決策是一項技能

萬維鋼

決策能力，是指你在關鍵當口能不能做出明智的選擇。它并不是純粹靠天賦形成的。現在關于決策能力的研究有很多，學者公認決策能力是可以訓練、可以提高的。

兩個東西讓你選，如果其中一個又便宜又好，另一個又貴又不好，那每個人都知道該選又便宜又好的那個，這不叫決策。真正的決策都是面對兩難選擇：這個東西便宜但是不好，那個東西好但是貴，這時候你怎么選？這么做能解燃眉之急，可是對長遠發展不利；那么做倒是立足長遠，可是你能熬過眼前這個困難嗎？你是否面對過這樣令人糾結的局面？

總結來說，科學決策的規律可以分為三步：

第一步，看看你手上有哪些選項。

第二步，評估各個選項的價值，選擇那個價值最高的選項。

第三步，在執行過程中根據實際情況做出調整。

如果決策就這么簡單，為什么人們還做不好呢？這是因為在實際操作中我們并不總是理智的。面對陌生局面，我們在決策中的每一步都會有各種各樣的認知偏誤，導致最后選錯。

第一步是列出自己的所有選項。人們通常的做法并不是找張紙，坐下來，心平氣和地把所有選項都寫在紙上，而是認準了一條路就不放松，根本意識不到還有其他選項。現在很多人用思維導圖做讀書筆記，在我看來這就如同把殺傷性武器當禮賓槍用——思維導圖真正的作用是把各種選項同時直觀地擺在你面前，幫助決策。

如果參與決策的不止一個人，“頭腦風暴”也是個好辦法。大家坐在一起集思廣益，開個“諸葛亮會”。你說幾個想法，我說幾個想法，先把各種想法都寫在黑板上。這一步追求的是選項越多越好，先別管可行不可行，哪怕是你覺得特別不靠譜兒的想法，也可以提出來給大家一個啟發。事實證明，越是天馬行空的主意，越有可能成為神來之筆。

第二步是選擇價值最高的選項。在充分考慮了每個選項的價值之后，我們一個個刪掉不合適的選項，最后選擇一個最有利的。這一步需要理性，但決策者常常因為自身的認識差異而非理性地、強烈地傾向于某一選項，或者強烈地反感某一選項。在這一步，你必須強迫自己聽見不同的聲音。高明的決策者會讓一些人從相反方面尋找證據，力圖推翻自己的決定，以此來提醒自己不要犯一意孤行的錯誤。

丹尼爾·卡尼曼的一個辦法是多看看別人做類似事情的時候結果如何。低水平決策者常犯的一個錯誤是總以為自己很特殊。殊不知每個人做這件事的時候都以為自己很特殊。高明的決策者應該先打聽一下別人的情況——信息，是決策的營養。

第三步是調整。有些人是一旦下定決心去做一件事兒，就會一條道兒走到黑，好像調整方向就等于承認失敗一樣。如果我們把決策看作是一個做選擇的技術過程，承認其中的不確定性因素，那么調整決策不但不代表失敗，而且還是科學決策的必要組成部分。

考察新一代學者的科學決策理論，我有3個體會。

第一，應該把決策參與者和拍板者分開。真正高水平的決策不應該是劉備和諸葛亮的關系，而應該是曹操和他的智囊團的關系。你需要的不是一位軍師，而是一個參謀部。決策參與者應該根據各人不同的視角和掌握的不同信息提出各種意見，包括專門去做好某一方面的調研工作，然后大家把信息共享，把多樣性的意見擺在一起綜合判斷。如果沒有智囊團，你自己就得掌握多個思維模型，讓頭腦里有不同的聲音。

第二，應該把決策過程和決策結果分開。高明的決策者追求的不是每一次都賭贏，而是一個讓贏的概率大于輸的概率的科學決策系統。職業撲克選手安妮·杜克在《對賭》這本書里說，打撲克應該在意的是數學期望，是要做時間的朋友，而千萬不能被每一次輸贏的情緒左右。

第三，應該把決策貢獻和決策者的身份分開。我以前是個物理學家，我們物理學家討論問題不分年齡，老教授和一年級研究生是平等的。團隊文化能影響決策水平。

再進一步，如果我們把決策當成一個技術性活動，那么我們作為決策者就應該有一點兒運動員的精神，全力以赴把事情做對，別太考慮結果如何。沒有《黑天鵝》一書作者納西姆·塔勒布說的“利益攸關”，當然就不會認真做決策，但太過患得患失也不行。

（摘自《佛畏系統：用系統思維全面提升你的決策力》）