智能制造要有“互聯網”管理模式

2016年12月7日，世界智能制造合作發展高峰論壇在南京開幕，作為中國制造業的典型代表，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏如何思考中國智能制造的未來？

互聯網思維顛覆了傳統的管理模式

相對于傳統的管理模式，互聯網思維具備去中心化、去中介化、自組織的特點，企業應探索現代管理模式。海爾正在探索“人單合一”的管理模式，“人”即員工，“單”是用戶的需求，把員工和用戶結合到一起。經過改革后，海爾去除了10000多管理者，演變為“平臺者、小微、創客”三種類型的人，彼此之間沒上下級，而是通過網絡去獲得更多資源，變成網絡化組織，進行自主性創新 。

推動五大變革

第一，戰略變革。企業要做成一個生態系統，而不是做成一個帝國。互聯網時代，企業一定要做成一個平臺，要從傳統時代的單邊市場變成雙邊市場、多邊市場。

第二，組織變革。互聯網消除了距離，企業實現從科層制到網絡化自組織的變化。

第三，工廠變革。在生產上，互聯工廠的大規模定制帶來了生產的高效率；在市場上，一定是體驗迭代的產銷者；在方向上，拒絕“零合博弈”，各方貢獻力量，只要創造了價值你就有更大的利益。

第四，薪酬變革。不管中國企業，還是外國企業，薪酬就是驅動力。你如果不能夠變成讓超值收入和每一個人的薪酬對應起來，誰去關注市場呢？

第五，損益表變革。想辦法把它做成在互聯網時代能夠適應的財務報表，隨著產品批量的增加，單件價格下降，如果你從產品擴展到用戶，你可以實現邊際收益遞增。

改變傳統工廠追求利益最大化的思維

以游戲本“雷神”為例。這是由海爾集團3個80后年輕人的自主創新創業的成功案例。他們從互聯網收集了3萬多條關于游戲本的意見，集中起來，自主聯系各個硬件制造商，提出要在硬件上做到極致，以解決“體驗者”提出的要求。

整個過程非常有意思，制造商都同意加入他們的計劃，但提出，如果沒有風投機構進入，就會撤出計劃，經過兩年半的時間，團隊就順利完成了多輪融資。

在完成硬件集成、將硬件發揮到極致后，團隊又很快尋找到了突破產品邊際效應下降定律的“第二曲線”，即以“用戶體驗為核心”，建立了新型的游戲體系，目前正積極準備IPO。這個案例在第三輪就實現了員工跟投，顯示了個人利益與股份的完美融合，期間進程完全市場化，也不需要集團去“指揮”。

物聯網：第三次劃時代的變革機遇

自工業革命以來，有兩次劃時代的變革機遇。第一次以福特汽車流水線為代表，將汽車從奢侈品變成了家庭消費品；第二次是豐田，以精益管理、及時供應、零庫存為典型。新的第三次劃時代的變革機遇是物聯網，它將給家電行業帶來巨大改變。未來家電會變成“網器”，連起來形成“網站”，硬件將越來越便宜，甚至免費。這一次變革極有可能在2019年引爆，中國企業要抓住變革帶來的機遇。過去，國內制造業常說“彎道超車”，但現有的“車道”是以企業品牌為核心，而中國制造普遍屬于代工性質，實現彎道超車難度很大。與其“彎道超車”，不如嘗試“換道超車”。