中央企業司庫管理體系建設探析

孫潔

摘要：隨著中國經濟發展進入新常態，中央企業也由高速增長階段轉向高質量發展階段。身處科技革命與產業革命融合的蝶變期，以信息化為支撐的司庫管理體系無疑是助推中央企業高質量發展的新引擎。闡述了司庫管理的由來及演變過程，并以中國黃金集團有限公司司庫管理體系為例，詳細介紹了其探索實踐過程，以及未來進一步深化司庫管理體系建設的路徑及方向。

關鍵詞：中央企業；司庫管理；財企互聯；頂層設計；財務公司

中圖分類號：TD-9文章編號：1001-1277（2023）03-0001-04

文獻標志碼：Adoi：10.11792/hj20230301

引 言

2022年初，國資委印發了《關于推動中央企業加快司庫體系建設 進一步加強資金管理的意見》^［1］（下稱“意見”），明確了中央企業要根據行業特點、發展階段、管理水平，科學確定司庫管理體系建設分階段實現目標，到2023年底所有中央企業基本建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫信息系統。意見將“司庫管理”這一既熟悉又陌生的概念再次推向了熱點，也成為了近兩年中央企業工作的重點和焦點。

作為中央企業立足新發展階段、實現高質量發展的重要舉措，司庫管理體系建設對于賦能業務發展、提升經營管理效率、加快培育具有全球競爭力的世界一流企業具有重要助推作用，也是筑牢資金安全底線、增強抗風險能力、防范化解重大風險的重要措施。中國黃金集團有限公司的司庫建設歷經結算中心的早期摸索階段、財務公司的規范運作階段，目前正處于全面深入司庫管理階段。本文介紹了中國黃金集團有限公司各階段司庫建設實踐及路徑，以期為類似中央企業的司庫建設工作提供借鑒和參考。

1 司庫管理

司庫，近現代歐美政府也稱為“財政部（Treasury Department）”，負責公共資金的收支和管理。在企業管理領域，司庫管理（Treasury Management）是指從企業利益出發，采用多種措施高效利用所有財務資源，從而實現自身資產保值增值的行為。司庫管理部門對企業所有的貨幣資金、潛在收入支出、長短期流動性、金融風險及銀行關系實施統一運作和管理。

意見為司庫管理又賦予了更明確、更適用于中央企業的含義，即“司庫是大型企業集團依托財務公司、資金中心等內部資金管理機構，以集成高效的信息系統為平臺，以資金集中管理為基礎，以內部金融資源的統籌調度、規范運營和優化配置為重點，提升服務戰略、價值創造、風險管控能力的先進管理體系”。

國際上司庫管理職能發展歷程：60年代，司庫管理主要指現金集中（Cash Concentration），作為隸屬于會計部門的單位存在。80年代，司庫管理成為公司一體化管理的重要部分，其功能包括基于現金和流動性管理的各類目標。隨著金融貨幣市場的不斷發展、新技術的推廣應用，金融工具層出不窮，司庫功能也不斷優化與提升，此時的司庫部門已逐步開始脫離會計部門，成為獨立的管理機構，功能上也超出現金及頭寸的要求，承擔起了企業前瞻管理和運作的重要職能。隨著司庫部門進一步運用新金融工具，職能上涉及了優化現金管理水平，提高閑余資金收益，提升現金流預測準確性，為企業資金缺口融資，降低企業整體財務成本，采取措施規避利率、匯率風險，關注投資、交易及應收應付款等，并開始進行金融風險的統籌管理。

2 司庫管理體系建設實踐

中國黃金集團有限公司組建于2003年，是中國黃金行業唯一一家中央企業。自組建以來，堅持“以金為主，多金屬開發并舉”，不斷調整戰略，進行市場化運作，逐步延長產業鏈，體量和規模做大，實現了多個業務板塊的協同發展，目前已發展成為集地質勘探、礦山開采、選礦冶煉、產品精煉、加工銷售、科研開發、工程設計與建設于一體的大型礦業公司，擁有完整的黃金上下游產業鏈。

2.1 初步實踐

中國黃金集團有限公司自2007年前后開始探索資金集中管理，經過初期實踐摸索，于2010年在資產財務部設立結算中心，負責集團的資金集中、賬戶管理和預算資金撥付、內部借款管理等工作。隨著管理要求的日益提高和管理程度的不斷加深，2015年中國黃金集團有限公司設立了財務公司，并按照國資委印發的《關于進一步促進中央企業財務公司健康發展的指導意見》（國資發評價〔2014〕165號）^［2］文件精神，將財務公司定位為以集團資金集中管理為核心功能，履行資金歸集、資金結算、資金監控和金融服務等平臺作用的內部專業金融機構，開啟了以集團總部為管理主體，以財務公司為實施平臺，以成員企業為實施主體的三層管控模式。

財務公司在最初設立的5年，經營穩健，資金集中、資金結算、賬戶管理、內部資金調劑、委托貸款等各項業務穩步推進，取得了階段性成果，但也清醒地認識到，距離全面深入的司庫管理目標還存在一定差距。

2020年底，中國黃金集團有限公司積極推進中央企業“對標世界一流管理提升行動”對策研究，對如何從財務公司現有基礎出發，建設集團司庫管理體系、發揮司庫管理作用，助推集團財務戰略目標實現，爭創世界一流財務管理體系進行了深入思考、深刻剖析，認為中央企業以財務公司為平臺構建司庫體系是科學合理、具有顯著優勢的。中國黃金集團有限公司當前應以加強資金管理信息化建設為抓手，將“牽住賬戶管理牛鼻子”“掌握帶息負債全信息”“細化資金預算顆粒度”“實現財企直聯一線通”為新的出發點，利用“三大體系一體化融合”項目啟動資金管理新篇章，為全面建設司庫管理體系打造高標準的堅實基礎。

2.2 建設實踐

2.2.1 賬戶管理系統

銀行賬戶管理因數量龐大、分散繁雜一直是公認的資金集中管理的重點，也是難點。賬戶管理工作中存在只開不銷、先開后報、低效無效、可視程度低等問題，賬戶管不住，缺乏管好資金的有力抓手，究其原因是沒有一套完整的銀行賬戶統一管理系統，無法實現賬戶審批可視化、開戶流程規范化、賬戶監管過程化等全生命周期管理，尤其是對于沒有開通銀企直聯的銀行賬戶，這部分賬戶的在線監控還處于空檔階段。

通過梳理痛點、盲點，中國黃金集團有限公司基于財務核算系統搭建了集團賬戶管控系統。開戶方面，以集團審批批文號碼作為唯一開戶標識，由財務公司統一管理企業財務核算系統的開戶權限，實現了無批文不能新增賬戶、無法進行記賬的強管控，徹底管住了先開后報批和只開不報批的情況。存量賬戶方面，采取專人負責逐戶梳理的方式，對賬戶信息全面核查，保留生產經營和銀行信貸等必需賬戶，對長期無實質業務的賬戶一律注銷，同類用途賬戶只保留一個且優先保留直聯銀行賬戶。銷戶、定期檢查方面，為鼓勵企業主動銷戶，進一步簡化了銷戶審批流程；同時根據賬戶流水、余額、直聯等情況定期出具賬戶檢查報告，限期進行整改，對檢查后未落實整改的情況，系統能夠給予特殊標識，提醒督辦。企業賬戶數據方面，實現了直聯銀行賬戶、內部結算賬戶、非直聯賬戶數據的整合互補，達到了企業所有賬戶、資金信息數據一張表就能分類統計分析的目標。通過歷時4個月的賬戶清理專項行動，合并注銷的低效無用賬戶占總賬戶的近15 %，效果顯著。

2.2.2 資金計劃系統

資金流動性管理對于資金緊缺型大型集團來說非常重要，資金的收支平衡計劃性對于維護資金鏈安全意義重大。中國黃金集團有限公司原來沒有完整的資金計劃系統，資金計劃管控較為薄弱，財務公司也停留在每周通過電話與重點成員企業溝通的初始階段，頭寸備付壓力大、資金效益未能充分發揮，資金使用的計劃性、準確性、規范性和效益性亟須提高。

通過借鑒其他中央企業成熟的實踐經驗，結合自身管理需求現狀，資金計劃系統從計劃科目方面考慮了經營性項目、投資性項目、融資性項目、調撥性項目，后期陸續結合不同企業實際情況分別增加各項目下細分標準科目；在時間維度方面考慮了年度、月度、周、日；在流程方面考慮了報送、修改、批復、執行等環節；在組織設置上考慮了部門、企業、板塊、財務公司、集團等多個層級；在收支方式上考慮了收支方向、內外部結算、結算方式等；在控制方式方面考慮了柔性、部分柔性、剛性等。

通過推動資金計劃工作的開展，無論是成員企業、財務公司還是集團整體，都能夠更好地提高資金收支的合理有效性，提升資金周轉效率，進而實現資金效益最大化，保障集團資金鏈安全。

2.2.3 帶息負債系統

帶息負債管理對于資產負債率較高的企業集團尤為關鍵，想要做好債務風險管控，實現壓存量、控總量、管增量的管理要求，“看得見、看得全、及時看”是邁出的第一步。中國黃金集團有限公司在沒有專門的帶息負債系統時，只能通過財務核算和報表系統進行人工統計，信息在及時性、全面性與便利性上都不能達到當前管理的需要。因此，亟須搭建一套專門的帶息負債系統，系統設計支持“從看到控”逐步深化的管理需要，同時盡量不增加基層企業財務人員多頭報送、反復錄入的工作量，還要達到融資業務全生命周期、各環節貫通的管理維度，并與資金計劃系統中的數據實現有機互聯互通。

通過在財務核算系統中新增負債管理模塊，進行帶息負債的計劃填報、授信登記、合同錄入、融資詳細信息、擔保方式、利息計提、還本付息等，并完成相關財務核算。通過會計平臺及總賬內負債類科目采用受控模式，實現未審批負債單據不能進行賬務處理的要求，在負債審批及憑證生成環節進行強管控。

通過對有息負債全生命周期各種信息的采集，成員企業擁有了一套覆蓋全類型融資的平臺，內外部貸款實現了可視化、協同化，告別了手工臺賬，同時系統能夠進行自動放還款預警，告別了逾期風險。對于集團來說，帶息負債數據更清晰準確，成本了然、風險可控，全集團融資規模、執行額度、待還款情況一應俱全，有力幫助集團控規模降成本；帶息負債分析報表也更加靈活全面，實時報表、定時任務、到期預警、定制數據等都可自動匯總統計。

2.2.4 財企互聯接口

目前，中國黃金集團有限公司正在啟動企業財務核算系統與財務公司系統一體化項目，項目設計目標是通過財企接口及各系統間的有機銜接，實現賬戶、資金結算、銀行存款、資金預算、帶息負債等信息無縫對接，統一資金出口入口、預算核算結算相互捆綁、減少財務重復工作、信息之間科學互采互補，最終通過對現有資金業務數據的收集整理，分析出每筆業務在未來的收支日期和金額，推算出未來各時點資金的流量與流向，提前采取相應合理的措施熨平資金波動帶來的壓力和不確定性，使集團整體資金維持在平穩、適量、經濟的良好狀態。

3 司庫管理體系建設路徑及方向

司庫管理不僅僅是信息系統的搭建，更是涉及到企業從上到下、各層級各條線，業務、財務、人力、管理流程、組織架構、制度體系等方方面面的巨大工程。

1）高度重視頂層設計，充分認識并轉換理念。

司庫管理體系建設是中央企業立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局、實現高質量發展的重要舉措，是賦能業務發展、提升經營管理效率、加快培育具有全球競爭力的世界一流企業的重要抓手，也是筑牢資金安全底線、增強抗風險能力、防范化解重大風險的重要措施^［1］。

目前，大部分企業的司庫管理還處于偏重存量資金的集中管理階段，對于資金的全球動態分布、有息負債及債務水平、資金計劃預算、金融機構關系統籌管理、資金財務風險管理等方面相對薄弱。司庫體系建立后，這些資金管理的短板將得到有效補充。司庫建設既是整個集團從上到下管理理念的轉變，也是利益格局的重新調整^［3］，即便采取分步實施的逐步推進方案，也有很大可能在推行初期遇到重重阻力。意見中著重提出“中央企業要明確司庫管理組織體系，納入集團整體治理機構。整合財務管理職責，厘清集團總部、財務公司、資金中心、共享中心及所屬子企業在司庫管理中的職責邊界，確保集團統籌領導，各機構職責明確、分工負責。鼓勵有條件的中央企業成立獨立的司庫中心，建立總部管政策、中心抓管理、基層落執行的分級授權管理模式，推動司庫管理體系高效協同運行。”

2）統籌司庫管理內涵，逐項構建和諧生態圈。

司庫管理是基于資金集中管理而又超越資金集中管理，擁有更全面管理內涵和更高層級管理要求的深度管理模式。其內涵幾乎覆蓋了集團內部所有金融資源的規范、統籌、運營、優化及調度和配置。早期單純管理存量資金的模式已經無法滿足中央企業利用財務管理來提升服務戰略、創造價值、管控風險等能力的發展要求，對構建各類金融資源的和諧生態環境略顯單薄。司庫管理體系無法一蹴而就，管理內容可以采取從易到難逐步推進的節奏，以實現步步扎實、環環緊扣。從銀行賬戶統一管理著手，牽住司庫管理牛鼻子；鞏固資金集中管理強度，穩定內部蓄水池作用；全面統籌債務融資，結合內外渠道優化結構、降低成本；做細做長資金收支預算，維護集團資金鏈安全與平衡；堅持資金結算統一出入口，保證過程管控、確保流轉安全高效；集中構建票據池，盤活上下游資金，實現有序周轉；推進借款與融資擔保嚴格管理，防范內部外部交叉風險；拓展應收應付管理，壓降規模掌控進度；境外企業資金統籌管理，可視可控統一標準；供應鏈金融服務通盤考慮，做好鏈長、激活鏈條價值；統籌金融機構關系管理，精準提供服務保障；重視商業信用管理，維護集團各級企業良好形象。

3）系統集成互聯互通，數據賦能助力主業。

如果說頂層設計是司庫管理有效開展的引路標，信息系統就是司庫管理得以科學落地的壓艙石。信息系統在司庫管理應用中最重要的任務就是獲取全面、及時、準確的各種數據，而后對數據按照管理需要進行各種維度的分析、加工，以對當前情況進行分析總結、對未來發展決策形成有力支撐。

各類業務信息系統兼容互通、數據共享，統一系統入口，覆蓋集團境內所有企業，并力爭覆蓋境外企業，對外連通金融機構和監管部門，確保數據流轉實時準確、高效順暢，消除信息孤島和數據煙囪。對于頭寸計劃、融資成本、利率匯率、客戶信用等資金管理要素進行及時采集，建立數據倉庫，根據對關鍵業務環節數據和歷史記錄數據的大數據分析，圍繞提升資金管理效率、降低融資成本、防范資金風險提出管理建議。根據各金融機構授信額度、利率和期限，結合集團各類融資需求，優化融資方案。充分利用業務系統數據建立從資金后端到業務前端的全流程分析模型，為企業重大經營投資決策提供支撐^［1］。

4 結 語

中國黃金集團有限公司的司庫管理工作在穩步推進中，尚有較大空間需要進一步摸索、拓展。隨著大數據、人工智能、云計算等技術的深入運用，必須加快打造世界一流財務管理體系，推動財務乃至主要業務、核心管理職能的信息化、數字化、智能化和網絡化轉型，在這個過程中司庫建設無疑是其中舉足輕重的一環。加快推進司庫體系落地實施，通過建立集成、智能、可靠的信息系統，實現資金等金融資源“看得見、管得住、調得動、用得好”，不僅要確保財務信息的高效、規范，更要滿足研判業務發展、支撐科學決策的需要。在改革發展邁向新征程的歷史重要時期，司庫建設將為推動國資央企做強做優做大、實現高質量發展，為將中國黃金集團有限公司建設成為世界一流礦業集團的宏偉目標貢獻力量。

［參 考 文 獻］

［1］ 國務院國有資產監督管理委員會.關于印發《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》的通知：國資發財評規〔2022〕1號［A］.（2022-01-05）［2022-03-20］.

［2］ 國務院國有資產監督管理委員會，中國銀行業監督管理委員會.關于進一步促進中央企業財務公司健康發展的指導意見：國資發評價〔2014〕165號［A］.（2014-10-28）［2022-03-20］.

［3］ 張慶龍，張延彪.財務轉型視角下的企業司庫管理研究［J］.財會月刊，2022（1）：34.

Exploration of treasury management system construction in central government owned enterprises

—A case study of China National Gold Group Co.，Ltd.

Sun Jie

（China National Gold Group Co.，Ltd.）

Abstract：China's economic development has entered a New Normal phase，and with it，central government owned enterprises have turned from a high-speed development stage to a high-quality development stage.In a period of transformation integrating technological and industrial revolutions，the treasury management system supported by informatization undoubtedly is the new engine that drives the high-quality development of central government owned enterprises.The paper states the origin and evolution of treasury management，and in the case study of China National Gold Group Co.，Ltd.，in detail introduces its exploration history，as well as the route and direction to further construct the treasury management system.

Keywords：central government owned enterprise;treasury management;finance and enterprise interconnection;top-level design;financial company