摘 要：人力資源管理是企業經營和發展的重要保障，也是現代企業增強市場競爭力的重要措施。基于現代組織人力資源管理多元化、多樣化的演變趨勢，企業對于人才的引進、管理、培養和使用等都發生了明顯的變化，如何充分發揮戰略人力資源管理對于企業績效提升的正面影響，是當前企業發展的重大課題。文章擬從戰略人力資源管理的角度，對企業的人才管理工作進行研究和探索，分析人力資源管理對企業績效的影響因素，從而為企業的深化發展提供優化策略和改進建議。

關鍵詞：戰略人力資源管理；企業績效；影響力

黨的二十大以來，國家對于中小型企業、民營企業重視程度的不斷提高，企業管理的科學化程度逐漸地提升，許多新管理理念、管理策略等逐步被引入到企業的運營過程中，促進我國企業的現代化轉型升級。在人力資源管理方面，如何充分發揮戰略人力資源管理的功效，為企業創造出更多的績效價值，是當前企業管理者面臨的重要課題。本文將以人力資源的管理與評估作為切入點，對戰略人力資源管理對企業績效的影響因素進行研究，并提出助力企業改進和完善人力資源管理、切實提升企業績效的對策建議。

一、戰略人力資源管理的基本概況

在20世紀80代末至90年代初，歐美等西方發達國家提出了戰略人力資源管理的全新理念，對于傳統的人力資源管理形成了顛覆性的認知。隨后，日本等國家的企業將戰略人力資源管理理念融入到企業的具體運營和管理實踐中，取得了明顯的市場競爭優勢。與傳統的人力資源相比，戰略人力資源管理更加注重人力資源在企業宏觀布局和總體戰略中的融合運用，跳出了人力資源管理自身的局限性，將其置于企業戰略發展的更高層面，是一種全方位、立體化的人力資源管理模式。

從實踐角度分析，戰略人力資源管理就是在企業的全局戰略部署下，對人力資源進行更加全面、科學、長遠的管理，包括人才的引入、使用、培養等方面。通過充分激化人才之于企業的作用和價值，努力實現企業戰略目標和人才自身發展的共贏價值，從而構建出與企業戰略格局相適應的戰略人力資源管理體系。

從理論角度分析，戰略人力資源管理具有以下三項優勢：其一，將人力資源管理置于企業的整體戰略布局當中，可以更加優化企業的業績，使人力的引進和崗位設置等更加契合企業當前和長遠發展的需求。其二，將人力資源管理置于企業的整體戰略布局當中，可以幫助人才更加明確自身在企業中的定位以及自身的價值追求，使人力資源在人才培養、使用等方面更加具有針對性和可行性。其三，將人力資源管理置于企業的整體戰略布局當中，可以增強企業的整體凝聚力和向心力，使人才更加深切地感受到自己對于企業發展的意義和價值，以主人翁的意識更加積極主動地履職盡責。

二、戰略人力資源管理對企業績效的影響因素

現代經濟社會的市場競爭，人才是關鍵，是企業核心競爭力的重要體現。實施戰略人力資源管理，可以為企業提供強有力的軟實力支撐，不斷增強企業的管理、運營、研發、銷售等優勢，從而有助于企業績效的切實提升。

1.企業戰略層面

戰略人力資源管理對企業績效的影響，首先必須要重點關注企業本身的戰略規劃，只有科學合理的企業戰略規劃，才能夠為企業的短期效益和長遠發展提供保障，也才能夠為戰略人力資源管理提供宏觀指導和具體指引。如果企業對于自身的戰略定位就是實現短期收益，而無視企業的品牌塑造、產品質量保障等長遠發展目標，那么其人力資源管理也會更加短視，不會考慮到員工的長期培養。因此，企業必須要明確自身的發展方向和序時進度，既要關注眼前的市場競爭和經營利潤，更要深入思考和謀劃企業的長遠發展目標，從而讓員工感受到企業的視野和格局，使戰略人力資源管理有據可依。

2.人力資源管理層面

該層面主體即企業人力資源管理部門，它是戰略人力資源管理理念得以貫徹、戰略人力資源管理措施得以落實的基本保證，也是企業與員工之間形成戰略共同體的重要樞紐和橋梁。因此，企業的人力資源管理部門必須要充分理解和把握企業的戰略布局和發展理念，在員工招聘時就要充分展示企業的戰略思維和實踐規劃，從而讓員工在選擇和進入企業時就能夠形成基本的戰略思維，從而為后續的工作奠定更好的基礎。此外，人力資源管理部門還應當將員工的日常表現和年終考核，與企業的戰略規劃與戰略布局進行掛鉤，將企業績效與員工績效緊緊地聯系在一起，通過薪酬、獎金或者其他福利待遇的差異化，引導員工更加重視企業的戰略，自覺主動地融入到企業的戰略格局當中。

3.員工自身層面

作為企業戰略人力資源管理的主體部分，企業普通員工既要立足自身做好本職工作，也要不斷拓寬自己的視野，提高自身的站位，從企業發展的全局層面來思考自己的價值發揮，在各自的崗位上展現出更加突出的才能。員工還應當結合自身的優勢和特點，以及企業的總體戰略規劃，查擺自己與現有崗位、職能的匹配度，充分了解和把握自己在企業戰略中的發展目標，必要時可以向人力資源管理部門提出調整崗位或者提升自己的需求。在更加合適的崗位上以更加優異的表現，來為企業的戰略布局貢獻力量，同時也可以幫助自己更好、更快地成長，實現企業績效和自己能力的共同進步。

三、戰略人力資源管理對企業績效的優化策略

隨著現代社會“人本主義”理念的深入人心，關注“人的發展”與“企業發展”共贏格局、高度統一的戰略人力資源管理模式，越來越受到廣大企業和員工的青睞，對于企業的績效發展也發揮著越來越重要的作用。然而，不少企業管理者并沒有真正認識到戰略人力資源管理的核心價值，只是單方面地要求員工向企業的戰略甚至企業的利潤靠攏，忽視了對于員工需求的滿足和表現的評判，導致企業人心渙散、績效下滑。對此，必須要不斷優化戰略人力資源管理體系，使其對企業績效發揮積極正向的作用，真正實現企業與員工的共贏。

1.構建科學合理的績效模式

以績效考評為核心的績效管理，是企業激發內生動力，調動企業員工工作積極性的重要舉措。通過將職務晉升、薪酬漲幅、福利保障等與員工的工作業績進行掛鉤，可以在一定程度上激發員工的主觀能動性，使員工更加愿意承接更多、更重、風險更高的任務。然而，不合理的績效考核也會產生一定的副作用甚至反作用，從而降低員工尤其是優秀人才的工作積極性，導致“劣幣淘汰優幣”的后果。對此，企業必須要構建科學合理的績效模式，在保持企業內部穩定性的同時增強員工的活力，促進企業的可持續發展。

（1）要明確企業的戰略規劃，并將該戰略規劃與員工的自身利益進行關聯，從而發揮戰略人才資源管理的作用。例如，制造企業可以按照自身的短期經營目標和長遠發展規劃，對生產車間的員工進行績效考核設置時，將單位時間內制造產品的數量和質量作為績效考核的核心指標，以鼓勵員工生產出更多、更優質的產品，以增強企業的核心競爭力。將五年內爭取上市或者三年內開設分公司作為績效考核的發展指標，對于工作業績突出、為企業績效貢獻最大的員工，可以采取給予一定的股權或者任命為分公司領導等措施，將企業績效與員工發展緊緊地綁定在一起，形成“一榮俱榮”的共贏格局。

（2）要建立全面完備的評價模式，堅持正向鼓勵與負面懲戒相結合，在企業內部形成獎優罰劣的局面，營造出積極進取的發展氛圍。例如，銷售企業可以設置排名榜，將每一位銷售員的月度業績進行公示，其中排名靠前的員工給予一定的物質或者精神獎勵，包括一定金額的獎金、提前晉升、公費旅游或者帶薪休假等機會，而排名靠后的員工則采取取消相關福利待遇、削減獎金、延緩晉升等方式予以警示。此外，對于承接較重任務或者較大風險責任的工作崗位，可以進一步提高獎勵幅度和懲戒幅度，從而增強員工的風險意識和工作責任心，同時還可以對工作細致、認真負責的員工形成正向激勵。

（3）要合理平衡短期績效和長期績效的關系，既要對表現突出的員工予以及時鼓勵，同時也要注重企業整體的人力資源管理，不能形成部門內卷甚至企業內卷，要從企業全方位發展的層面進行績效考核。例如，對于中層以上職務的員工，以及與企業簽訂了長期合同的員工，企業不能僅僅滿足于短期績效的刺激，更重要的是通過戰略規劃的宣傳、戰略目標的制定、戰略成果的分配等，讓員工感受到企業的凝聚力和向心力，將自身的利益與企業的績效捆綁在一起。

2.構建良性循環的進出模式

對于企業來說，既需要保持人力資源尤其是核心人才的相對穩定性，但同時也必須清醒地認識到，人才在很多情況下是處于流動的狀態。與其通過合同約定或者獎金扣押等方式強行留下人才，最終造成雙輸的局面，倒不如優化企業的進出模式，使想進企業的人才能夠進入，想留企業的人才發揮作用，想離開的人才也能夠為企業帶來其他的好處，從而形成良性循環的格局。對此，企業必須要從戰略人力資源管理的角度，對員工進行科學合理的管理和評估，在保證人才流動性的基礎上保障企業人力資源的充沛，從而推動企業績效的可持續發展。

（1）要設定“嚴進”的門檻，嚴格篩選企業所需的人才。企業要緊緊圍繞自身的發展戰略規劃，明確所需要的人才類型和數量，盡可能確保招聘的每一名員工都能夠為企業戰略和企業績效發揮最大的作用。在招聘環節，企業的HR應當詳細全面地介紹企業的短期方案和長期規劃，聽取應聘者對于企業戰略規劃的思考以及自己在戰略布局中能夠發揮的作用。HR要根據應聘者的回答，評估其對于企業戰略和企業績效的價值，決定是否留用、崗位設置以及薪酬設定等。

（2）要設定“流動”的崗位，找準人才在企業中的定位。在企業內部，人力資源管理既要保持相對的穩定性，使員工的工作經驗得到不斷地積累，但同時也要保證一定的流動性，使員工有機會在不同的崗位甚至不同的部門中得到更加全面的鍛煉，從而更加深刻地領會企業的宏觀戰略。同時，企業的人力資源管理應當堅持“有余”的原則，不能“一個蘿卜一個坑”，以免員工調動崗位或者離職時出現個別崗位的“空窗期”，進而影響了企業的整體績效。其中，重要崗位應當采取主輔制，除了主要負責相關工作的員工外，還應當安排其他員工或者專人進行輔助；人數眾多的崗位可以采取“N+1”或者“N+2”的管理模式，以確保個別人才調動或者離職時可以立即補上新的人力，保證相關工作得以正常運轉。

（3）要設定“寬出”的條件，努力實現企業與人才的共贏。對于有意向離開企業的員工尤其是重要崗位的員工，企業一方面要充分了解其個人意愿，審視自身在給予員工物質、精神或者發展等吸引力方面的不足，盡可能地勸說人才留下。另一方面也要保持大度的姿態，對于確實有更好發展前景的員工予以支持和鼓勵，在離職手續辦理等方面給予便利，將離職的人才發展成為外部的助力，從而在提升企業聲譽的同時增強整體實力，引導離職員工為企業績效帶來更多的間接價值。

3.構建務實有效的培訓模式

人力資源綜合素質對于企業綜合效益（含經濟效益、文化效益、社會效益等）影響深遠，但為了確保企業人才隊伍的穩定型，不能完全依賴于人力資源招聘，還需要加強內部的崗位培訓和技能強化，不斷提升員工的各項業務水平，從而保持企業的整體活力。

（1）要采取“走出去”的方式，為員工提供外出學習、培訓的機會，使他們能夠接觸到先進企業的技術和理念，從而對企業的戰略規劃形成更加全方位的認知。有條件的企業，可以組織人力資源管理人員和業務骨干到歐美、日本等國家，親自體驗發達國家同類型企業在戰略人力資源管理方面的應用情況，與其他國家的員工進行深度交流，既不盲目崇拜，也不妄自菲薄，通過對比找出雙方人力資源管理的優勢和不足之處，取長補短。

（2）要采取“引進來”的方式，邀請國內外知名專家、學者以及業內行家，進駐企業進行專題授課。一方面，“引進來”意味著企業具有充分的裁量權，在判斷“培訓主體”能力時，也應突出“務實”的特征，即并非資質越高、名氣越大的人才越好，應該以培訓主體實際能力為參照。同時，企業領導層、管理層也應該深度參與到專題授課內容設計中，以確保培訓活動與企業戰略保持高度一致。例如，培訓內容設計不能只圍繞著業務知識、技能展開，還要突出對企業人力資源正確工作觀念、良好職業道德等培育，不斷用企業文化、集體觀念、社會責任等熏陶企業員工的認知。另一方面，“引進來”的過程中也要遵循培訓工作有效性原則，例如2019年-2022年間全國范圍內因疫情影響，導致許多企業的正常運營、生產、管理等活動出現停滯，這種情況下實施專題授課，可根據疫情防控需求也可以采取線上教學的方式，并且這一方式適應性很強，即便在正常情境下，也能讓企業的全體員工得到更多學習的機會。此外，企業可以聘任專業人士作為臨聘導師，在管理或者生產一線進行實地教學，甚至可以采取“師徒制”的方式，讓企業的員工跟著行家進行崗位實習，從而培養出一批有能力的人才，為戰略人力資源管理夯實基礎。

（3）要采取“層次化”的方式，形成完善的培訓需求評價體系。對于企業培訓活動而言，無論是讓員工走出去，還是將師資引進來，目的都是為了提升員工的綜合素質，并以此提升企業的綜合效益。但是，“綜合素質”不能簡單理解為“全部素質”，在企業構建培訓體系之前，需要依據自身情況，對員工主要、次要素質進行合理劃分，建立起“層次化”的培訓需求評價體系，這樣才能做到有的放矢。一般企業的培訓需求評價體系可劃分為三個層次：首先，戰略層次，即以企業戰略發展規劃為導向，全面評價員工的精神面貌、職業精神、道德品質等水平，明確哪些方面存在缺陷。其次，工作層次，即以企業實際業務發展為導向，全面評估員工的知識儲備、技能掌握情況，針對存在的不足重點展開培訓。最后，個人層面，即員工的個人喜好、興趣、習慣等，全面評價員工的個體性差異，據此搭建多元化、人性化的培訓框架，采用符合個體差異特征的培訓方法等。

四、結束語

綜上所述，面臨日益嚴峻的市場競爭，企業要想提升自身的核心競爭力，必須要從人力資源管理著手，強化戰略人力資源管理對于企業績效的應用，促進企業戰略與人力資源的融合發展，才能夠真正推動企業的健康發展，實現經濟效益的穩步提升。

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作者簡介：王蓉（1988.02-），女，漢族，陜西西安人，本科，經濟師，研究方向：人力資源管理