走出國有企業“內部人控制”的誤區
——洛陽地區國企改革的啟示

李君然

提升經營績效、增強企業能力，一直是競爭性國有企業改革的重要任務。由于國有企業在計劃經濟時期缺乏自主性、經營效率低下，國家從1979年開始逐步擴大企業自主權，實行了承包經營責任制、廠長負責制、建立現代企業制度等一系列改革。然而，這些措施并沒有實現預期的效果，反而出現了國有企業虧損面擴大，內部管理各自為政的情況。1994年8月，青木昌彥在國家經貿委組織的“中國經濟體制下一步改革”研討會上提出了“內部人控制”這一概念，用以描述“國有企業的經理或工人在企業公司化的過程中獲得相當大一部分控制權的現象”。[1]由于與此相關的國有資產流失一直是國有企業改革中的重要問題，這一說法得到了國家的重視，歷任國有資產管理部門都著力“控制內部人控制”，甚至在實踐中轉向了“消除內部人控制”。

由于國有企業在計劃經濟時期缺乏自主性、經營效率低下，國家從1979年開始逐步擴大企業自主權，實行了承包經營責任制、廠長負責制、建立現代企業制度等一系列改革。

圖1 1998～2013年洛陽地區部分國有企業利潤總額情況（單位：億元）[2]

但在計劃經濟時期重要的工業城市洛陽，眾多產權屬性相同、歷史相近、基礎相似的國有企業呈現出一組與理論討論有些矛盾的反差：長期由外來職業經理人管理以“消除內部人控制”的洛陽軸承廠（今洛陽LYC軸承，以下簡稱“洛軸”）、洛陽玻璃廠（以下簡稱“洛玻”）沒有獲得預期的成果，目前面臨著較大的經營困難；而主要從內部選拔領導者，且這些領導者在位時間都相對較長的洛陽礦山機器廠（今中信重工，以下簡稱“洛礦”）卻在市場競爭中愈挫愈勇，在與國際巨頭的競爭中殺出重圍，成為全球行業的引領者。[3]

本文將結合對“內部人控制”概念的討論，以洛陽地區國有企業的改革進程為脈絡，解釋為什么國有企業改革需要關注“內部人控制”中代理問題與能力問題的雙重內涵，能力問題如何阻礙國有企業參與市場競爭，以及成功的國有企業的管理能力是怎樣形成的。

一、“內部人控制”：代理問題與能力問題的雙重內涵

（一）“內部人控制”與“內部人控制問題”

在以往討論中，“內部人控制”經常被等同于企業治理中的“委托-代理問題”。[4]這給人們造成一種印象：“內部人控制”是個糟糕的現象，需要利用各種手段加以消除。事實上，消除管理上不受控的分化，建立經理掌控的“內部人控制”，曾經是西方管理革命的重要內容。隨著股票市場的發展、公司規模擴張、管理問題復雜化，專門支薪經理人的出現使第一代創業者得以擺脫家族企業的形式，實現管理權與所有權分離，獨立的管理能力得以在公司內成長和積累。[5]管理人員通過在國內外市場中不斷積累關于生產和銷售的知識及技術，提高組織管理能力，最終使企業獲得長久的競爭力。[6]大多數現代企業正是依靠這種新的層級管理模式，實現了生產再投資的高速成長。因此，管理者的“內部人控制”是企業能力成長的必要條件。只有當管理者利用“內部人控制”損害所有者權益或對抗所有者時，才會出現“內部人控制問題”。簡言之，代理問題是一種可能出現的“內部人控制問題”，而非“內部人控制”本身。[7]

實際上，青木昌彥倡導的“控制內部人控制”也具有雙重內涵：一是能力問題，企業需要具備生存能力，而這種能力以管理者實現對企業的有效控制為前提；二是代理問題，被管理者控制的企業不能在經營中損害國家的利益。在我國國企改革過程中，“控制內部人控制”悄然轉向“消除內部人控制”，使得企業能力問題長期被排除在政策議程之外，最終為政府理順國有企業監管方式制造了障礙。

（二）能力問題的邏輯悖論

管理者的“內部人控制”是企業能力成長的必要條件。只有當管理者利用“內部人控制”損害所有者權益或對抗所有者時，才會出現“內部人控制問題”。

在改革開放初期，有市場經驗和管理能力的國有企業管理者相對稀缺。中國國有企業是在計劃經濟體制下建立并成長起來的，企業生產等一系列事務長期由國家通過行政體系直接控制。廠長等企業管理者從來沒有能夠實現對企業的管理控制，他們無法解雇職工，也不能自主組織企業生產，一切生產經營活動都依照國家計劃指令進行。[8]在1992年黨的十四大提出建設社會主義市場經濟體制的目標后，國有企業不得不面對在競爭性市場上存活下去的巨大挑戰。雖然當時普遍的商品短缺為國有企業帶來了客戶和市場，承包制也在一定程度上調動了企業的生產積極性，但當時的國企管理者并不具備相應的管理知識，很難對與企業長期發展密切相關的資金流動、生產控制、市場營銷等進行有效監管。

例如，為了加大內部銷售機制改革的力度，洛軸曾于1991年在廣州、上海、北京等地成立銷售公司，1994年又在總公司與各地銷售公司之間增設大區綜合辦公室進行溝通協調。這些新成立的銷售公司往往采取先發貨后回款的形式，經常以市場形勢不好為由少給或者不給總公司貨款，客戶也因為不能及時拿到想要的產品而減少了與洛軸的合作。為此，總公司還需要組織干部專門到客戶企業那里解決產品拖欠問題。廣西桂港農機曾通過銷售公司訂購了一批軸承，但洛軸總公司的干部發現，客戶在下單一年后仍沒有拿到產品，甚至還被搭售了原本不需要的軸承。這給洛軸的現金流帶來了不利影響，使得公司財務狀況明顯惡化。

不難看出，出現這種情況并非洛軸高層管理者主觀上謀求個人利益的結果，而是因為他們缺乏有效控制與管理中層管理者乃至基層銷售員的能力。這表明，“控制內部人控制”是以管理者能夠控制企業為前提的，但將“內部人控制”等同于代理問題的做法卻阻礙了“管理控制”的形成。當國家在政策層面不加區分地限制“內部人控制”時，管理者在國企內部的獨立控制權會受到來自所有者（國家）的約束，企業的能力積累因此缺乏穩定和持續的內部環境。1993年開始的現代企業制度改革將“政企分開”確立為一項重要的改革任務，這又要求國家減少對企業的干預。“消除內部人控制”與“政企分開”形成了一組改革方向上的矛盾：國家既希望給予國有企業獨立的管理權，又不愿意完全由管理者控制企業。

這種情形也給中國后續的國有企業改革帶來了一個悖論：企業必須先以良好的市場表現證明自己不存在“內部人控制問題”，才能獲得本應作為前提的獨立管理權。“內部人控制”話題下對能力問題的忽視，在國有企業改革中產生了與企業發展規律相悖的因果倒置。現代西方企業通過賦予管理者權力以解決企業的生存能力問題，這之后才產生了對所有者與管理者信息不對稱與代理問題的擔憂。但在中國，國有企業的生存能力反而用來證明企業是否存在代理問題，只有當企業經營情況良好并能為國家提供合理的稅收時，國家才會給予其更寬松的約束條件并減少外部干預，管理者才更容易獲得獨立管理權。如經營狀況較好的洛礦和洛銅集團就較少受到來自上級母公司或所屬國資委的干預，戰略投資和發展轉型都比較自由。但有過比較嚴重虧損的洛軸和中鋁洛銅就一直受到上級的“重點”關注，不僅管理層時常被輪替，企業的發展戰略也要跟隨母公司的總體規劃而不斷變化。對國有企業能力問題的忽視導致政策實踐中產生了諸多矛盾，也造成了“內部人控制”的企業反而更好發展的疑問。

“消除內部人控制”與“政企分開”形成了一組改革方向上的矛盾：國家既希望給予國有企業獨立的管理權，又不愿意完全由管理者控制企業。

二、管理失控：國有企業的能力困境

除了經濟制度調整帶來的外部沖擊，陷入能力困境的國有企業主要面臨兩方面問題：企業原有管理者缺乏一般性的管理知識與市場運作知識；新進入的職業經理人缺少對行業特征與企業內部情況的理解。在這兩種情況下，企業及其管理者均需要一定的時間來完成知識和能力的積累。而國家加強對經營績效較差的企業控制，卻破壞了企業內的知識與能力積累過程。

（一）原管理者的困境：市場與管理的知識缺失

對于改革初期的國有企業領導者來說，適應新的市場條件與企業運作模式并不容易。以洛軸為例，它與許多國有企業一樣，在20世紀90年代后期遭遇了嚴重的三角債和資金短缺問題。除了撥改貸、利改稅政策帶來的資金壓力外，前文提到的應收賬款難以回流也是重要因素。在1996年現款收入量最少的一些月份，洛軸的回款只有兩千多萬元，僅占銷售收入的三分之一左右。在這種艱難的情況下，洛軸曾有過從資本市場募集資金的機會，即將當時發展較好的風電軸承板塊單獨成立上市公司。在各種材料都已基本完備的情況下，協助上市的會計事務所希望能在招股說明書上將企業法人代表的年薪定為行業內普遍的10萬元左右，以顯示企業良好的經營情況。洛軸管理層就此進行了多次討論，但沒有人愿意接受這筆當時算是“巨款”的年薪，上市也因為種種類似原因而擱淺。在1995～2004年間，洛軸委頓的經營狀況一直沒有徹底扭轉。雖然管理者們努力尋求讓企業擺脫困境的方法，但缺乏一般性的市場與管理知識還是給他們帶來了重重阻礙。

除了經濟制度調整帶來的外部沖擊，陷入能力困境的國有企業主要面臨兩方面問題：企業原有管理者缺乏一般性的管理知識與市場運作知識；新進入的職業經理人缺少對行業特征與企業內部情況的理解。

對于改革初期的國有企業領導者來說，適應新的市場條件與企業運作模式并不容易

這一時期的洛軸集中反映了國有企業在計劃經濟向市場經濟轉型的過程中面臨的困難：保留了計劃經濟時期思維的管理者有管理好國有企業的強烈意愿，也充分尊重國家利益與員工利益，卻不能馬上適應市場化的經營思維。對內，他們顧慮單位制下形成的人情連接和社會網絡，很難解雇或懲罰不聽話的員工；對外，他們不熟悉市場運作的基本規則，習慣將政治上的安全考量置于更高的位置。這種知識缺失致使管理者不能做出正確決策或在企業內部建立起有效控制，最終損害國家權益。這一情況并非單純源于管理者自身的能力缺陷，而需要置于轉軌期特殊的時代背景下考慮。企業生存能力的形成是一個知識累積的組織過程，管理所需的知識與才能是無法從市場上購買的，而是需要由企業內部獨立的管理權保護其穩定性和持續性。[9]計劃經濟時期并非沒有形成管理企業與進行產業協作的一般性知識，但這些知識沒有積累在企業中，因為各工業主管部委和行政管理體系替代了企業的管理職能。而當國有企業終于開始在試錯中積累經驗和知識時，對“內部人控制”就是代理問題的誤解又否定了國有企業管理者控制企業的合理性。最終，國有企業在上世紀90年代的發展陷入了“管理者缺乏知識-管理者犯錯-更換管理者”的惡性循環。這讓國家更加堅定地認為，國有企業的經營得不到改善的根源就在于沒有解決“內部人控制問題”，從企業內選拔管理層的傳統于是逐漸被外聘職業經理人取代。

（二）新經理人的困境：行業與企業的理解缺失

企業生存能力的形成是一個知識累積的組織過程，管理所需的知識與才能是無法從市場上購買的，而是需要由企業內部獨立的管理權保護其穩定性和持續性。

企業生存能力的形成是一個知識累積的組織過程（圖為位于洛陽的中國一拖）

盡管外部職業經理人在處理常規管理問題時有較為豐富的經驗，但管理者建立起對企業的控制也需要結合行業與企業的特定情況，動員企業成員接受管理關系的重塑。2004年，洛軸在省市國資委的促成下，與省內另一家國有企業永煤集團（以下簡稱“永煤”）重組。永煤共派出21名骨干接手企業的供應、銷售、人力、財務等要害部門，僅用3個月便使企業恢復生產，雙方合資成立的LYC公司當年即實現盈利2600萬元，達歷史最好水平。但好景不長，來自永煤的管理者很快在洛軸遭遇了水土不服。永煤所處的煤炭采掘業對安全生產要求極高，來自永煤的管理層沿襲原企業制度，要求洛軸同樣實行24小時值班，令工人們產生了較大的抵觸情緒。新管理層在企業內貫徹永煤文化，禁止原洛軸員工宣傳工廠內部長期以來形成的“信得過精神”和“大企業要做大貢獻”，激起了包括中層干部在內的員工們的普遍不滿。而在加強企業內部約束的同時，新任管理者們卻因為缺乏專業知識，以市價兩倍以上的價格購入技術改造的機器設備，這讓職工們更加堅定地認為，永煤的人不懂軸承生產，管不好企業。

在這種情況下，來自永煤的管理者本應補充行業知識，塑造新的管理秩序與組織權威。但是，永煤同樣陷入了“管理者缺乏知識-管理者犯錯-更換管理者”的惡性循環。在兼并后的十年中，洛軸的董事長、總經理和黨委書記更換過十余人，幾乎都是從永煤集團總部直接外派，有幾位甚至工作不滿一年就被調走。領導層頻繁更換令洛軸難以實現持續的戰略規劃，往往上一任領導剛開始戰略布局就被調走，繼任者又會有新的想法。永煤曾提拔過洛軸原先的管理干部擔任董事長，企業狀況在此期間也有所好轉。但僅僅三年后，一位永煤董事長的“心腹”再次接替職務，所有戰略布局又全部推倒重來。

國有企業在市場競爭中的生存能力并非與生俱來，而是要在外部環境動蕩和內部組織變革的雙重壓力下持續積累。管理者不僅要掌控企業的各個部門，也要對市場競爭規則和所在行業有相對充分的了解。當國有企業原有管理者面臨重重挑戰時，外部職業經理人的出現也沒有使問題變得更簡單。在改革開放初期市場經濟體制尚未發育完全的情況下，企業很難招到合適的職業經理人，所以改革不得不依靠國有企業干部們推進。到了本世紀初，雖然職業經理人的市場存量有一定增加，但具體到細分行業供給仍不充足。新管理者即便經歷選拔考核后進駐企業，國有企業固有的人事關系、企業文化和管理制度也會對變革形成阻礙。

在洛軸的案例中，職業經理人的失敗并非因為專業能力不足，而在于他們未能與企業成員建立持續穩定的互信關系，形成企業內有效服從的管理體制。當管理者表現出不了解企業所在行業并拒絕改變時，員工們除了在技術性業務上進行欺瞞，還會拒絕落實新的管理規定。在企業遇到危機時，改革阻力或許會有所緩和，員工們會因糟糕的現實處境而愿意與外部管理者合作。但如果管理者不能持續回應員工們的訴求，不將自己視為企業的一員，這種合作也難以長久維系。在一些被民營企業收購的軸承行業國有企業中，外部管理者選擇通過將原國有企業工人下崗后重新選聘上崗的方式，塑造自己的管理權威。這種方式對新企業固然有效，但組織重組過程中損失的員工和經驗難以估量。

國有企業在市場競爭中的生存能力并非與生俱來，而是要在外部環境動蕩和內部組織變革的雙重壓力下持續積累。管理者不僅要掌控企業的各個部門，也要對市場競爭規則和所在行業有相對充分的了解。

三、培育生存能力：洛陽國有企業的經驗

盡管受到來自上層的監管壓力，還是有一些洛陽國有企業克服重重困難，在激烈的市場競爭中存活了下來，甚至成為行業中的佼佼者。洛礦與洛銅集團就是發展較好的兩家國有企業，它們的共同特點是：由于沒有出現嚴重虧損，二者獲得了國家的信任，保留了從企業內選拔管理者的傳統；借助上級關注度低的契機，管理者得以根據企業實際情況制定發展戰略，動員企業成員學習市場經驗，促進企業內的知識積累與能力形成。

1993年，洛礦為了開展國外業務并入中信集團，從省屬國企變為央企下屬子公司。由于兩家公司距離較遠且業務差異很大，中信集團非常明智地選擇不干涉洛礦的經營管理，也沒有更換企業的負責人，只是為洛礦提供了一筆利息12%的提質增效貸款。以此次合并為契機，洛礦管理者改變了原來分層承包的管理模式，在公司內部進行人事和分配制度改革，并在財務方面接受中信集團的嚴格監管。企業引入市場化的公開招聘與雙向選擇機制，建立起垂直的公司化管理框架；同時也強調洛礦作為國有企業的組織傳統，將分配制度向一線生產工人、工程技術人員、營銷人員以及管理骨干傾斜。借助2004年后國內水泥行業的繁榮，作為設備供應商的洛礦還清了歷史欠款，將剩余資金用于補貼設備更新，修建新的技術研發大樓，吸引人才。管理層還根據多年行業經驗，堅持在車間推動生產流程和質量控制提升，引導和要求工人按照國外先進標準生產。在企業負責人“臥薪嘗膽，勵精圖治，苦干三年，強力打造新重機”的戰略下，洛礦建立了全新的重型裝備高端制造體系和技術設計體系，一躍成為國內外為數不多的可以提供全流程服務的礦山機械企業，銷售市場輻射世界各地。

洛銅集團的情況則更獨特，來自企業內部的管理者為這家即將政策性破產的國有企業謀得了生機。2005年，洛銅因債務牽連與中鋁集團進行戰略重組，中鋁接下了洛銅絕大部分主業，成立了中鋁洛陽銅業有限公司，由職業經理人管理；運輸、物業等副業及退休職工歸入洛銅集團，由洛銅的原廠長管理。由于洛銅集團原定三年內破產，河南省國資委便沒有對企業進行過多約束。在相對寬松的外部環境下，管理者確立了保住企業的基本目標，并鼓勵員工們積極創新、自謀出路。管理層借助為職工建設安置房的機會，將通過房地產開發獲得的現金流投資于當時企業內唯一與曾經的主業相關的銅像制造和加工業務，以此維系企業生存。2012年，洛銅集團又出讓了洛陽市區剩余的100多畝土地，在宜陽縣產業集聚區置換出660畝工業用地，于2015年重新回歸有色金屬加工。依靠對企業的充分了解及對企業成員的激勵動員，作為“內部人”的洛銅管理者不僅沒有損害國家利益，反而將一家瀕臨破產的企業重整為河南省國資委的優秀省管企業，中鋁洛銅甚至一度提出希望重新回歸洛銅集團。

盡管受到來自上層的監管壓力，還是有一些洛陽國有企業克服重重困難，在激烈的市場競爭中存活了下來，甚至成為行業中的佼佼者。

兩家企業的成功證明了“內部人控制”并不一定會損害企業治理，在外部干預合理且監管得當的情況下，有效的“內部人控制”甚至是企業績效表現良好的必要條件。企業的核心競爭力是一種在企業內協調各種生產技能并將多種技術整合在一起的集體學習能力，它依賴于企業成員跨邊界的協同工作和共同學習，需要企業成員進行深度溝通與互相承諾，并隨著知識的應用和共享而增強。[10]管理者需要嵌入企業組織中，形成共享的工作經歷和知識背景，以完成組織學習過程。從內部員工中選拔的管理者對企業和行業情況有較為充分的了解，較容易根據企業實際情況調整和落實管理意志。自1993年加入中信集團起，洛礦僅更換過三任企業負責人，全部是畢業后就在企業內工作的本廠職工。洛銅集團則完全由原廠長主導了后續的一系列改革。當這些熟悉企業內在文化和組織關系的管理者積極學習市場競爭所需的戰略規劃、財務管理和市場營銷知識后，他們可以很快地在企業內推行相應的改革舉措，并獲得職工的認可和支持。

從內部員工中選拔的管理者對企業和行業情況有較為充分的了解，較容易根據企業實際情況調整和落實管理意志。

加入中信集團后，洛礦仍然保留了從企業內選拔管理者的傳統（圖為洛礦工廠）

有效的“內部人控制”可以幫助企業形成管理能力與市場競爭能力，如果外來的管理者具備行業管理經驗和組織管理知識，他也可能被企業及員工接納，形成新的“內部人控制”。北方易初是中國兵器裝備集團與泰國正大于1992年在洛陽合作創辦的一家合資企業。在建立之初，企業的總經理等核心職位均由泰方從新加坡、泰國等地聘請職業經理人擔任，這些外方管理者與中方員工關系緊張，很難推進工作。2001年，北方易初請來了當時大運摩托的總經理整頓企業管理。新任總經理大膽啟用本土管理團隊，根據摩托車行業的市場情況調整產品價格和分紅方式，同時嚴格成本控制和利潤考核規則，很快在企業內樹立起威望。他一周只到企業視察一次，具體經營活動放權給中層管理者。經過三年時間，北方易初扭虧為盈，這位總經理也功成身退，將企業交給一位從企業內部選出的管理人員打理。直到今天，北方易初的核心管理團隊都沒有再進行更換。企業不僅在摩托車行業表現出色，生產出馳名全國的大陽摩托，還準確把握住低速電動車的發展機遇，成功實現轉型。

國有企業塑造新的“內部人”的過程仍然依賴國家提供的穩定外部環境。洛礦與洛銅集團之所以能夠獲得相對獨立的管理權，是因為它們此前沒有出現嚴重的績效問題，擺脫了政企分開與“內部人控制”之間因果倒置的邏輯悖論，較少受到外部行政干預。而近年來國有企業中盛行的管理層輪替成為新的不穩定因素。在洛陽另一家軸承國有企業洛陽軸承研究所，當董事長被母公司派至另一家農業機械類企業任職后，企業在外部經理人的管理下很快出現了嚴重的業績下滑；而當母公司再次從內部選拔新的管理者后，企業的經營狀況又很快得到改善。可見，直到國有企業普遍建立起現代企業管理制度的今天，如果國家不能兼顧“內部人控制”中的代理問題與能力問題，國有企業依然會受到來自行政力量的外部干擾，令國有企業積累生存能力的進程被頻繁打斷。

四、找回“內部人控制”的能力維度

如果國家不能兼顧“內部人控制”中的代理問題與能力問題，國有企業依然會受到來自行政力量的外部干擾，令國有企業積累生存能力的進程被頻繁打斷。

在國有企業謀求國際競爭力的今天，國企改革必須要關注如何培育生存能力和競爭能力

“內部人控制”的提出有著鮮明的時代背景，是理論界在20世紀90年代對中國國有企業改革困境的一次集中回應。經營承包責任制全國性推廣之后，國有企業在獲得了一定的自主權，卻沒有及時建立起有效控制和管理權威，出現了普遍管理失控的情況。但將“內部人控制”等同于“內部人控制問題”的做法，沒有區分管理者對企業的有效控制與管理者利用信息不對稱損害所有者權益這兩種不同情況。于是，許多國有企業雖然在制度上控制了“內部人控制問題”，卻沒有辦法避免因缺乏能力而在市場競爭中遭遇失敗。

在洛陽的案例中，一些國有企業抓住了外部干預減少的窗口期，在建立現代企業制度后著力提升自己的能力。而主導這一過程的，往往是能夠調動企業成員積極性的原內部管理者或積極融入企業的外部經理人。他們在加強企業人事管理和財務監管的同時，也能給予員工一定的成長發展空間，并在較長一段時期內保持企業戰略的穩定性。但在那些由于歷史遺留問題或行業重要地位而被重點關注的企業中，頻繁變更的管理者和企業戰略影響了能力的積累過程，使企業難以在市場競爭中獲得良好表現。對代理問題的強調和對能力問題的忽視，最終令洛陽地區的國有企業出現了看似矛盾的情形：消滅了“內部人控制”的企業績效不佳，被“內部人控制”的企業卻經營良好。

“內部人控制”包含代理問題與能力問題兩個層面，它們都是中國國有企業在轉軌期需要關注和解決的問題。在經歷了國企三年脫困和國有資產管理體系構建后，國有企業的代理問題已經有了比較成熟的規制和應對方法，但能力問題還沒有得到足夠的關注。在國有企業謀求國際競爭力的今天，國有企業改革不僅要關注如何控制失控的“內部人控制”，也必須要關注如何培育生存能力和競爭能力。國有企業承載了新中國工業建設七十年來的寶貴財富，國家需要為它們提供足夠的能力成長空間，才能讓這筆資源繼續煥發生機。

對代理問題的強調和對能力問題的忽視，最終令洛陽地區的國有企業出現了看似矛盾的情形：消滅了“內部人控制”的企業績效不佳，被“內部人控制”的企業卻經營良好。

注釋：

* 基金項目：中國博士后科學基金項目“管理控制形成：國有企業改革的邏輯基礎與實踐研究”(2021M691737)；清華大學中國現代國有企業研究院項目“國有企業改革親歷回顧”（iSOEYB202206）。

[1] 青木昌彥、張春霖：《對內部人控制的控制：轉軌經濟中公司治理的若干問題》，載《改革》1994年第6期。

[2] 數據庫缺失洛陽地區企業2010年利潤總額，故圖中未呈現該年份情況。洛陽銅加工廠2005年后的統計數據來自洛銅集團重組拆分后的中鋁洛銅。

[3] 文中涉及的企業信息均來自作者2018年以來的實地調研。

[4] 張承耀：《“內部人控制”問題與中國企業改革》，載《改革》1995年第3期；孫天法：《內部人控制的形式、危害與解決措施》，載《中國工業經濟》2003年第7期。

[5] Adolf A. Berle and Gardiner C. Means,The Modern Corporation and Private Property,Macmillan, 1932；Alfred D. Chandler Jr.,The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Belknap Press, 1977.

[6] Alfred D. Chandler Jr.,Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Harvard University Press, 1990.

[7] 費方域：《控制內部人控制——國企改革中的治理機制研究》，載《經濟研究》1996年第6期；潘石：《“內部人控制企業”論質疑》，載《當代經濟研究》1998年第1期。

[8] 路風：《國有企業轉變的三個命題》，載《中國社會科學》2000年第5期。

[9] Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi，The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, 1995；Mary O’Sullivan，Contests for Corporate Control：Corporate Governance and Economic Performance in the United States and Germany，Oxford University Press, 2000.

[10] Gary Hamel and Coimbatore K. Prahalad,“The Core Competence of the Corporation,”Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, 1990, pp. 79～91.