基于EPC總承包模式的施工質量管理研究

劉琴

廣西眾泰建設工程發展有限公司 廣西 桂林 541000

1 EPC總承包模式管理的特征

1.1 對項目進行全方位的管理

EPC的總承包方要負責項目的各個環節的綜合管理，包括項目的前期策劃、材料技術供應、中期項目建設、后期的驗收、維修等。在EPC模式中，不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。

1.2 需要深入了解現行市場動態

在進行初步設計時，規劃人員要有一個完整、科學、合理的設計方案，同時要對本地的市場狀況有足夠的了解。為適應企業的市場需要及效益，制訂一套完整的設計方案，以達到縮短工作時間，降低成本，提高企業整體效益的目的[1]。

1.3 承擔了較大的風險

總體而言，總承包工程的規模龐大、復雜，遠超常規工程；EPC總承包項目的實施存在著很大的風險，在設計、采購、施工等各方面都存在著較大的難度。

2 EPC總承包模式下施工全過程管理模式中存在的主要問題

2.1 未能對EPC模式引起必要的重視

目前，部分業主對EPC總承包模式的重要性、必要性等問題還沒有引起足夠的重視，在實施EPC總包的過程中，對EPC總承包模式的認識和理解不足，相關的管理工作也不夠完善。

2.2 操作不夠規范合理

目前，我國有些工程項目采用EPC總承包模式，但由于缺乏足夠的了解，在實際工作中沒有嚴格按照相應的標準進行施工，從而造成了許多問題，例如，項目的設計不符合標準，在施工圖中存在大量的缺陷，造成了施工管理上的問題，造成了大量的修改和返工問題。目前，國內EPC工程承包尚處于起步階段，施工單位的管理水平和質量都不高，工程風險管理經驗更是缺乏。同時，由于缺乏完善的軟件和硬件設備，因此在實際操作中存在著許多的安全隱患，從而使EPC風險管理具有高度的靈活性。

2.3 EPC總承包模式運行過程中存在很多安全隱患

由于總承包的工作階段較多，涉及的范圍較廣，因此在履行合同時會存在一定的主觀因素，從而使其發生的風險急劇上升。這些因素都具有很強的不確定性，因此導致存在一定的風險和安全隱患。在EPC工程中，工程總承包分為很多個環節，比如：設計、采購、建設，這些環節都存在著相應的風險，由于工程的建設周期比較長，涉及的范圍也比較大，所以一般情況下，各種風險因素都是很難預測和統計。

3 EPC項目管理模式在應用中應注意的問題

3.1 充分發揮設計的主導作用

3.1.1 規劃階段。在此階段，總承包方應進一步了解和分析本地的法規和技術需求，以便為今后的建筑圖紙設計、施工和成本管理打下堅實的基礎；另外，要對業主的業務規劃有足夠的了解，并且要按照相關的準則來制訂規劃，要把投標的競爭優勢和潛在的危險因素考慮進去。在合理的經濟性基礎上，設計風險規避方案。在項目的前期，應根據項目的目標要求，應對為實現項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計劃。

3.1.2 前期設計階段。在此階段，設計要根據設計計劃和周期來進行。為使整體工程方案達到最佳化，總承包方可向設計人員提出各個階段的方案，以便對工程進行評審費用的核算，并從工程可行性與經濟效益兩方面進行綜合對比，提出方案的修改，以達到業主的使用需要，降低施工難度，并能有效地提高施工水平。

3.1.3 設計實施階段應采取的措施。首先，要做好成本控制工作。在工程設計的早期階段，總承包方對業主的建設內容和意向有了全面的認識，對整個工程進行了全面的規劃、設備的選擇、技術流程等方面的認識和整理。其次，是對結構進行必要的優化。與EPC模型不相關的工程，其設計與施工常常無法聯系起來，而EPC總承包方在相關的設計、施工中，應充分發揮總承包模式的作用和優勢，減少工程風險，提高工程的效率，減少工程造價成本[2]。

3.2 抓住采購管理的關鍵環節

3.2.1 采購管理與設計管理的有機融合。工程項目的工藝過程、材料、設備都要在設計可行性研究和設計階段進行，施工現場施工的簽證和設計上的重大變動，主要是因為設計深度不夠，考慮不充分，設計文件不夠詳細。因此，在EPC工程項目的實施中，要把采購、施工等工作計劃納入到工程的設計中，并在工程設計中同步進行采購，特別是需要采購周期較長的設備，以便對工程造價和工期進行更好的控制；在采購物資、設備時，總承包方要充分發揮自身的設計優勢，參與到采購計劃、采購進度的管理、對所需物資及設備的技術性能進行評估。

3.2.2 投標階段的材料采購管理。EPC是一種總承包模式，該模式的主要目的是了解設備的性能要求，包括材料、設備的負荷、設備材料的價值，避免投標不合理，不符合設計要求，避免出生額外的采購成本。

3.2.3 工程施工階段的采購管理。首先，要嚴格執行設備采購進度執行設備采購進度計劃，再采購之前應當認真檢查現有庫存，避免出現資源浪費的問題。其次，對設計者的職責進行清晰的界定，并對相關的風險進行分攤。由于工程變更而引起的采購程序變更，將依照由設計單位負責的變更計劃執行。

3.3 強化EPC應用過程服務

組織進行主合同解讀，要求各專業人員研讀、消化合同文件，對相關異議進一步進行澄清和確認，明確項目設計范圍、進度、質量、費用等相關要求；以合同文件為依據，制定工作計劃，明確時間節點、責任單位和人員，并強化相關前提條件跟蹤和落實，施工需求納入設計管理，在保證質量、安全的前提下，適當“開天窗”設計，考慮材料清單先行、分批發圖、階段設計交底等措施，加強設計與施工的溝通協調，避免窩工。此外，要協同進行單體調試、實物交接、無負荷聯動試車、投產前安全檢查確認和生產準備、投產后的尾項消缺、保駕護航、功能考核、交竣工驗收、后評價以及項目結算等工作；組織回訪，為進一步掌握項目實際運行過程中存在的設計施工不足和缺陷，吸取采納用戶使用過程中提出的意見和建議，使于總結經驗教訓、提高設計水平，為今后類似工程做好技術儲備，在項目完工投產一定時間內開展回訪工作。編制項目總結報告，對項目全過程的實施狀況和存在問題進行全面系統的回顧、檢查、梳理和總結，并對設計進度、質量、成本、服務等各方面進行了客觀公正的綜合評價。將項目的經驗與教訓反饋給公司進行廣泛宣貫和運用，以促進項目管理持續改進[3]。

4 EPC總承包管理模式的運用與探討

4.1 重視對管理人員的選擇與錄用

要想有效地提升EPC總承包企業的內部管理水平，就應當把重點放在選擇和聘用高素質和高質量的管理人員上。為保證工程的順利實施，管理人員的選擇將直接關系到各部門的工作效率和工作質量，同時也關系到工程的建設效果。

管理人員向員工分配各種工作任務，并進行適當的核實和評估，制定相應的業績指標，以保證管理人員有意識地監督工程進度和整體的質量，尤其是應當加強對分崗設權工作的重視程度，確保在施工建設項目中的人員分工合理得當，使其工作效率和效率得到保證，這也是實施EPC總承包的一個重要前提。

4.2 重視對成本控制管理

在施工項目中，運用EPC管理模式必須重視工程造價的控制，并對工程造價進行階段性的研究與分析，以確保EPC工程的經濟效益，保證項目費用得到合理控制。一般而言，工程造價管理可分為兩個階段：一是在采購前和采購中階段，為工程的各項工作做好準備。因此在施工前期應當做好招投標工作，例如，應當認真了解材料的型號，材料的質量，價格，質量等等。充分了解市場材料的價格變動規律，為今后進行集中采購奠定良好的前期調研基礎；二是在施工中、后期，施工成本控制主要集中在材料、技術供給等方面，不僅應當選擇符合施工要求的建筑材料，又要注重成本控制，以性價比高的成本效益選擇建筑材料，保證整體經濟效益。另外，需要指出的是，在簽署采購合同時，必須由專業人員提供全面的指導和管理，以免在合同訂立過程中產生有關的風險，造成額外的經濟損失，從而影響到公司的經濟效益。在 EPC項目中，材料的采購主要是由甲級供應商來承擔，所以，在采購過程中，必須建立起一個合理的采購渠道，并對供應商進行有效的管理。采購的設備和材料要嚴格按照圖紙的要求進行，對進場材料設備進行嚴格的審查，防止不合格的產品入場使用。對于采購的物品超大、異形、超重等問題，務必要與供應商協商，商定運輸方式，并采取相應的安全措施。

4.3 加強設計階段管理

在進行EPC項目招標時，總承包商必須保證自己的施工能力能夠滿足相關的專業需求。選用合理的設計機構進行設計，使其設計內容符合工程技術要求，并按工程預算編制出符合工程經濟效益的目標。設計工作直接關系到工程項目的后續的施工建設，所以在設計階段必須充分發揮其指導作用。在設計階段要進行充分的調查，對各設計單位的設計方案進行綜合對比，并結合項目本身的情況來確定。首先要符合招標文件規定的設計單位的資質，其次要具備相關的設計工作經驗，如此才能更好地開展相關設計工作。

4.4 重視PDCA循環管理模式中的處理階段

PDCA的質量管理主要包括計劃、執行、檢查和處理，因此，要使工程監理工作得到有效實施，就必須重視工程處理階段的管理。首先，要對PDCA模式在EPC總承包中的應用具有顯著優勢，能夠有效提高管理質量，實現全面的質量管理，遵循應有的科學程序開展施工建設，因此需要對PDCA模式有一個全面的認識，并對其進行總結和處理，在此基礎上對PDCA進行有效的檢驗和推廣，并對其進行標準化、規范化的要求；若發現效果不佳，則需要對已有的經驗進行總結，并在下一周期內對PDCA進行分析和處理，以確保工程總承包方的高效管理。

4.5 優化施工階段管理

一般而言，EPC工程項目的建設時間都比較長，因此在實際的施工中應當做好施工環節的管理工作，尤其是要嚴格控制工程項目的轉包和分包等工作，在合同中做了相關的限定，以確保承包商的資質達到項目的質量標準。同時，要建立健全的安全管理制度，統籌規劃施工過程中的安全管理，確保工程的安全。在人事、機構等方面，要實行矩陣管理，做到將責任落實到個人，可以在出現問題時及時地進行追溯，將問題及時地處理到位，避免出現其他不必要的損失。在施工階段，應當嚴格控制好對承包單位的管理工作，尤其是在施工中對各個施工流程的管控工作。不僅如此，在施工中分包商應服從總承包商的管理，總承包商也應當對其進行必要的監督。在管理上，要按照工地的實際情況，對各施工單位進行職責劃分，明確職責才能夠有效強化各有關部門的安全責任。要確保建立起有效機制，在工程建設中遇到的任何突發問題，能迅速地解決。

5 結束語

EPC總承包模式是一種有異于傳統的管理方式，具有較強的優越性，能夠為工程項目提供更加有效地服務。因此，在企業實行這EPC總承包模式時，應當做好總承包工作，認真落實各項職責。因此，在今后的工作中，應當著重強化EPC總承包模式的應用，有序增強管理意識，提高管理效能。本文對此EPC總承包模式的應用進行回顧與研究，以期能夠更好地為建筑施工提供信息支持，從而使得建筑企業獲取更高的經濟效益和社會效益。