經營企業 所有失誤都沒有用錯人的失誤大

楊東文

在人的管理上

中基層管理者是關鍵

很多企業經營管理者認為自己有為員工答疑解惑的職責，所以常常包攬所有事情。這樣做有兩個弊病：第一，人的精力有限，面對龐大的人員基數和五花八門的具體問題，管理者在疲于奔命的同時，很難徹底解決所有問題；第二，大樹底下不長草，如果經營管理者事事親力親為，會讓手下人失去成長和鍛煉的機會，不利于組織的健康發展。

因此，經營管理者更應該做的事情是排兵布陣，讓最了解各個部門一線業務的負責人執行具體的管理工作。從這個角度來說，在人的管理這個課題上，中基層管理者才是關鍵因素。

《史記》記載，劉邦和韓信有過一段經典對話，翻譯成白話文如下。劉邦問：“如果去打仗，我能帶多少士兵？”韓信答：“陛下不過能統率十萬。”劉邦反問：“那你呢，能帶多少？”韓信答：“越多越好。”劉邦笑道：“既然你比我厲害，為什么還被我所擒？”韓信答：“陛下您不善領兵，但善于領將，這就是我被陛下所擒的原因。”

由此可見，經營管理者要做的是“領將”，把“領兵”之事交給善其事之人會獲得更大的回報。古往今來道理是相通的，當然，放權給中基層管理者雖然能降低經營管理者的工作難度和復雜度，在一定程度上提高管理效率，但要想通過他們實現對企業所有部門、團隊的合理調動，有一個非常重要的前提：經營管理者要有能力，同時中基層管理者要達到一定數量。

頭重腳輕的企業，有優質的戰略，但缺少必要的執行力；而頭輕腳重的企業，執行力強，但缺乏戰略遠見。這兩種狀態雖然不理想，企業卻可以勉強存活下去。但是，軀干柔弱、中層無力的企業則很難存活。所以，在企業組織中，人的管理是關鍵，而中基層管理者的數量和質量則是關鍵中的關鍵。

從事企業經營和管理工作20多年，我最大的體會之一就是，用人失誤是最大的失誤，即所有的失誤都沒有用錯人的失誤大。因此，如何打造一支德才兼備的中基層管理者團隊是企業一把手、高管必須要研究的關鍵課題。要想真正打造一支強有力的中基層管理者團隊，企業高管必須親自下場，建立專門的管理和培養體系。當然，過程中企業也可以借助有經驗的外部咨詢團隊提供的咨詢服務來提高相應能力。

重點是機制

建立完善的管理機制和有效的考核機制是推動、激勵團隊和員工達到企業經營管理目標，提高員工能力和組織效率常用的方法或工具。

提高員工能力和組織效率有兩種方法：

一是建立完善的管理機制。一個完善的管理機制，對于干部而言等同于一本工作指南。從何種角度切入？采用哪些具體管理方式？依照什么標準？按照什么流程？這些問題都能在管理機制當中找到準確答案。

以創維集團為例。作為一家產品制造企業，原材料、零部件的采購會直接影響產品最終的質量和價格，所以對采購部門的管理至關重要。但是，采購經理通常都由部門內部經驗豐富的資深采購人員擔任，雖然他們對于實際的采購業務非常熟悉，但在管理方面既無經驗，也缺乏技能。為了幫助他們更好地完成管理工作，創維集團為采購部門制定了專門的管理機制。

機制當中明確規定，企業的采購工作由供應商管理委員會統一決策，采購經理負責具體執行。也就是說，采購經理在管理過程中，無須考慮供應商選擇問題，只需要指導和監督采購人員的具體執行即可。如果在執行中出現了自己解決不了的問題，采購經理可以向供應商管理委員會征求意見。至于具體的采購規則、流程和評審標準，創維集團也在供應商管理制度當中進行了具體闡述和規定。采購經理可以根據既定標準和流程，對采購人員的具體工作進行約束和監督。

可見，建立完善的管理機制、明確管理工作的具體動作以及執行標準，是提高個人和組織效率、能力的基本方法。

二是建立有效的考核機制。如果說管理機制是干部的工作指南，那么考核機制就是管理工作執行的尚方寶劍。有了KPI（關鍵績效指標），在具體工作中，就可以在很大程度上實行對員工的激勵和管理。

更重要的是，考核機制還能幫助干部更準確地評判團隊中每個員工的工作能力，從而更有針對性地制定個性化指導和培訓方案，以提高管理效率。至于如何建立有效的考核機制，通常可以分為三個步驟：

首先，企業需要根據自身在當前階段的盈利情況制定年度發展目標，并秉持企業獲益與員工激勵兩者平衡的原則，去設計合理的獎金總額。

其次，干部需要將企業制定的年度發展目標傳達給員工，讓他們根據自己的能力水平去認領各自的業績目標。這之后，干部要對員工承諾的目標進行審核，確保其有足夠的達成概率，然后就可以將這些承諾轉化為具體的KPI了。

最后，企業需要將既定的部門KPI按照月、季拆分，并對員工進行月度、季度考核。同時還要按照年度目標拆分的方式，將年度獎金進行拆分，并綜合考核制度，設計具體的激勵方式。當然，對于那些水平超高、能力超強的員工，除了短期獎金激勵以外，企業還要增加長期激勵的項目，比如股權、期權、分紅權等。

執行靠考核

講到考核機制，一定會涉及考核的兩個對象：組織和個人，對這兩者的考核分別是組織績效考核和個人績效考核。

組織績效是指某組織在一定時間（如一個經營周期）內經營管理目標完成的數量、質量和效率；個人績效是指組織內某個人的工作表現，具體如指標任務、重點工作完成情況，個人崗位業績結果。因此，組織績效與員工個人績效是聯動的，保證組織績效高低與員工個人績效收入成正比例關系是關鍵，只有這樣才能夠充分調動員工的工作積極性和創造性。

在經營管理實踐中容易碰到的第一個問題是組織績效和個人績效考核的責任部門歸屬問題，即由誰或者分別由誰來負責組織績效、個人績效的考核。容易碰到的第二個問題是經營管理者往往把組織績效和部門負責人的個人績效混在一起，以為是一回事。

一般來講，企業發展到一定規模后，如果組織架構比較完善，應由運營部門和人力資源部門分別負責組織績效和個人績效的考核工作，但大多數企業都是把組織績效和個人績效的考核歸屬人力資源部門，由其統一負責。把組織績效的管理與考核放在企業運營部門的好處是，組織績效考核與企業的運營緊密結合，更有利于企業的日常經營管理診斷并采取相應的管理措施。其實由誰來完成這項工作都可以，只要與企業的組織架構和發展階段相匹配就好，關鍵是不能混淆組織績效與個人績效，因為兩者的側重點不同。

組織績效考核的出發點是組織整體的績效，所以無論組織考核的對象是企業、企業的下級經營單位，還是企業的職能部門，其考核指標都最好是綜合性較強的效益指標，對下級經營單位來說，考核指標就是利潤或毛利額。給職能部門依工作性質分別設計的績效指標也應是績效相關的綜合性指標，如人力資源部門可以是人均產出（收入、產量、利潤等），財務部門可以是投資回報率、資產報酬率，運營部門可以是資產周轉率（含應收賬款、存貨等關鍵資產的周轉率）。在綜合性指標的基礎上適當增加一兩個重點工作指標，就構成了組織績效的考核指標。

對于個人績效考核，為避免指標過多，一般用平衡計分卡，選擇適當數量（ 3—5個 ）的指標設置KPI，比如銷售業績、客戶滿意度、團隊協作程度、日常學習進度等。經營單位負責人或部門負責人的KPI往往與其所在單位或部門的性質緊密相關，所以其個人KPI與其所在組織的組織績效考核指標也緊密相關。個別指標可能一樣，如，綜合效益考核指標可以一樣。但要強調的是，兩者不能混為一談，組織績效是組織績效，強調組織整體能力和業績結果；個人績效是個人績效，強調個人能力和關鍵工作完成結果。

至于組織績效和個人績效的考核運用，也各不相同。組織績效考核結果一般用于組織的激勵機制，考核結果直接影響考核對象（組織或團隊）的年終獎金或股份分紅。而個人績效考核結果一般用于對個人的評價，直接與年終（或季度、半年）獎勵、評優、升遷掛鉤。

雖然企業員工的管理關鍵在干部，但作為企業組織，要想提高團隊和員工個人的效率和能力，同時必須做到用管理機制明確工作方法，用考核機制提高執行效率。