一年賣出10億元堅果：爆款是好產品×大流量

楊國慶

堅果行業已經進入下半場，處于紅海階段，我們分析過國內堅果行業格局，將會有一場長期的“拉鋸戰”。國內堅果企業體量相差無幾，不太會出現一個巨頭以資本的力量大規模并購來進行降維打擊。國際上大的堅果企業不多，最大的有100多億元體量，而且中國市場這么大，能夠把中國市場做好，也就是國際大品牌了。

一個企業要提供優質的產品和服務，長期為客戶創造價值，就必須對未來的戰略資源做長期投入。未來競爭拼的一定是產品品質、團隊意識和創新能力，堅持長期主義才能打贏這場“拉鋸戰”。

爆款就是好產品×大流量

每日堅果最初是沃隆開創的一個爆款產品，現在是堅果行業的主流產品。

從2007年進入堅果行業到2012年開始創業，我主要做進出口食品，對堅果行業有著非常深刻的認知。彼時，堅果一直是年節產品，在旺季必須要完成銷售，一旦出現存貨就會虧損。我想改變當時的現狀，做一款一年四季都能銷售的產品。后來有一次跟一位外國朋友聊天，他說外國人都吃去殼的果仁，這對我的啟發非常大。之前都是做帶殼的核桃、巴旦木、碧根果、夏威夷果，但現在生活節奏變快，人們購買力提升，為什么不專注做小包裝的果仁呢？

2015年，每日堅果應運而生，沃隆的年銷售額從1個億到后來突破10個億，整個行業也從0到1，每日堅果市場規模接近100億元。

每日堅果的誕生并非偶然，做出這樣一個爆款的邏輯是好產品×大流量。光有產品沒有流量，或者光有流量沒有產品，都是曇花一現。

為了做出好產品，我們采用國際最嚴苛的堅果采購標準，從全球精挑細選最好的原料，堅持自建工廠，通過嚴格的品質管控，為消費者提供高品質的產品。當時獲取電商流量的成本還沒有現在這么高，我們趕上了一波互聯網紅利。一開始先做線下渠道，后來才進入線上渠道，如今沃隆線上渠道占30%，線下渠道占70%，兩大渠道同步發展。線上，我們成立電商事業部，分工和目標明確；線下，我們有100多人的銷售隊伍和全國600多個代理商，銷售渠道全面覆蓋。

在紅海時代，唯一的出路就是創新，產品創新、品類創新乃至模式創新。現在市面上的產品大多是看別人做什么就模仿什么，很少有像每日堅果這樣的爆款異軍突起。必須離開存量市場，尋找增量市場才有機會。

每日堅果這個品類的增長速度雖然放緩，但堅果這個市場并沒有做完、做透、做細，依然可以繼續深耕下去。未來，沃隆的大方向還是做堅果品類的創新，沿著堅果方向做細分領域的延伸，比如堅果曲奇、堅果面包。

品質是最深的“護城河”

品質是沃隆最大的競爭資產，踏踏實實把產品做好就是企業最深的“護城河”。

我們屬于全產業鏈布局的產品型企業，長期專注堅果品類的精耕細作，樹立單品突破的經營戰略。競品多數屬于平臺型企業，采用OEM（貼牌代加工）模式進行生產，致力于多品種，從而增加體量。這是沃隆和競爭對手在競爭策略上的不同之處。

我從來沒有想過找OEM貼牌生產快速做大，這與個人在一線多年從事生產管理的經歷有關，好的投入才能保證產品品質，幾乎是我的慣性思維。另一方面，堅果的產業鏈條太長，全球采購—低溫烘焙—分裝—全渠道銷售，很多環節是貼牌代工控制不了的。

農產品行業必須深入一線，不到一線就無法得到好的原料，我和采購團隊每年收獲季都會去國外原產地。盡管前期壓力很大，但我們還是堅持自己建廠自己生產。2015年至今，沃隆建立了比較完整的供應鏈體系，在青島建設自有工廠。

品牌建設是個系統工程，也要遵循長期主義。品牌的投入不是現在才決定的，而是提前一年甚至是兩年，比如我們所做的影視劇植入，都是提前兩年就做布局規劃。短期內砸廣告或許有效果，但渠道鋪設和團隊建設不完善，你也接不住，就如同空中力量很強，地面部隊跟不上，打了也沒用。

踏進一條河，可以順水走，也可以逆水走，但是我們要永遠逆水走。沃隆于逆境中成長，專注于創新而崛起，聚焦于堅果而壯大，未來我們要成為具有持續創新力的全球性堅果企業。