連續25年蟬聯銷冠 長城皮卡有何秘訣

王鳳英

長期主義的勝利

回顧我個人的職業生涯，我最想分享的兩個詞：專注、努力。

我剛畢業進入汽車行業時，傳統汽車行業基本是男人的世界。跟現在年輕人喜歡追求自我、追求興趣不同，我最初的職業選擇更多基于一種朦朧的機會判斷，認為汽車行業一定會有好的發展趨勢，這對當時的中國而言屬于新興產業。

如今回頭看，我在這個行業已經干了三十多年，我感觸最深，也最感謝的就是這兩個詞：“專注”“努力”。這個信條不僅貫穿了我整個職業生涯，也貫穿了長城汽車發展歷程。

總的來說，可以理解為堅持長期主義。就如同挖一口井，你只有不斷深挖才能挖到水，淺嘗輒止或者朝三暮四肯定不行。因為任何一個行業你都會遇到困難，如果遇到難處就折返，必然徒勞無功。

結合長城汽車的一路發展也是如此。

1996年，我們研發出了第一代皮卡迪爾。為了從小縣城賣向全國，我們先做了銷售策略創新：將代理制改為經銷制，定一個底價，經銷商付錢拿貨后，再自主定價售賣。這個銷售模式的改變，不僅大幅提升了經銷商的積極性，也大幅降低了我們的回款風險。隨后，我們又進行了營銷創新：提升線下門店的維修和服務速度，形成差異化服務，用好口碑拉動長期增長。

正是這些創新和努力，長城皮卡投產僅用了兩年多，便一舉奪得全國銷量冠軍。后來長城皮卡連續25年保持國內市場銷量冠軍。

但當時北京、上海等大城市都對皮卡有限行政策，我們無法打進這些一線市場。為了解決這個問題，我們2002年推出了首款SUV賽弗。雖然SUV跟皮卡在技術上并沒有區別，但賽弗封閉式的車體，解決了用戶拉貨、載人還能進城的問題。一經推出，大受市場歡迎。

后來，在原有基礎上我們又做了升級，2003年推出了另一款SUV賽影。我們從市場營銷的角度將其定義為“賽影是進城的皮卡，生意人理想用車”。當時“8萬余元7人座，乘客載貨兩相宜”的營銷文案，還讓賽影創下了單月銷量超3000輛的記錄。

皮卡、SUV的接連成功，讓我們沖昏了頭腦，這也導致我們偏離了“聚焦”的軌道。

當時，轎車仍是主流市場，我們覺得如果長城不做，會被外界認為是邊緣性企業。于是我們決心很大，計劃投100億元砸入轎車市場，結果剛砸了30億元就發現產品賣不動，為此我們內部還產生了激烈的爭論，到底是產品設計問題還是市場營銷問題？

爭論之后我們發現，無法從內部做出正確的判斷，于是決定從外界尋求幫助。經過咨詢公司大量的市場調研后，我們決定改變戰略：全面聚焦SUV，將之前“轎車、SUV、皮卡”的優先順序改成“SUV、皮卡、轎車”。

這個決定非常艱難，畢竟轎車項目已經砸了30多億元。但考慮到發展初期，我們的資源有限，集中資源主打SUV，才更容易從單個賽道突圍，形成企業壁壘。戰略決定后，我們很快推出了新的SUV品牌哈弗H6，憑借緊湊型SUV的定位、超大內部空間、豐富的配置以及9.58萬元的起售價，吸引了不少消費者。2013年，我們又推動長城專業的SUV品牌哈弗獨立。此后幾年，哈弗銷量連年上漲，H6車型更是賣到脫銷。2013年到2021年，哈弗H6連續9年獲得SUV領域銷量冠軍。

長期的專注和努力，也為長城帶來了豐厚的回報。2013年，長城汽車在中國香港上市，公司營收從最初的80多億一路上漲超千億，市值巔峰時高達6000億。2015年，長城汽車的凈利潤率甚至超過世界知名汽車品牌保時捷。2018年底，哈弗SUV全球累計銷量突破500萬輛，成為中國首個進入500萬俱樂部的專業SUV品牌。

一路長虹的背后，我也會經常問自己，長城業績背后到底有什么？我認為，我們只不過選擇了一個適合長城發展的戰略模式，而且我們能夠長期堅持做到不被更多東西所誘惑。

人的欲望無窮的，企業最想做的，有時不僅是加法，更恨不能做乘法。但聚焦，就意味著要做減法。這也是對決策層的意志考驗。面對一個長期且很難預料的未來，戰略執行容易反復，如果不把聚焦當成信仰，根本無法始終如一地堅持這一戰略。

如何從好運動員成為指揮員

我從1991年加入長城汽車，陪伴長城汽車30多年，見證了長城汽車從負債到成為千億級品牌，我個人也從銷售助理到公司總裁，我早已學會了時刻迎接挑戰和變化。如今再次跨界進入新能源汽車領域，擔任小鵬汽車總裁，很多人也會問我如何適應角色和職業轉變的？

從個人職場成長來說，從銷售到管理層，其實就是一個好的運動員到一個教練員的角色轉變。首先一定要有很好的專業素養，才有資格成為管理者。但從一個執行者變成管理者，一定要擁有更高、更全面的管理能力，包括指揮作戰和駕馭全局的能力。

誰也不是天生的管理者，一定是經過后天培養鍛煉，結合實踐經驗而來的。但每個人長板、短板都不一樣，所以要加強的部分也因人而異。對我來說，最實用的辦法是勤能補拙。具體來說可以分為三個階段：業務驅動管理—打開思維天窗—管理思維進階。

首先是業務驅動管理。要想成為一個管理者，首先要在專業度上握住業務的脈搏，再去握住管理的脈搏，也就是管理和業務高度匹配，基于業務目標驅動任務管理，這是最基本的方法。

其次是打開思維天窗。管理者的學習思維必不可少，不管是專業知識還是管理知識，比如，對管理理念、管理方法論的借鑒都非常重要。從我自身感受而言，正是我們學習了定位的方法論，長城才選擇了聚焦策略，也才有了后面跨越式的增長，所以學會借鑒、打開思維的天窗也非常重要。

三是管理思維進階。任何一個管理者，都要不斷上臺階，如何從一個教練員成為指揮員，就是做銷售總監和公司總裁的區別。一個顯著的差異是，對企業戰略的觀察和洞見性要求更高。

所以，個人成長就是從一個圈層突破到更大的圈層，當你站在更高的維度往下看，就是能量和經驗的積累。就我個人職業而言，不管是職業角色還是領域轉變，都是終身學習、不斷破圈的過程。

戰略規劃要由外而內，戰略落地要由內而外

加入小鵬，不僅是我個人職業生涯的一次重要轉變，也是讓我在產業鏈更龐雜、更具互聯網思維的新能源汽車領域去實踐、論證和升級自己戰略思維的一次重要機會。

做企業戰略是為了洞見更好的機會。企業戰略要解決企業發展的內核動力問題，一個企業的核心競爭力是什么？核心競爭力可以創造什么樣的價值？圍繞這些價值，如何把品牌和市場做大做強？所以，戰略是指導企業增長的關鍵。

但很多企業在制定戰略時，往往只是對規劃做數字上的提升，比如，完成多少營業額，增加多少新用戶等，沒有真正去做企業戰略上的創新。企業戰略創新是讓企業持續增長，以及跨越式增長的最好辦法。戰略創新主要包括兩個方面：戰略設計創新和戰略落地創新。

從我們的觀察來看，凡是做得大、走得遠的企業，大多數都是能夠持續創新的企業。所以，戰略的創新力決定了一個企業未來的競爭力和增長力。

企業戰略創新應該怎么做？我的總結是：整合自上而下的智慧，也要整合自外而內的智慧。簡單而言就是內外結合。但目前，大多企業在做戰略時更多是從內部思維出發，也就是從專業思維和企業視角；而外部思維，則是依靠競爭思維和用戶視角。

專業思維和企業視角主要有兩個特征：一是產品導向和問題導向，這是典型的內向思維；二是資源導向和能力導向，也叫本位思維。一般企業運用內部思維做戰略時，往往會出現三種情況：一是平臺依賴性；二是創新性不足；三是隨大流。

平臺依賴性。舉個簡單的例子，汽車企業更講究平臺化，很多消費、零售企業也講究平臺化，這些企業在制定戰略時很容易以內部思維為主導，也就是平臺依賴性。最典型的現象是，只關注企業平臺上有什么資源，可以利用哪些資源？新品設計和規劃只圍繞企業資源去做，很少關注競爭需要差異化。企業建平臺的目的，是希望平臺資源通用化、共享化以及最大化，降低成本。但這也造成了企業內部的思維短板。

創新性不足。另一種非常典型的現象是，只在原有產品上做迭代和升級，配置更多一點，賣點更多一點，說白了，就是圖省事。這都是一般的企業思維，只跟自己比較，不從市場和競爭對手出發，如果差異不夠大，一般無法形成長久的競爭力（有產權保護和資源壟斷型企業除外）。

隨大流。最可怕的就是隨大流。新品設計，只關注競爭對手做什么，市場上哪些產品火，就去跟隨模仿，完全不做創新。這個策略有沒有用？當然有用，但是不能實現價值最大化，存在一定的風險。試想，比亞迪新推出一款新車大火，我現在模仿去做，等到兩年以后產品出來那股潮流早過了，我可能要承擔很大的成本風險。企業的競爭應該是創造不同，而不同永遠勝過更好。

長城最初做皮卡的時候，規模特別小，怎么做到脫穎而出的呢？我們進入這個賽道時，市場上有很多其他品牌在做，也不乏老牌企業。長城是怎么做的呢？

一般皮卡后貨箱的尺寸是0.5米，長城就做0.8米的后貨箱，別人也跟著做0.8米的，長城立馬做1.2米的后貨箱，他們再跟著做1.2米的，長城就做乘用化，主打豪華舒適。

模仿，卻從未被超越，這就是長城皮卡能一直保持市場銷量冠軍，市場份額高達50%的原因。對比其他行業，不管是手機、家電等也都是如此。

長期總結來看，戰略創新中的品類創新，一定是為企業帶來收益和增長最大化的。所以我們在做企業戰略時，一定要結合外部思維。外部思維的典型特征是用戶導向、機會導向，外部思維更關注差異化競爭，對用戶需求和新趨勢也會高度敏感，擅長跨領域、跨行業借鑒，這更有利于幫助企業識別機會，開辟新品類。所以我認為：外部視角要大于內部視角，外部思維也要高于內部思維。企業制定戰略時要怎么做才最有效、有競爭力呢？結論就是：“內腦”加“外腦”，才能找到最優戰略。

一方面，內外思維可以相互取長補短；另一方面，正因為內外思維存在差異性，甚至會產生對立，但最終我們通過探討、論證，是為了尋求戰略統一。如果企業戰略經過了外部思維的論證，以及內部思維的推導，那么企業戰略的風險性會大大降低。

舉個實踐案例，當長城想要推出越野車時，市場上主流的風向是做SUV。我們內部也有聲音說，從市場主流技術來看，捷豹、路虎、寶馬這些品牌的吉普車，都采用了承載式車身技術，而越野車需要的非承載式技術，我們并沒有這條技術線。但從用戶視角來看，非承載式是越野車的一個標志，代表了它的特定性能。

面對內外部在認知上的差異，企業該如何選擇？答案是：用戶視角說了算。從技術開發難度來看，如果用我們自己的SUV平臺開發，資金投入和技術，難度都要比新建一個越野車平臺低得多。所以最終我們在內外部思維上達成了一致，推出了智能潮玩越野車——坦克。和傳統越野車相比，顯然它也一個新的品類。一經推出，立刻抓住了年輕人的市場。

所以，企業戰略的形成應該是由外而內，但戰略的落地應該是由內而外。很多企業在戰略制定后，一到落地環節就容易跑偏。如何保證企業戰略的落地不搖擺、不跑偏？我認為企業需要具備三種能力：

不騎墻的決策共識力：建立理論方法認知，讓決策層和執行層達成共識，深度理解戰略價值和目標，保證團隊勁兒往一處使，戰略不跑偏。

不走樣的執行力：這非常考驗企業對戰略定位的堅守力，對戰略目標的糾偏力，以及對“做什么”“為什么做”的信任力。

不推諉的組織協同力：考驗的是企業機制、流程、文化，團隊要有綁定任務成功的激勵機制，追溯任務失敗的連坐機制，以及打造組織協同的流程模式。

想要打勝仗，離不開各部門之間的協同配合，做好配套激勵、資源配置和部門分工，才能最大化調動生產力。

這也非常考驗企業CEO（首席執行官）的能力，一個好的CEO需要具備三個核心操盤能力：

融合內外思維的高手。CEO是操盤手，如何找外部思維，協助企業補足短板，這是CEO要做的最重要的一件事。

加速戰略落地的推手。企業戰略落地過程中，CEO有沒有加速戰略落地的方案和策略，或者能不能找到辦法也非常關鍵。

整合內外資源的抓手。沒有資源能創造資源，沒有條件能創造條件，這就是CEO的資源整合能力。

CEO在這三方面的能力，實際上也是影響企業戰略落地特別關鍵的因素。