探析醫療信息化企業全面預算管理體系的構建與應用

李丹 大恒新紀元科技股份有限公司 李凡 華北電力大學（保定）

引言

在現代企業管理中，全面預算管理體系已經作為一種成熟有效的管理工具成為企業內部控制的重要組成部分，它對企業戰略目標的落地實施、經營活動有序開展、現金流和信息流的統籌和協調、企業資源的優化配置和經營風險的規避進行全面控制和約束的重要機制。

一、宏觀環境下醫療信息化企業經營戰略選擇及實施全面預算管理的必要性

我國醫療信息化建設最早始于20 世紀80 年代，在21 世紀初進入快速發展期。2003 年之后，隨著一系列政策的陸續出臺，推動了電子病歷、電子醫囑、臨床信息化系統的進程。經過十幾年的建設，目前醫療IT 在數據整合的基礎上已逐步進入智能化階段，通過大數據、人工智能等技術，實現輔助診斷、健康管理等，進一步解決醫療資源供給短缺的核心問題。

（一）當前經濟環境下，A 公司經營戰略的選擇

2018 年我國醫療信息化市場規模為516 億元，較上年同比增長15.18%；2019 年市場規模接近600 億元。根據前瞻產業研究院預測，未來幾年我國醫療信息化規模將持續增長，至2023年突破1000 億元，2024 年超過1100 億元。

未來，隨著我國老齡化人口的增加，健康意識的增強，以及5G 技術的推廣普及，疊加近幾年國家政策的大力支持，醫療信息化發展進入加速軌道。

綜上所述，從目前所處的產業發展階段來看，我國醫療信息化產業增長潛力巨大，因此，A 公司股東及管理層制定的企業戰略為“增長型戰略”。

（二）針對A 公司的經營戰略，實施全面預算管理的必要性

1.合理規劃資源配置保障經營戰略落地

企業通過對外部環境和內部因素進行分析，再結合行業內發展業態以及競爭者對手有可能采取的戰略，揚長避短、趨利避害，探索出一條最適合自身發展的路徑，以實現企業價值的最大化，這是企業的戰略。凡事預則立不預則廢，實施全面預算管理，就是規劃未來、統籌資源配置、優化內部溝通協調、強化控制以及業績考評。以保證每項作業都能在恰當的時間節點上最及時地給予配置最恰當數量的資源，最后實現企業的戰略目標。

2.全面視覺下統籌職能目標的協同互促

在企業的總體經營戰略之下，還有銷售戰略、研發戰略、產品戰略、財務戰略等各職能戰略，這些戰略對應具體的業務組織或職能部門，而不同的職能組織對自身的工作目標有不同的衡量標準。如，銷售部門根據市場反饋合理預測本年內銷售業績將再創新高，銷售額將會實現翻倍，但銷售額的高速增長未必一定能帶動企業價值的整體增長，而很可能因為應收賬款和庫存的增多導致現金流的枯竭；研發部門根據研發工作進展推斷，只要能持續追加研發資源的投入，新研發產品的技術指標將遙遙領先同行業，但新產品能否快速占領市場尚未可知，銥星計劃的技術水平雖然很領先，卻也實實在在地將摩托羅拉拖入泥潭。

銷售部門以銷售額作為衡量自身價值的標準，研發中心以開發新產品新技術作為衡量自身價值的尺度，立場不同工作目標自然不同；而預算本身雖不能創造價值，卻可以貨幣計量的方式公允的衡量價值，因此，如果沒有一個全面的視角對各職能部門予以統籌和轄制，職能單元之間各行其是或資源爭奪，這種內耗無疑會影響企業的健康發展。

二、A公司原有預算管理模式當中存在的問題

（一）準備不足倉促開展

近年來，社會力量進入醫療領域的諸多壁壘和限制逐漸消失，許多企業開始投身于醫療大健康產業，醫療健康產業成為新的投融資熱點，外部環境受益于國家產業政策的支持和醫療信息化行業價值全面升級的發展契機，內部資源受制于企業規模和融資能力的不足，引入全面預算管理模式，高效合理地運用現有資源能力構筑競爭壁壘、加速業務縱深成為A 公司管理層的工作重心。

在對職能部門經理級例會上做了簡要宣講和編制要求闡述以后，全面預算工作倉促開展。預算依據大多來自歷史數據而未考慮前瞻性信息、部門之間缺乏溝通協調、預算計劃量化到季度、成本費用預算并未按照成本動因分解、預算確定的目標與工作計劃未能緊密聯系等，在后期執行過程中暴露出一系列問題，從執行困難到預算挪用，最終浮于表面，流于形式。

（二）預算目標各行其道

在預算目標的制定中，曾采用過兩種不同的方法：第一種是由公司高管層制定整體經營目標，以往年歷史數據為參照，經財務部在此基礎上進行調整和測算后下達各業務單元、部門；第二種是反向進行，由各業務單元、部門先上報目標，財務部門匯總后上報管理層，在審批過程中再討價還價予以確認；也就是自上而下地下達整體目標，自下而上地上報詳細目標，財務匯總測算，最后經管理層審批確認。

各部門以自己的工作目標為依據制定預算，整體計劃比較零散，業務單元內部和業務單元之間的計劃缺乏協調性，最后導致在預算執行過程中公司資源分配沖突的情況時有發生。

（三）成本費用盲目壓縮

預算頒布實施以后，一方面將控費用、降成本“勤儉持家”作為企業文化的一部分向員工宣講和弘揚，另一方面對成本費用絕對數金額進行擠壓，認為越少越好，不完善的成本控制手段導致公司盲目壓縮成本而喪失活力。

企業提倡降低成本費用本身并沒有錯，一方面讓員工養成節儉意識，另一方面能向員工傳遞業績壓力；但是不能只強調有錢就多花，沒錢就少花，先開源后節流，有錢的時候不一定要多花，沒錢的時候未必就少花，關鍵在于錢是否花在刀刃上。明確區分戰略投入和經營投入，不能為了降低眼下的成本費用而損害公司的長遠利益；不能混淆客戶需求與內部運營，用消減客戶獲得感來彌補內部運營投入的不足；人員費用與業務費用更要涇渭分明，不能以壓縮員工利益以緩解業務費用至緊張。

（四）預算控制舍本逐末

將預算看成純粹的財務目標、純粹的評價標準，年初搶指標，年末搶花錢，很多預算不但沒有起到控制費用的目的，反而成為費用擴張的誘因。在預算執行的過程中，側重壓制而不是控制，沒有制定明確的標準、限額，未能框住費用的大數，卻斤斤計較于單筆報銷的金額。

（五）預算考核制度不夠健全

各部門的經營目標在執行過程中沒有相應的工具進行監控進展狀況，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定性和定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與公司經營狀況有機地聯系在一起。

（六）預算分析報告質量有待提升

預算分析報告作為一個重要的控制手段，用于分析偏差、制定行動計劃、反饋跟蹤、以實現復盤后的螺旋式上升優化。如果對于預算執行的偏差和異常，不能以業財融合的維度將數據導入分析模型，進行根因分析，則預算分析報告（事后）控制實際經營的指導意義也將大打折扣。

一方面是因為財務人員對業務的參與和了解程度有限，因此更偏向于從數字的角度進行分析，可以反映問題卻難以提出建設性的建議；另一方面是業務部門通常認為分析報告的主體是財務而非業務，對于預算差異能進行定性匯報卻難以拿出定量的分析；或出于績效考核的趨利心理，進行偏差分析時更偏向于尋找客觀環境的原因，而不能實事求是地進行自我剖析和反思。

三、A公司對全面預算管理體系的構建

（一）摸清家底量力而行

防止資金鏈斷裂，重視現金流，現金流是保障企業正常運轉的根本，企業以盈利為目的，但可觀的利潤并不代表充裕的現金流。

現金流是企業資源最直接的形態，企業可以在確定一定量、價、成本的前提下，假設悲觀、樂觀、客觀三種不同的情境，分別測算三種情境下的現金流情況，從而充分了解自身年度經營預算的彈性和潛力，摸底自身有多少可動用的資源，可承載的業務量上限，是控制經營風險和財務風險的關鍵所在。

摸家底不是簡單地盤固定資產、盤存貨，能籌到多少資金能貸到多少款，現金流的預測也不僅僅是預測企業在業務需要時能以可接受的成本籌集到足夠的資金、未來能有多少收入，而是客觀地分析企業是如何賺錢的，收入中有什么不可持續因素；成本中有什么特殊影響因素；費用中有什么偶然因素。因此，全面預算必須與企業的工作計劃和現金流相銜接。

（二）預算基調求真務實

通過對經營戰略的分解和各部門職能目標、工作計劃的訂立，年度預算的重點和方向基本可以確立：在市場不樂觀情況下“開源”是重點，新產品的投放、新業務的開展，新市場的開拓，預算資源應當積極向市場配置，保持業績穩定的同時，挖掘新的增長點；在市場保持穩定情況下，“節流”是重點，進一步開展成本戰略，細化相關成本和非相關成本、可控成本和不可控成本的區分，在預算的編制和考核過程中賦予不同的考量權重；在市場樂觀的前提下，“儲備”是重點，包括庫存儲備、技術儲備和人員儲備，應當在預算編制前未雨綢繆，充分考慮。

（三）費用預算剛柔并濟

以最近三年的期間費用剔除偶發性支出的部分，按照成本性態歸集劃分為固定成本和變動成本。

固定成本如同建筑物的地基，是企業經營和盈利的基礎設施，除非大規模的人員裁撤或經營體量削減，否則很難再有壓縮空間，且其本身并不能直接創造收益，和收入之間也不存在函數變量關系，在總量不變的情況下，只能通過銷售收入的增加將其稀釋和攤薄。因此將固定成本作為“剛性預算”，不得輕易挪用，也不能隨意增減。

與獲得業績直接相關并呈線性關系的增量支出作為變動成本，采用“柔性管理”，在不超出承載能力的范圍內，以相對數控制收入費用比，通過“降本增效”的方式將無效的節約轉變為有效的花錢，將“錢花在刀刃上”，以“費用”作為杠桿去撬動更多的“收入”，以實現費用管控的終極目標。

（四）成本預算側重效率

企業的成本，不僅是企業經濟資源的消耗，還包括了資源使用的低效率。在預算編制時，要充分考慮容易被忽視的機會成本，如資金的閑置、固定資產的閑置，庫存的積壓、應收賬款的增加、過高的時間成本、非增值的組織、業務流程和人員的低效率，成本預算的編制和執行應注重效率，優先配置資源給回報率更高、價值更大的項目，優化組織結構和人員管理，避免人浮于事、管理和信息不暢導致的低效率成本。

（五）預算資源同步分解

公司整體經營戰略自上而下予以宣導，全面預算自下而上逐級復核、匯總、審批，再將預算年度的壓力和資源分解到下一級經營主體，可以是SUB，也可以是職能部門，這個過程就好比“分蛋糕”分到多少資源，就要承擔多少壓力。

分解的過程中往往能衡量出一個企業管理成熟度，因為全面預算的每一項都是要建立并落實到責任主體上的。管理低效的企業，預算的主體是管理層或財務部門，換言之，企業經營的好壞其實與大部分人是沒有關系的；管理高效的企業，責任主體一定是落在部門、項目組或者個人，將經營目標轉化為團隊或者個人的工作目標，將企業的每一個人都綁在一個戰車上前行。

（六）預算管控掛鉤績效考核

預算的執行和工作計劃的推進，就是經營戰略在落地過程中不斷糾錯和調整偏差的過程，通過對最近幾年業務數據的整理和分析、對以往項目執行過程的復盤、跨部門的交流和訪談，A 公司在制定考核標準時，縱向與企業自身的歷史數據和目標數據比較，橫向選取行業內標桿企業參照比較，在市場化的環境中找到自己對應的位置，同時結合內部評價標桿，制定全面預算的考核標準，修訂和完善了《預算執行與財務報銷流程》《費用報銷制度》，進一步放權，將責任落實到對業務情況更為了解和熟悉各組織單元，從提高工作效率、費用使用效益等源頭上對成本支出實施管控。

將“銷售回款”“業績利潤”“項目績效”作為關鍵績效考核指標，頒布了更加公開、公平、公正的《績效考核方案》，簽訂業績考核責任狀，將業績完成情況和成本費用控制同時作為考核條件，激勵員工工作積極性和開拓精神，總結并探索出自己的良性發展道路。

結語

預算目標是企業經營戰略的落地與具體化，計劃作為一種生存策略，為目標的實現提供路線圖和行動指引，減少了不確定性和模糊性；而預算作為計劃的量化能清楚地說明任務與目標之間的關系、投入與產出之間的關系，并對有限資源做出合理分配，既促進了企業各部門之間的合作和交流，又促進了企業計劃的完善與開展。制定和執行預算的過程，就是企業以量化的工具使自身的經營環境、擁有的經濟資源和發展目標三者之間保持動態平衡的過程，避免盲目發展，控制經營風險和財務風險。