤）

he Mechanism of Organizational Response Strategies

to Promote Employees Enduring Voice

FU Chunjie，WANG Siqin，ZHANG Qian，GANG Hao

（Business School，Xiangtan University，Xiangtan， Hunan411105， China）

Abstract：This paper conducts a case study to explore the voice-oriented management practices and its mechanism of TECLIC company， and tries to reveal the human resource strategy conditions and its mechanism that can induce employees subsequent voice behavior. The research results are as follows： the organizational response strategies that can motivate employees follow-up voice behavior include “effective communication”， “fair evaluation”， “multiple incentives”， “public recognition” and “adoption and implementation”. The positive response strategy “upgrades” the cognitive legitimacy of individual voice behavior and “awakens” the emotion of individual voice behavior role， so as to “internalize” the identity of individual voice behavior role， and further promote the follow-up performance of employee voice behavior.

Key words：organizational response strategy; employees voice; enduring voice behavior; mechanism

收稿日期： 2022-11-16

基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金青年項(xiàng)目（72202200）；湖南省教育廳優(yōu)秀青年項(xiàng)目（21B0105）

作者簡(jiǎn)介： 符純潔（1985—），女，湖南醴陵人，博士，湘潭大學(xué)商學(xué)院講師，研究方向：組織行為與人力資源管理。