王維

一、引言
2020年初開始的新冠疫情再次驗證了國有企業(yè)是我國經(jīng)濟運行中的中流砥柱,隨著國有企業(yè)深化改革步伐的邁進,越來越多的國有企業(yè)關(guān)注內(nèi)部核心能力建設(shè),特別是員工崗位績效管理。目前國有企業(yè)已充分認識到績效管理的重要性,積極優(yōu)化完善績效管理制度,破除“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象,激勵員工干事創(chuàng)業(yè)積極性。本文以某國有S航空公司為例,通過建立崗位績效管理體系,采用加權(quán)標準差搭建崗位績效成績差異化分析模型,優(yōu)化績效管理制度,引導員工績效考核拉開差距,“選先進、選標桿,選表率”。
二、崗位績效管理體系
S航空公司于2009年開始實施員工崗位績效管理制度,經(jīng)過十多年調(diào)整優(yōu)化,逐漸形成了獨具特色的崗位績效管理體系。
崗位績效管理體系是S公司人力資源管理的重要組成部分,是支撐公司戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)組織績效氛圍、提升員工能力素質(zhì)的重要抓手。S公司建立了以《績效合約》為載體的公司高層管理者、中層管理者、崗位員工三級崗位績效管理體系,采用關(guān)鍵績效指標由上到下逐層分解的形式,確保績效指標考核橫向到邊、縱向到底,責任有效傳導。公司全員根據(jù)崗位序列和性質(zhì)的不同,結(jié)合崗位說明書,其《績效合約》中關(guān)鍵績效指標構(gòu)成維度分別為:從事行政管理、技術(shù)研發(fā)、業(yè)務(wù)管理等管理序列或管理支持序列的崗位,主要由上級關(guān)鍵績效指標分解、崗位核心職責、能力素質(zhì)構(gòu)成;從事航空地面服務(wù)、客艙生產(chǎn)、航空機務(wù)等業(yè)務(wù)序列的崗位,同質(zhì)性較強,主要根據(jù)崗位說明書和崗位素質(zhì)模型統(tǒng)一制定考核辦法。
直線經(jīng)理與員工建立定期與不定期溝通輔導機制,上下級之間的績效溝通意識已經(jīng)形成,成為績效管理PDCA循環(huán)有效運轉(zhuǎn)的強有力支撐。S公司各級管理者始終秉持“發(fā)展他人“的理念,關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展,幫助其分析問題,提供必要的輔導和資源支持,不斷提升員工的綜合能力素質(zhì)。
依據(jù)《績效合約》中確立的關(guān)鍵績效指標完成情況和持續(xù)績效輔導溝通記錄,按照管理權(quán)限逐級向下開展績效考核。按月對全員進行階段性績效評價,年度進行綜合評價。員工崗位績效成績施行百分制,即完成目標值T2,得100分、完成門檻值T1,得85分、完成卓越值T3得115分。
S航空公司從績效管理體系建立之初就注重崗位績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展的緊密銜接,如人才庫選拔、崗位晉升、培訓發(fā)展、薪酬激勵等人力資源相關(guān)領(lǐng)域?!跋蚩冃ж暙I付薪”的績效與薪酬掛鉤機制,以公司內(nèi)部某一單位全員績效工資標準值作為基數(shù),根據(jù)該單位負責人崗位績效成績及公司效益,核定單位本考核周期的績效工資應(yīng)發(fā)數(shù)。利用績效工資二次分配模型,根據(jù)員工崗位績效成績在單位內(nèi)部的相對優(yōu)異程度及績效工資標準,兌現(xiàn)至每個員工,獎優(yōu)罰劣,激勵員工努力付出,獲得回報。
三、崗位績效成績差異化分析模型
S航空公司崗位績效管理在實施初期,典型的國有企業(yè)“老好人”、“平均主義”思想對績效考核環(huán)節(jié)影響很大,考核單位內(nèi)部員工崗位績效成績差距很小,更有甚者全員工100分??冃Ч芾淼恼蚣钚Ч麤]法體現(xiàn),成了“認認真真走形式”,為了解決這個問題,引入數(shù)理統(tǒng)計中的數(shù)列標準差概念,建立了考核單位員工崗位績效成績差異化分析模型。假設(shè)S公司客艙服務(wù)部有員工N名,其中行政管理人員數(shù)量占比、績效成績標準差分別為5%、1.5,客艙乘務(wù)員80%、2.5,客艙清潔員5%,2.5、其他人員10%,2.0。按照崗位性質(zhì)及管理范圍,加權(quán)求和各類員工崗位績效成績標準差(1.5×5%+2.5×80%+2.5×5%+2.0×10%=2.4),作為該單位崗位績效成績差異化指數(shù)。通過差異化分析模型,用數(shù)值的形式直接體現(xiàn)了各單位崗位績效成績的差異化程度,為后續(xù)管理提供了基礎(chǔ)。
四、提升崗位績效差異化實踐
依法治企,制度先行。在差異化指數(shù)的基礎(chǔ)上,配套修訂績效管理體系制度,增加“差異化指數(shù)達標加0-2分,影響單位績效工資”的正向激勵條款,引導公司內(nèi)部各單位主動作為,使用績效考核工具,激發(fā)員工工作活力。通過六年正向激勵措施,S公司各單位崗位績效成績“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象基本消失,差異化指數(shù)達到3.5左右,符合公司期望。自2019年起,崗位績效成績差異化正向激勵條款修訂為負向激勵,即對各單位進行崗位績效成績差異化指數(shù)底線約束“差異化指數(shù)未達標扣0-2分,影響單位績效工資”,在制度上確保了S公司崗位績效成績差異化水平以及“向績效貢獻付薪”理念的落地。
五、結(jié)論
本文闡述了在S航空公司崗位績效管理體系中引入加權(quán)標準差概念,實現(xiàn)了崗位績效成績的差異化程度即績效激勵效果的數(shù)理統(tǒng)計。通過不斷的制度優(yōu)化,正向引導與負向約束順接使用,在一定程度上有效的破除了國有企業(yè)的“平均主義”、“老好人”思想,經(jīng)連續(xù)八年崗位績效成績差異化指數(shù)的正向增長趨勢驗證了S公司崗位績效管理體系制度在績效成績差異化方面的積極作用,為崗位績效結(jié)果在員工職業(yè)發(fā)展過程中深入應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。