世界是海爾的“人力資源部”人單合一是文化融合的“沙拉醬”

編者按：馬克思的墓志銘——哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在于改變世界。物聯網時代，企業如何知行合一，改變世界？

在物聯網時代，海爾創新探索人單合一模式，激發員工活力，提升組織效能，收效顯著。尤其是人單合一模式在場景品牌、生態品牌的首創式探索中發揮的驅動力贏得全球范圍的高度認可。全球知名領導力專家愛德華多·布勞恩（Eduar do P. Braun）是暢銷書《以人為本的領導力》作者。日前在第二屆普睿斯（Prestigio）領導力論壇召開之際，他以遠程視頻方式對海爾集團董事局主席周云杰進行訪談。

這是一位世界級管理學者與一位全球化企業領導人的對話。其間的交流碰撞，讓我們感受這個時代前沿的企業管理思想的脈搏……

全球知名領導力專家愛德華多？布勞恩（ E d u a r d o P . B r a u n）是暢銷書《以人為本的領導力》作者，他研究人單合一模式后認為，海爾以人單合一提升員工幸福感，并以科學的方法觀測員工幸福感指數，進行針對性的提高和持續性改善，正在做一件非常前沿的事情。在第二屆普睿斯（Prestigio）領導力論壇召開之際，布勞恩先生以遠程視頻方式對海爾集團董事局主席周云杰進行訪談。提問者愛德華多·布勞恩，回答者周云杰主席，分別以E和Z指代。

人單合一的核心是人的價值最大化

E：非常榮幸能夠邀請周主席參加第二屆普睿斯（Prestigio）領導力論壇，海爾集團創新人單合一管理模式，迄今為止取得了巨大的成功，您能否簡單概述一下什么是人單合一模式，謝謝。

Z：人單合一模式分解開來看，“人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”就是員工在為用戶創造價值的同時能夠實現自身的價值。人單合一的核心是人的價值最大化。人的價值最大化可以從三個層面解讀：

第一個層面是用戶價值的最大化。人單合一通過調動員工的積極性，鼓勵員工圍繞用戶需求去創新、創造，創出最佳用戶體驗，直至創造終身用戶實現用戶價值最大化；

第二個層面是員工價值的最大化。企業給每位員工提供機會公平的舞臺，你能翻多大跟頭，海爾就為你搭建多大的舞臺，激勵、賦能員工持續創造用戶體驗迭代價值，并在此過程中實現自身價值的最大化；

第三個層面是為股東創造最長效回報。海爾不是片面追求股東價值最大化，而是通過實現員工價值最大化來創造用戶最佳體驗。隨著擁有的終身用戶越來越多，為股東創造長期、穩定的回報也就成為了一種必然。

所以，國際上很多管理學家認為人單合一是最符合物聯網時代的商業模式。世界著名管理學家加里·哈默先生在今年9月20日召開的第六屆人單合一模式引領論壇上指出，海爾模式是一個世紀以來最重要的管理突破。

E：“人單合一”，我覺得這個詞在您的回答里是非常有魔力的，將人和單、員工和用戶合一，將員工的潛力、用戶的價值以及股東回報最大化，我覺得您講得非常精彩。

人單合一是“沙拉醬”，能夠將不同文化背景下的用戶、股東、員工價值融合起來

E：我們知道現在海爾的業務已經拓展到了全球主要市場，收購了斐雪派克和GEA，他們都曾是非常知名的企業，請問這幾家企業現在是否也已經落地人單合一？謝謝。

Z：這是個很有意義的問題。在跨國并購中有一個“七七定律”：70%的跨國并購沒有實現預期的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化融合。

海爾在日本并購了三洋，在美國并購了GEA，在新西蘭并購了FPA，在歐洲并購了CANDY，這些企業在并購后都取得了比較好的效果。關鍵就在于我們充分尊重每個國家的文化，在此基礎上創出的“沙拉式文化融合”的新模式，每個國家的文化各不相同，就像沙拉中不同的蔬菜，但是沙拉醬是統一的，這個沙拉醬就是海爾的人單合一。

GEA采納人單合一模式之后，轉型效果非常明顯：2021年和并購前的2015年相比，GEA營業收入提高了1.8倍，利潤額提高了3倍多，取得了非常大的突破，已成長為北美家電市場的第一品牌。我認為這就是因為人單合一激發了美國GEA員工的創造力，從而在市場上創造了很好的業績。

FPA從三年前開始落地人單合一模式，在去年，FPA的銷售增長了50%；今年上半年，FPA銷售增長了19%，利潤增長了31%。

這都體現了一個很重要的原則：人單合一模式調動了全員的積極性，使他們有更大的創造力，而創造了更大價值后，他們可以分享更多的價值。現在GEA已經有4000多員工可以通過用戶創造價值來獲得超利分享；FPA的員工也越來越多地參與到人單合一模式實踐中來，我相信隨著人單合一模式在不同國家的本地化實踐和創新，海爾對跨國并購企業的管理會進入新境界。

E：“文化”這個詞可以通過不同的方式來使用，比如國家文化、企業文化或者組織文化。您所發現的是，盡管各國的文化不同、各民族文化不同，但人單合一的理念能夠將不同文化背景下的用戶、股東和員工價值融合起來，取得了成功。比如，您提到了GEA有4000多名員工都能夠通過參與人單合一獲得一定的超利分享，這的確非常有趣。

物聯網時代，企業一定要從“有圍墻的花園”變成開放“熱帶雨林”

E：從產品到場景、從行業到生態，海爾在不斷地轉型，正在打造物聯網時代的生態模式，您曾用“熱帶雨林”來形容生態系統，您能闡釋一下“熱帶雨林”這個比喻嗎？

Z：在物聯網時代，我們提出“產品會被場景替代，行業將被生態‘復蓋”。也就是說，企業在物聯網時代一定要從一個封閉的、“有圍墻的花園”變成一個開放的“熱帶雨林”。

具體從兩個方面闡釋：

一是場景替代產品。隨著時代的發展，消費者需要的不再是一件單一的產品，而是一個愉悅的生活場景。所以在海爾生態中，產品變成了場景中的一個部件。比如過去廚房里的家電，不管是洗碗機、烤箱，或者是蒸箱都是一件件獨立的家電，但現在它們變成了網器，變成了廚房生活場景中的一個部件。生活場景中需要什么“部件”，就加入什么，通過網器的互聯，共同為用戶提供一個舒心的、能夠帶來愉悅享受的場景解決方案。

二是生態“復”蓋行業。企業之間的邊界會模糊，行業之間邊界也會模糊。比如現在海爾正在做的食聯網，能夠幫助用戶在使用冰箱網器的同時，將儲存的食物進行智能管理，而且用戶可以通過冰箱這個網器接口和超市連接起來，自動購買自己需要的食品。現在冰箱也能提供很多食譜，還可以不斷更新。這種場景就很難說是屬于家電行業還是食品行業了，因為已經跨界了。而未來這樣跨界融合的場景會越來越明顯，不僅冰箱和食材相連接，洗衣機也可以和服裝廠家互聯建立一個生態。

而不同的生態之間相互融合就會構成了一個更大的生態系統，這個大生態系統就好像是一個“熱帶雨林”，可以生生不息。

E：這是革命性的改變。就像剛才所說的，冰箱、烤箱甚至洗碗機間建立了一種聯系，它們之間能夠進行對話，能夠創造出一個場景，甚至能夠和超市連接起來，這將不同行業的邊界變得模糊，從而打造一個生態系統。

管理大師德魯克對海爾影響深遠

E：我聽到很多海爾的管理人員會引用管理大師德魯克先生的話作為他們管理思想的靈感，德魯克先生給海爾管理帶來了很多的理念，您能分享從德魯克那里獲得過哪些靈感或者激勵嗎？

Z：德魯克先生的管理理念對海爾產生了比較深遠的影響，但更重要的是海爾真正將德魯克先生的管理思想和理念結合我們企業的發展實踐和展現出來了。

我從三個方面談一下德魯克先生對海爾的影響：

第一是如何創造用戶。這對我們影響比較大。德魯克的一個重要的觀點就是“關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：創造顧客”，海爾創業以來的30多年，一直堅持以用戶為中心，不斷變革，追求終身用戶和用戶體驗價值的最大化。

第二是如何激勵員工。德魯克有一個觀點是“每個人都是自己的CEO”，所以我們給每位員工提供機會公平的舞臺，讓他們做最好的自己，成為他們希望的自己，并在這個過程中推動企業的發展。

第三是互聯網思維。德魯克還有一個觀點是“互聯網消除了距離，這是它最大的影響”，這也是進入互聯網時代以后，對海爾影響很深的一個觀點。為此，海爾在內部進行了戰略、組織的變革，特別是在組織上，海爾去中心化，實行分布式的網狀組織結構，讓每位員工都能直面用戶，直面市場。

這都是德魯克先生給我們帶來的影響。德魯克的思想對海爾的管理產生了很大的影響，我相信，海爾的實踐探索也會豐富和完善德魯克的管理思想。

E：如您所說，他的理念是以用戶為中心，強調每個人都是自己的CEO，給每個人帶來激勵，最終為社會創造價值，在今天依然產生著影響。一位出生在19世紀末的管理學大師，能夠在21世紀里仍然產生這么大的影響，這很了不起。

海爾10萬名員工皆為創客

E：海爾將員工稱作創客，它是如何實現培養員工的自主精神的？海爾如何給10萬多名員工創造激勵機制而不會導致混亂？

Z：海爾將員工定義為創客。現在，海爾國內外共有10萬多名員工，我們希望每個人能成為創客。

在我們心目中創客至少應有三個方面的品質：第一，創客是與人為善、講誠信的人；第二，創客能夠通過創新改變現狀、創造新價值；第三，創客能夠不斷戰勝自己、與時代同行。

所以在員工發展過程中，我們希望員工成為創客。為了讓每個人既能自主去創新，又保證不會離散，海爾集團提供了三方面的支持：

在戰略上，集團有總體的戰略方向和科學的戰略路徑，所有的創客圍繞著集團的戰略方向去創新，這樣既可以保持靈活性，又不至于離散；

在平臺資源上，為了讓每位創客能更好地創造價值，我們搭建了共享平臺，可以給創客提供人力資源、財務、IT等方面的支持，讓他們在平臺上能夠更好的創業創新；

在激勵機制上，我們搭建了創客制激勵約束平臺，我們內部稱為“創客制”，每位員工創造了超值，就能夠獲得超利分成。我們還創造了一種員工跟投小微企業的模式，給予員工股權激勵，形成一個激勵循環，來鼓勵他們去持續創造用戶。

海爾就是通過這三種方式——戰略上的支持，平臺資源的支持，以及激勵機制上的支持，來賦能每一位創客圍繞戰略方向去創新。

E：這真的是通過財務的支持、人力資源的支持、戰略方向的支持等等將每一個員工變成了創業者。像您說的，每個人應該是誠信的善良的，這的確會讓每個人為他們自己的未來、自己的現在承擔責任，以及共同創造企業的未來。

開放帶來繁榮！一個人（或組織）最大能量不在于他擁有多少資源，而在于他能夠整合多少資源

E：您說過，不管是對企業還是社會，開放都會帶來繁榮。那么海爾是如何將這種開放的愿景付諸實踐的呢？

Z：開放確實能帶來繁榮，海爾一直是抱著開放的心態來應對市場變化。我們在開放的實踐上有三個創新：

第一，我們創建了一種開放的文化。這是一種全員愿意開放、愿意擁抱變革的一種文化體系。

第二，我們構建了開放的體系和平臺。比如，我們構建了開放式創新的研發體系——HOPE平臺，全球的創客、資源方都可以在平臺上共同創造；再比如，我們搭建了COSMOPlat工業互聯網平臺，每個企業、每個資源方都可以在平臺上共同創造，以適應工業互聯網時代；我們也搭建了為創業者提供提高創業成功率的平臺——海創匯，這個平臺也是完全開放的創業生態。

第三，我們建立了激勵機制來保證持續開放。一個人的最大的能量不在于他擁有多少資源，而在于他能夠整合多少資源。海爾建立激勵機制，驅動創客不斷的開放，因為只有開放才能走向更大的成功。

E：我覺得您講得非常好，因為剛才您也談到了像開放、學習的這些概念，相信開放也是包括從自己的經驗中汲取開放的心態。同時我也感覺到現在海爾的開放的平臺，不只是對自己的員工開放機會，而且對外部的生態方也開放機會，就像形成一個熱帶雨林生態一樣，讓所有的感興趣的利益相關方都可以貢獻力量來共同地滿足用戶的需求。我也非常喜歡HOPE這個名字，它本身也是帶來希望的意思，所以我在研究海爾的時候一直都是滿懷著激情的。

我們開發工具測量員工的獲得感、幸福感

E：海爾平時是如何評估自己員工的幸福感的？我認為評估員工的幸福感是非常前沿的一個領域，您能不能簡單的給我們介紹一下？謝謝。

Z：首先，海爾是比較關注員工幸福感的，而且也認識到幸福感是隨著時代的變化而不斷變化的。所以，我們從以下三個方面來開展工作：

第一，我們開發了一系列科學的工具，來測量、了解員工的獲得感和幸福感，通過真實的數據建立模型來跟蹤員工幸福感的指數。

第二，員工的幸福感取決于員工的內心感受，所以我們鼓勵員工積極參與，共同研究提高員工幸福感的路徑是什么，他們的關注點是什么，這些不是企業領導能夠想象出來的，而是需要通過員工互動、交互出來。

第三，我們會組織專門的團隊——主要是海爾集團的人力資源部門來牽頭、企業文化部門共同參與，組成一個鏈群，提出、制定提升員工幸福感的一些措施，并在這個過程中不斷動態優化。

我認為員工的幸福感不是一個結果，而是一個永遠動態優化的過程，在這個過程中，要根據員工需求的不斷變化來持續地優化和改善。

E：我完全同意你的觀點。其實之前我和您的團隊也進行過這方面的討論，比如說幸福感隨著時間會有怎樣的變遷，并且在不同的國家實際上幸福感會有差異，不同代際的人們他們的幸福感也會有不同的要求，同時我也非常的同意應該用科學的方法去提升大家的幸福感。

世界就是我的人力資源部

E：最后一個問題，放眼未來，海爾在人才管理方面面臨的最大的挑戰是什么？擁有最強的資源是什么？如何使用海爾目前最好的資源去應對未來人才上的挑戰？謝謝。

Z：我認為人才最大的挑戰是：作為一個跨國企業如何能夠吸引到全球一流的人才，同時如何實現不同國家、不同文化的人才有機融合。

海爾的應對分為三個方面：

第一，樹立“世界就是我的人力資源部”的觀念。為了實現全球化事業的發展，必須要在全球范圍內吸引最好的人才。海爾也提出“在有鳳凰的地方筑巢”，哪里有人才，就在哪里建立我們的創新中心，以便能夠更好地融合當地資源來進行創新創造。

第二，堅持“人人都是人才”的觀點。我們希望能讓每個加入海爾平臺上的人才實現自身價值最大化，為此我們也給大家提供了最好的設施和環境：如果是技術人才，不管是基礎研究還是應用性研究，我們都會給他們提供更好的技術創新環境；如果是管理人才，我們會給他們提供管理的舞臺，讓他們施展自己的才能。

第三，提出“事業吸引人才、人才成就事業、事業激勵人才”的正反饋循環。“事業吸引人才”，即企業一定要把一項事業做到全球的引領，這樣就可以吸引到一流的人才，而一流人才加入后，又可以使我們的事業發展得更好，成就我們的事業；事業成功了之后，創造了巨大的社會財富，就可以反過來獎勵人才，這樣人才就會有更大的動力，這就形成一個正向的循環。這種循環使得我們能夠不斷地吸引到一流的人才加入到海爾。到海爾的人才都能為事業貢獻力量，事業發展好了以后又能夠給大家更大的獎勵。

我認為這就能比較好地解決跨國人才之間的融合問題，雖然每個國家文化不同，但是每個國家的人都是希望被尊重，都希望他的努力能夠被發現，海爾的文化就創造了這樣的環境。

E：我非常喜歡您的這個答案，我想再重復幾點您談到的要點：首先海爾認為“世界就是我的人力資源部”，同時愿意在有鳳凰的地方筑巢，海爾堅信每一個人都有潛力，能充分的釋放，充分的發光。

最后您談到了正反饋循環，“循環”這個詞我是非常喜歡的。從學術的角度它意味著不斷地評估、不斷地學習、不斷的提升、不斷的迭代，實際上一開始不可能獲得最后的答案，但是只要我們的思路是對的，只要我們的意識是統一的——為頂級的人才提供好的條件，讓他們創造出最大的價值，保證他們事業的成功，保證我們業務的成功。

非常感謝周主席，我也代表我們所有的普睿斯領導力論壇的管理成員感謝您，非常期待下次和您進行交流，謝謝。