從潛力市場入手，中小企業如何應對銷量下滑

海游

疫情三年是很多企業銷量和利潤下滑的遮擋布，管理層可以冠冕堂皇地將原因歸結于疫情的影響。但當這波潮水退去，誰還在裸泳一目了然。

春節后，筆者走訪市場，看到了繁榮的餐飲市場，看到了周末人山人海的大賣場，看到了節假日排隊等位的休閑娛樂，好像一切都恢復得那么快，國人的消費潛力仍然十分強勁有力。

后來，筆者了解到部分企業第一季度的銷售數據，發現很多都實現了迅猛的增長，有的品牌商甚至超越了2019年的狀態，但是也有企業的銷售數據不容樂觀。

銷量下滑的本質是什么？

一個簡單的道理：沒有消費者的動銷，就沒有渠道的分銷，更不會有品牌商的銷售。所以銷售、分銷、動銷三者相輔相成，缺一不可。

第一，銷售對應產品競爭力。拋開產品自帶屬性原因，從營銷的角度來看待產品定位，筆者發現了問題的本質，即很多中小企業在產品營銷定位上很不清晰，所有產品眉毛胡子一把抓，資源投入也是雨露均沾，結果所有的產品都沒有做好。

如何打造渠道引流產品，讓一線作業團隊擁有渠道網點合作的敲門磚？如何打造渠道利潤產品？渠道暢通后，如何有選擇地做好最佳SKU匹配到位？如何打造渠道競爭產品，在主要競品大搞促銷的時候進行炮灰級的有利回擊？

以上一切都沒有明確的產品定論，東一榔頭西一棒槌，最終就是產品區域性品牌力弱，差異化價值沒有得到發揮，和競品相比毫無競爭力，渠道商在極其憋屈的情況下運營市場，結果可想而知。

第二，分銷對應渠道競爭力。由于這個話題比較大，筆者就從分銷的起點和終點來簡單探討一下。

起點即經銷商層面：如何對經銷商分類賦能？首先由能力和意愿兩個維度進行四個區間分類（能力強意愿強、能力強意愿弱、能力弱意愿強、能力弱意愿弱），然后再根據產品經營類型（專銷、混銷、專營）進行三個維度匹配，最后梳理賦能手段。

終點即網點層面：品牌商銷量增長分為水平增長和垂直增長，水平增長指的是網點的數量，這個網點不能隨便選擇，必須是“靶向”，也就是每一支產品都有其固有的網點歸屬。

垂直增長指的是網點的質量，包括網點內的匹配SKU數量，排面占比情況、陳列方式多樣化、生動化布局多彩化、營銷場景多元化等。品牌商如果把握不好最基本的網點數量和質量，銷量就無從談起。

第三，動銷對應消費者競爭力。這也是一個很大的話題，筆者簡單說一下由消費者品牌認知偏低致使拉新困難的事宜。以日化企業為例，產品矩陣有很多，洗衣液、洗衣粉、香皂、牙膏、肥皂、洗潔精等，對于中小企業而言，可以全品類上貨架，但不可以全品類推廣，因為資源的局限性本質上無法支撐你在短時間建立消費者全品類產品認知，反而會適得其反讓消費者認識到你是一個模仿大戶、是一個雜牌，這個印象一旦形成，很難改變。

因此，筆者的建議是暫時選一個品類代表這個品牌，選一個潛力產品代表這個品類，也就是做好區域性品牌、品類、產品關聯定位，這樣最起碼有利于品牌商的區域消費者競爭力快速提升。

短時間提升銷量的一些建議

在銷量出現連續下滑的時候，最容易出錯的就是營銷負責人，巨大的壓力會致使其自亂陣腳，越是迫切，越容易把事情搞砸。營銷道路上沒有一帆風順，筆者分享一下自己的過往經驗，銷量下滑時要做好“兩定”：

一定：止損（銷量下滑踩剎車）+增長（潛力區域保增長）。企業首先要充分調研銷量下滑的市場，在競爭中尋求下滑的原因，不要閉門造車，將市場的下滑勢能止?。黄浯我{研有發展潛力的市場，壓迫其潛力爆發，彌補其他市場下滑損失。

二定：保存量（現有市場）+做增量（空白市場）。中小企業的現狀是長期存在空白市場，現有市場銷量也沒有形成穩定的系統，那么第二個核心就是探討現有市場保量的方法和空白市場招商布局的事情。

具體該怎么做呢？筆者曾經給某品牌商的營銷高管講過田忌賽馬的故事，就是在存量和縮量時代，我們的銷量要想實現增長，不能拋開市場的競爭因素。

田忌賽馬的故事就是告訴我們在競爭中如何保持競爭優勢。我們跟競品比較，只要在消費者或者渠道商的心目中，做到三局兩勝，其中兩點能根深蒂固地植入消費者心里，在這場競爭中就取得了足夠的優勢，勝利也很快就能實現。

例如：區域第一競品和我們競爭主要糾結在品牌、品質、渠道利潤這三個維度，此時我們要聚焦到其中兩個維度上打透，便會收到意想不到的效果。當然，如果可以三個維度完勝是最好的，但實際情況是資源局限性的制約。

筆者再講一個成績總分原理，比如高考，高校錄取原則是成績總分排名擇優錄取，排名的決定因素是彼此總分的競爭結果。

對于營銷負責人而言，你要提高的是市場的總銷售額，要和競品做比較，比的是所有市場的銷量總成績，怎么來提升呢？每個市場的情況都不一樣，先提升哪些？這里面存在一定的技巧。

以某高考學生為例，平時數學能考130分左右，英語能考40分左右，語文能考80分左右，距離高考兩個月的情況下該怎么沖刺？筆者的建議是把主要精力聚焦到語文上，因為數學接近滿分提升空間不大，英語太差沒有基礎，短時間也不會提升太高，唯有突擊語文，有基礎，可以有較大的提分空間。

通過類比市場銷量，我們可以先判斷出哪些是要增長的目標市場，然后再思考如何判斷市場基礎和增量空間的問題。一個簡單的辨識方式就是區域人均消費金額和本企業內部對比，和主要競品外部對比。

例如：品牌A在本區域內人均消費是7元/年，公司優質市場的數據是12元/年，主要競品在本區域的數據是8元/年，三個數據一比較，市場“分數”就出來了。接下來，我們要干的事情就是讓這些有基礎、有潛力的市場爆發出來，由易到難，實現銷量的總成績突破。

如何激發有基礎、有潛力的市場？

筆者總結出一個執行工具：“四有”市場+四大策略。

第一，市場有潛力（增長可盡快見效）+渠道運營策略。這主要涉及十個維度，分別是：渠道定義及必備SKU；渠道突破優先級；渠道網點覆蓋率要求；渠道執行標準；業務片區規劃準則；科學的網點拜訪規劃；網點的管理：評級體系；清晰的區域作戰地圖；各渠道達成情況及機會預測；經銷商安全庫存&貨齡管理。

第二，經銷商有能力（經營能力和意愿）+經銷商賦能策略。經銷商能力包含經銷商的供應鏈能力（倉儲面積&物流車輛）、財務金融能力（資金實力&資金利用力）、渠道覆蓋能力（網點的數量和質量）、經營能效（經營能力和效率）、組織力（團隊人數&管理能力&凝聚力）。經銷商意愿包含品牌商銷量利潤占比、品牌商新品推廣配程度、參與品牌商活動的積極性，等等?；诖耍ㄟ^能力和意愿評分體系劃分四區間，分類賦能。

第三，銷售主任有干勁（敢于拼搏，有想法）+團隊激勵與考核策略。市場起色的關鍵角色還是人，如何選人、用人、激發其主觀能動性，需要管理者深度思考。

第四，廠商目標有認同（敢于齊心協力挑戰高目標）+產品經營核心策略。新策略如果經銷商不認同，就無法有效地形成合力，這個認同是建立在理解和支持之上，而不是品牌商管理者的威信之上，目的是要通過核心產品打開市場的被動局面，就像開頭所說，將產品重新定義，發揮其增長職能。

對于大多數企業而言，業績治百病，銷量就是王道。但面對銷量下滑，很多企業的慣用方式就是開會，談規劃、樹雄心、定考核、立軍令狀。后來發現軍令狀解決不了本質問題，企業當前要解決的是認清銷量下滑的真實原因，需要做的是解決銷量下滑的病根，而不是變成組織管理或KPI考核方法的選擇。所以作為營銷管理者，應該保持清醒的頭腦，對癥下藥，方可盡快脫困。