“資產荒”背景下商業銀行價值創造能力提升路徑研究

摘 要：商業銀行經營和管理的最終目的就是價值創造。當前，銀行價值創造能力存在諸多挑戰。本文從零售與對公兩大條線估值重構切入，探索銀行價值創造能力的提升路徑。研究表明：零售條線要充分利用開放銀行與流量獲客，發揮大財富管理的撬動作用，提高客戶的價值貢獻度，同時做好高收益資產的組合管理；對公條線要深度融入產業，聚焦供應鏈生態升級交易銀行，通過“商行+投行”創新銀企合作模式，為客戶提供綜合性金融服務，從而獲得可觀的綜合回報。

關鍵詞：資產荒；價值創造；銀行估值；零售條線；對公條線

本文索引：李純元.<變量 2>[J].中國商論，2023（11）：-149.

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2023）06（a）--04

隨著我國經濟從高速增長進入高質量發展階段，宏觀經濟、行業發展、利率環境正發生階段性變化，銀行傳統業務的經營空間受到擠壓，銀行估值也遠低于其他行業。因此，銀行需要尋找新的增長點，實現從規模銀行向價值銀行的轉變。零售業務端，各大銀行持續提高大財富管理經營能力，抓住居民財富管理需求爆發式增長的關鍵時期，加快產品布局，打造覆蓋客戶全生命周期的一體化服務體系，并通過大數據驅動，提高客戶經營價值，同時把握消費回暖機遇，促進消費及信用卡貸款加快增長。對公業務端，房地產市場從增量市場轉為存量市場，高新技術產業、綠色產業、供應鏈金融等成為新抓手。面對現代化產業與資本市場發展的大趨勢，各大銀行開始調整資產端結構，布局新能源、新基建、新制造等現代化產業重點領域，大力發展對公交易銀行、投資銀行等輕資本業務，以綜合化融資與金融服務切入產業鏈，廣泛觸達核心企業及上下游客群，實現生態化批量獲客及客群深度經營。

1 銀行“資產荒”的破解與價值創造

當前，銀行的資產配置存在多重挑戰，例如資產組織與客戶結構調整的響應速度較慢、資本等資源的分配面臨多重約束（葉信才，2022）、風控新模式有待落地推廣等。雖然存款定價市場化調整推動負債端成本下行，但負債成本的降幅不及貸款收益率，正反饋機制將進一步帶動資產端收益下行。總體來說，是資本管理與風險偏好對資產組織與定價的傳導不足，資產定價對負債成本的管控驅動不足。RAROC（經風險調整的資本收益率）價值管理體系用于評估風險與回報是否合理， 了解銀行資本配置是否適當，核算要素包括業務規模，資產負債利差，風險、運營與稅收成本，需要商業銀行重新梳理經營邏輯，在組織架構、業務模式、風險文化等方面跟進變革，從而破解“資產荒”。

一是穿透周期甄選客戶。銀行的資產組織離不開行業專業化經營，穿透經濟周期看，弱周期行業資產配比提高可顯著提升RAROC（張榮森，2023）。客戶作為銀行的直接交易對手，資產配置的第一步就是甄選客戶。銀保監、央行2023年1號令，即金融資產風險新分類規則，明確以債務人資質為核心的分類理念，激勵銀行甄選能穿越經濟周期、穩健經營的好客戶。

二是資源統籌綜合開發。客戶的深度經營產生銀行集團內部或機構間諸多合作空間，可充分發揮比較優勢。例如，私募基金的規模大多較小，且投資方向集中于新經濟領域， 難以匹配大型、傳統行業需求（李峰，2019），銀行能夠發揮賬戶優勢，深挖、鎖定優質客戶。國家加大對中小企業產業集群培育與直接融資支持，銀行可抓住與產業資本、政府引導基金、PE/VC等機構合作，挖掘企業上市、產業整合、并購重組等機遇，以商投聯動、公私聯動雙向引流（王飛，2023），實現全鏈條、全周期、全方位綜合開發，以增量資產彌補存量缺口。

三是牢固綜合收益思維。要求同時獲取風險和服務溢價。風險政策優化，首先，解決的是客戶準入，支持客戶下沉，增強金融服務的可得性。其次，實施風險定價與定期回檢。部分行業收益率顯著下降，但風險仍不斷積聚，使得綜合定價與風險定價呈現明顯偏離。因此，應以經濟利潤提高為目標、RORAC關鍵元素為導向，結合風險偏好、資本計劃等，落地風險定價決策機制，定期檢視客戶綜合收益，并基于風險和綜合價值評價體系進行客戶利潤分群，針對不同類型的客戶實行不同的策略，提高整體收益。服務溢價強調客戶基礎的夯實，通過資產端的專業化、精細化經營，牽引客戶結構調整，做好客戶留存，沉淀結算性、低成本核心負債。銀行應深入挖潛真正與代客、咨詢、為客戶保值增值等相關的中間業務，拓展收入來源，提高綜合服務能力。

可見，“資產荒”的破局需要敏捷的市場反應，可持續的經營模式，精細化的客戶、行業的組合管理與資本運作，需要打通貨幣市場和資本市場。銀行估值正是利用資本市場做出的價值評判，服務于投資者，與效益、風控等要素相掛鉤。價值創造不單純強調股東價值，而是通過為客戶、為員工、為合作伙伴、為社會創造價值，最終為股東創造價值。銀行應通過鍛造多方面韌性，包括客戶韌性、市場韌性、科技韌性、組織韌性等，推動價值變現。本文從零售與對公兩大條線估值重構切入，探索銀行價值創造能力的提升路徑。

2 銀行價值創造面臨的挑戰

銀行估值方面，銀行指數處各板塊中游，且呈現出順周期性。多數銀行資本市場PB估值（市凈率）與ROE呈正相關關系，近三年，銀行業PB估值持續下行，中資上市銀行普遍破凈。銀行自身的價值創造依賴資產組織、中間業務收入、風控與投入產出管理等關鍵能力。近年來，銀行資本回報呈下行趨勢，TOP40中資銀行RAROC均值（風險調整后資本回報率）由2017年的17.05%下降到2022年的15.47%。當前，資本市場給予銀行較低的估值，銀行自身的價值創造面臨以下挑戰：

一是全渠道經營與規模化創新能力不足。銀行的經營戰場變革，逐步向多渠道、超渠道演化。互金巨頭利用平臺優勢將流量由剛需場景向自有低頻高收益業務引流，從流量端口侵蝕銀行生態體系的業務份額與收益。流量運營分為公域、準私域、核心私域，私域運營，在觸達靈活性、全生命周期經營、用戶黏性提升等方面優勢突出。當前，商業銀行私域生態打造還處于初級階段，對公業務只有部分條線接入私域運營。而平臺型供應鏈金融模式下，互聯網機構代替核心企業成為價值鏈上的核心節點，數據資產替代抵押擔保更具普惠性，且基于交易行為關聯而非生產活動，產業鏈屬性較弱，更具開放性。交易主體的隨機分布，也突破了銀行的分區經營邊界（鄭聯盛等，2023）。零售業務私域運營初期，核心痛點有待解決。獲客方面，未能形成數據閉環，以單一AUM為分類標準，影響到差異化運營與客戶洞察深度。活客方面，忽視存量客戶運營，更多關注高價值客群，忽視對基礎客戶的挖潛和轉化。

二是需進一步探索機構間的合作模式。根據合作方關系分為銀企合作、銀銀合作、銀行與非銀金融機構合作等，其目的都是優化銀企合作模式，通過信息共享、商投協同，提供定制化或標準化綜合金融服務，構建長期穩定的銀企關系。隨著金融科技、利率市場化等的推進，商業銀行在行業價值鏈中的定位發生變化（唐成千，2021）。在買方市場條件下，以客戶價值為立足點，需進一步探索價值活動單元間的協同模式，包括交流的頻率和有效程度等，提高價值鏈反應的“靈敏度”。價值鏈上各節點溝通機制需進一步打通，才能通過整合產業鏈，資金提供方的技術、資源，降低價值鏈服務成本，實現產品與服務價值的快速變現。

三是代客業務貢獻度有待提高。代客業務發展的本質是在為客戶創造價值的基礎上，與客戶分享收益。當前，代客業務存在以下短板：（1）代客業務往往散落于不同部門，且涉及領域廣，如財富管理、支付結算、咨詢顧問、托管等，對業務素質要求高，導致拓展難度較大；（2）附加值較高的業務領域尚未形成規模效應，如咨詢服務類、金融衍生工具類。債券承銷、資產撮合、并購融資、銀團融資等需求大的投行業務仍處于初級發展階段，如銀團承諾費、安排費等創收來源不足（孔永強等，2022）；（3）資產承銷、資產構建、資產流轉三大板塊產品譜系與聯動機制有待完善。

四是風險管理精細化程度不足。風險偏好傳導機制有待進一步疏通，需建立與新模式相匹配的風控措施，加強行業專業化與風險政策研究。風險領域的數字化轉型可創造真正的業務價值，在提高風險管理精度和效率的同時，應有效降低風險控制成本。

因此，估值體系重構的密碼是突破傳統的ROE框架，需從價值創造的效率入手，深度挖掘銀行損益表的內涵。

3 零售條線價值創造能力提升路徑

零售業務具有行業弱周期屬性。對于零售客戶，銀行具備更強的議價能力，利率加點普遍高于對公，可有效緩解銀行息差收窄壓力。以財富管理驅動的中收業務對銀行經濟利潤創造日趨重要，可通過流量變現、開放場景獲客，推動銀行向輕資本、輕資產運營轉型，提高銀行資本積聚與內生增長能力，改善市場估值。

3.1 發揮大財富管理撬動作用

經營大財富業務的關鍵是通過客群精細化管理，核算財富客群的價值貢獻。獲客作為零售轉型的第一要務，高端客群的經營投入產出效率較高，遵循人們熟悉的“二八定律”（低于20%的客戶創造超過80%的經濟利潤），使銀行收獲品牌溢價，利好估值修復。鑒于維護老客戶的成本往往低于新獲客成本，要做好中端客群的粘客工作與向高端客群的鏈式輸送，保持銀行價值創造的可持續性，從而擴大價值貢獻的群體效應。

招商銀行作為零售標桿，大財富管理護城河較深。一是打造開放融合的產品平臺和運營平臺，構建一站式理財代銷平臺。截至2022年末，線上引入11家友行理財子產品，市場化篩選139家資管機構入駐“招財號”開放平臺，推動理財產品“薄利多銷”，推動高收費期繳保險代銷。二是提高AUM導向下的資產組合和投資管理能力，引導客戶進行長期投資。此外，將財富管理嵌入投行、資管、財富、托管各模塊營銷，形成資金的閉環運作與聯動、網絡式的創收效應。

3.2 做大高收益資產業務

新巴Ⅲ落地利好具備零售業務優勢的銀行，信用卡、按揭貸款等風險權重降幅居各項資產前位，零售條線高收益資產組合配置迎來契機。從整體價值核算來看，個貸在大類資產中信貸成本最低，尤其是住房按揭和場景化的信用貸，而消費貸等個貸凈收益率又最高。從單品核算來看，住房按揭、車貸、場景消貸對銀行RAROC的貢獻率往往較高，小微業務的場景信用貸成本率往往低于房抵貸。因此，住房按揭、汽車金融、場景消貸、小微信用貸是打造零售貸款競爭力、穩息差的關鍵。此外，零售資產屬于銀行主動“甲方”業務，較為成熟，信用卡活躍度高，易開展交叉銷售、支付綁定、借貸關聯、流量轉化。同時，個人車抵貸及信用卡不良貸款由于較為分散，且同質性高，可作為基礎資產推動證券化業務。資產證券化是“輕型銀行”的重要突破口，易于維系資產池收益和信用水平，降低風險資產占比，進一步節約資本，提高價值創造能力。

4 對公條線價值創造能力提升路徑

4.1 對公資產組織策略

銀行對公資產組織策略的制定，要“看宏觀”“看行業”“看客群”和“看機遇”。

（1）“看宏觀”要求把握內外部環境分析與國家頂層設計。“看行業”要求與產業結構升級同頻共振，符合監管導向。傳統行業盈利模式、現金流穩定，房地產業、煤炭、鋼鐵等在政策的引導下，逐步向新發展模式穩步過渡，不乏能穿透經濟周期，專注主業、合規經營的優質企業，是銀行回歸本源、鞏固“壓艙石”業務的發力點。戰略性新興業務具備較強的風口效應，競爭激烈。但是，由于孵化時間短、規模小、布局分散，投入產出不確定性強，銀行難以從做大頭部客戶市場份額切入。因此，更應在細分賽道上實施精細化的組合管理與專業化經營。

（2）“看客群”強調戰略聚焦，不僅要做好客戶分層，還應針對核心企業、價值客群等實現深度挖潛。在“資產荒”與同業競爭的環境下，貸款業務增長不是最終目的，而是要維系銀企關系，計算客群的功勞賬，實現對核心企業上下游的鏈式開發，公司與零售條線的聯動開發，抓取綜合收益。新巴Ⅲ重新細化資產類別與風險權重，中小企業、優質龍頭企業風險權重均有所下調。

（3）“看機遇”是對市場容量的判斷。資產組織的鏡像是風險管理，因此在爭奪優質大客戶的紅海中，強化風控政策，適當進行客戶、區域下沉，提升風險定價水平，真正做到“客戶下沉，風險不下沉”，從而提高資產質量，打造區位優勢，獲取估值溢價。

4.2 對公條線估值提高與規模化創新

夯實對公客戶基礎是生態互聯、公私聯動、客群轉介的關鍵，故對公客戶的營銷邏輯應為生態圈經營與規模化創新。依托供應鏈生態恰能滿足拉網式、一體化營銷，全面集成產品與服務反哺客戶。對于產業基礎薄弱的區域，缺乏可作為核心企業的優質客戶，產業鏈上下游協同發展動力不足，銀行服務覆蓋面臨時間、空間上的雙重約束（鄭聯盛等，2023）。相較核心企業，平臺機構更具生態與技術優勢，以數據資產管理代替抵押擔保，致力服務長尾客群，也更具普惠性，為供應鏈金融提供數據、獲客、智能風控等數字化解決方案。銀行可與平臺服務商合作，打造開放互聯的新型合作模式，共同觸達海量中小微企業。

4.3 聚焦供應鏈生態升級交易銀行

對公交易銀行業務基礎賬戶管理是客戶使用最高頻的服務，具備天然的客戶資源和渠道優勢，可作為規模化創新的突破口。重構交易銀行“賬戶+”閉環管理，發揮現金管理與供應鏈金融的乘數效應（金旭君，2019）。基于場景生態的交易銀行業務，強調協同、互為客戶的理念，提高鏈上尤其是核心企業對外撥付資金的承接率，形成資金閉環。

4.4 “商行+投行”深化綜合經營成效

為加深銀企關系，新型對公業務以交易銀行獲取客戶主結算賬戶，通過優化組織架構，布局投資銀行產品矩陣，推進債券承銷、資產撮合、并購融資、銀團融資、資本市場等領域投行業務，打通交易銀行、資產管理、投資銀行，提高供應鏈綜合開發成效。

“商行+投行”策略鼓勵銀行搶抓市場波動，提高全行市場投研、交易做市能力，為金融市場業務構建優質投資資產。通過綜合考慮資產收益率、風險權重、資本成本、稅率等，測算信貸與債券投資、同業資產配置的比價效應（RAROC或EVA），確定生息資產的配置均衡點。同時，深度挖掘資本市場代客、托管、做市相關業務，為客戶保值增值、做對沖打造非息收入的增長點，以服務和輕資本運營驅動盈利。通過薪資代發、代收獲取低成本結算存款，節約付息成本。

規模化創新鼓勵銀行提高對客戶的專業服務能力，將特色化業務植入產業鏈經營：

興業銀行將綠色金融部與戰略客戶部合署，建立目標客戶沙盤，以“綠色信貸+綠色債券+夾層+股權”綜合化融資切入新能源等重點產業細分龍頭。創新推出“銀行+保

險+期貨”業務，為集團新能源賽道的產業客戶提供工業硅、碳酸鋰等大宗商品的研究、策略和產品服務。綠色租賃持續發力光伏、風電、新能源汽車產業鏈重點業務，分布式新能源及動力電池領域項目份額快速增長。以投行化思路支持綠色企業風險處置，設立綠色特殊機會私募股權投資基金，重點服務綠色企業資產盤活、流動性改善及債務風險化解。通過推行“鏈長工作制”，分部門牽頭，跨部門、跨分行、跨行內外敏捷協同，深耕綠色產業鏈上下游大中小客群。

平安銀行以數字賬戶切入，搭建“星云物聯計劃”，應用于智慧車聯、智慧制造、智慧能源、智慧農業、智慧基建、智慧物流等領域。將軟件服務商、互聯網平臺、數據運營商、供應鏈場景方四大類服務商及PE/VC作為關鍵節點客群引入供應鏈，打造“平臺支付結算+平臺數字融資+平臺零售引流”綜合模式，階梯式經營頭部客戶、細分行業腰部客戶、服務商生態下的中長尾客戶。

5 結語

一是實現新舊動能切換的軟著陸。抓住傳統行業商業模式清晰、風險易識別等特征，甄選能穿越經濟周期穩健經營的優質客戶。針對戰略性新興產業、專精特新等客戶，強化全生命周期的分層管理體系。例如，對專精特新客戶，抓住區域性股權市場“專精特新”專板建設機遇及企業劃型啟示，在企業初創、孵化期通過專屬產品與服務提早介入，以穩固銀企關系夯實客戶基礎，深度挖潛客戶，為結算等業務引流。以資產與客戶結構調整形成對估值強有力的業績支撐。

二是強化資本、風險偏好、撥備、成本等約束激勵，提高風險定價與決策支撐力。從客戶視角出發，控制授信集中度，提高小額、分散資產占比，增加供應鏈金融、住房按揭、經營場景貸、車貸等小額分散業務種類，通過組合管理和風險定價提升銀行RAROC水平。

三是精細化客戶管理，提高客戶整體價值貢獻。從客戶營銷與管理視角，提升核心企業與鏈上企業客戶數、客戶貢獻度等管理類指標在績效考核中的重要性，建立包含與客戶相關的戰略預算、分類預算、營銷預算、定價預算、關系維護、風險預算、信息預算等在內的客戶預算體系，建立客戶綜合價值分析系統對綜合收益進行計量分配，形成穩定的客戶分層與集中經營優勢。

四是創新合作模式，深度融入產業鏈、供應鏈。以資金服務商的身份滿足客戶的直接或間接融資需求，縱深推進“商行+投行”模式，在產品端、融資端、渠道端等構建合作生態，實現全場景觸達、全生命周期覆蓋。打通貨幣市場與資本市場，夯實并購銀團生態圈及資本市場同業圈，投商行聯動，實現投資、承銷、代銷、托管一體化，挖潛供應鏈上下游經營需求及優質對公企業員工消費需求。在資產端較難獲取高收益的情形下，以生態經營和綜合算賬來滿足和服務客戶多元金融需求，獲取可觀的綜合回報。

五是通過開放銀行實現流量變現，進而實現價值變現。通過開放場景培養用戶活躍度與留存度，再向賬戶體系引流，擴大服務邊界、搶奪增量市場。當前，開放銀行多聚焦零售端，可探索企業端聚焦，尤其是中小微企業，實現風控能力從單點檢測向網格聯控轉變，推動銀行建立“敢貸、愿貸、能貸、會貸”的長效機制。

參考文獻

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