財務共享服務中心內控體系研究

張 浩 淮北礦業(集團)有限責任公司

在市場競爭日益激烈的今天，企業集團應結合環境需求持續變革，提升企業競爭力，以獲得持續發展。隨著企業集團的擴張，原有的組織架構及運營模式出現了弊端，比如沒有標準的流程，決策及執行效率差，信息反饋不真實等。這導致企業價值鏈失衡，不利于企業的正常發展。對此，應構建財務共享中心內控制度，對共享中心運營中的風險開展有效控制，促進經營發展目標的達成，這是企業當前應當重視的問題。

一、財務共享服務中心的風險

(一)構建中的風險

1.明確業務范圍時的風險

對于國外企業來說，建立財務共享服務中心主要是為了減少成本，同時增加客戶滿意度，而針對我國企業而言，構建財務共享服務中心主要是為了強化集團管控，增強核算業務規范性，以實現集團核算一體化。其驅動因素體現多個方面，比如強化集團管控、業務規范化要求及減少成本和增加效率的要求，它們的比例分別達到了82%、70%及60%以上，另外還有增加客戶滿意度、業務拓展及集團要求等，它們的比例分別是9%、8%及27%左右。在建立財務共享服務中心時，應對核算業務類型開展分類，借助該平臺開展集中操作處理。對于財務共享服務中心，最開始時主要把簡單的及技術含量不高的業務開展集中處理，通常來講，會計核算過程中的收付款等工作可以滿足該要求。基于企業的不斷發展，企業的業務越來越多，部分生產、銷售及人資管理等業務也開始由財務共享服務中心開展管理。另外，由于各類企業主營業務存在差異，部分工程項目及金融運營等業務，還會結合各類企業的具體需求開展共享。結合其實際需求明確管理核算范圍，科學劃分業財部門的業務范疇，這是建設財務共享服務中心過程中應當注意的問題。

2.組織架構變革風險

我國企業集團的構成包含大企業、參股公司和有關成員機構等。集團組織機構非常復雜，有關業務單位不但要具備獨立性，還要開展集中領導及分層管理。在建立共享服務中心過程中，應對業務流程開展全面梳理，然后引入共享服務中心開展集中管理核算，針對人員編制及中心隸屬問題應加以高度重視，比如崗位調動及考核等。在構建服務中心時，需對組織架構調整會造成的架構不科學、有關部門權責不清等問題加以重視。唯有保證組織架構科學性，方能確保企業有效運行，確保組織系統中服務流以及信息流等有序流通，進一步提高企業運行效率，從而達成企業的預期目標[1]。

(二)運營中的風險

1.人員變革風險

在對共享服務中心進行運營前，有關會計工作者應對會計核算及報表開展分析，即使只開展會計核算，也能夠了解完整的核算流程。對于財務共享中心來說，為達到業務流程標準化，要求所有員工明確分工，對整個業務流程所有環節開展管理，這導致員工的工作相對機械化，財務工作者會產生乏味的心理，造成思維逐漸僵化，極易產生工作失誤的問題。在構建財務共享中心的過程中，部分跨國企業對工作者的綜合能力有著較高的要求，特別是外語能力。然而現階段有關工作存在固定化及流程化特點，通常都為票據報銷及憑證處理等，和工作者的能力不一致。與此同時，國內企業建設的共享中心基本都沒有員工晉升渠道，導致很多員工在一個崗位上工作很多年，對于管理層和有關部門來說，他們覺得財務共享中心類似于資金支付中心，不需要較高的專業化水平，僅需開展簡單的機械勞動。因為認知不夠全面，而未在共享中心建立員工晉升渠道，導致員工流失嚴重。

2.業財分離風險

建立財務共享中心主要是為了有效進行業務決策，為其奠定信息基礎，應結合企業的業務需求構建科學的預算目標，與業務部門進行交流之后再加以執行。另外，財務工作者應對財務數據體現的業務情況開展分析，對異常數據進行全面分析，探究異常的原因，然后運用針對性的解決方案。以票據審核為例，其審核的關鍵一般是票據填寫得全面與否，是否加蓋了財務章及支出金額是否滿足要求，而針對產品價格及票據真實性等方面并沒有進行相應的審核。因為有關審核工作者都集中在相同地點工作，與業務單位相距較遠，對供應商狀況及當地物價等不是非常了解，由此不能對產品價格科學性開展審核，不能防止非法虛開發票的行為。在傳統核算下，有關會計工作者分布于不同的業務單位，與業務發生地距離較近，對當地物價水平及客戶情況等有所了解，可以有效開展審核工作。在財務共享中心運營之后，把很多工作者調離原業務地點，將其集中在指定地點開展工作，也就是共享服務中心，導致他們長時間遠離業務，這會造成業財人員不懂財務及業務，雙方缺乏有效交流。只有讓財務人員進行業務處理，才會了解資金的用途，明確公司的發展方向等。在構建共享服務中心之后，導致應收應付主體存在差異，對于記賬及清賬業務，主要是由共享中心進行，對于發起及催收業務，主要是分公司業務部門完成，其主體存在差異，提高了收支難度，不利于收付款的速度以及對賬的及時性。

二、財務服務中心內控體系的構建

(一)構建目標與原則

在建立財務共享服務中心時，針對內控體系的建設，應對控制中心建設中的風險開展預防及控制。內控機制的建立應圍繞共享中心的發展情況進行，對內控機制開展深入研究，全面掌握內控體系建立的重點，健全組織資源分配方法，持續優化共享服務模式，以保證內控機制的有效性及科學性。在建立內控制度的過程中，應堅持風險導向，并實施過程管控，按照全面風險管理及互相牽制的原則，將共享中心上升到企業戰略層面，從而提供更加優質的服務[2]。

(二)內控體系框架

1.內部環境

(1)組織架構設置。組織架構的設置應圍繞組織定位進行，促進集團整體戰略的達成。在構建組織架構過程中，需先完成原單位與共享中心責任的劃分，了解交流機制和匯報之間的關系，結合運營及管理職責構建職能框架。由于企業性質存在差異，所以對共享中心的需求也有所區別，因此，組織架構的設計也要存在差異。具體來看，其設計原則應涉及下述內容，增強財務管控權，增加財務效率，規范財務工作，強化信息共享及健全財務職能等。在明確設計原則之后，應對全部的業財職責開展劃分，最終建立組織架構。通常情況下，企業往往會在原單位進行增值業務，其中涉及財務計劃和風險控制等。若是高價值內容和交易存在一定的關聯，企業才會把它歸入共享中心，這應結合其自身狀況開展判斷。

(2)人資管理。在建立財務共享中心之后，其人資政策存在差異，在運營過程中相關的人資政策也有所區別。建立共享服務中心通常要三年時間，先進行試點建設，之后進行推廣，最后完成建設。在建設過程中，投資相對較大，建設時間比較長，有關參與人員數量相對較多，該時期人員管理工作涉及下述內容，對目前的財務工作者進行整合，把有經驗及能力的員工歸入共享中心，僅保留少數人員開展憑證收集工作，針對不愿意前往共享中心且不符合工作需要的員工，應實施科學安置；將培訓工作歸入中心員工的專業知識及操作中，使其更好達到新業務流程要求；對空缺崗位開展招聘，聘用熟練信息技術及有關會計準則等知識，且對企業需求有全面認知的專業人才。在共享中心成熟期，有關的人員管理工作基本都為培訓。其員工構成包含管理者及核算者。管理者是對不同職能部門的運營開展管理，對整體運作、績效提升等開展優化及創新。管理者要了解會計準則及有關法規，掌握信息技術等知識，有一定的前瞻性及全局性。對于核算者來說，主要對有關核算環節進行管理，結合標準化流程開展服務。其工作有一定的重復性，晉升渠道不多，難以調動員工的熱情，極易導致人力資源流失。對此，為促進員工更好地發展，可利用輪崗及專業訓練方式，增強他們的素質，拓寬晉升渠道，利用業績考核方式選出高素質核算者，并對他們開展進一步培養，實現員工的有機結合，提升人資穩定性[3]。

2.內部控制活動

在建立財務共享中心過程中，最關鍵的工作為流程再造，對其業務流程開展重塑，提升企業的成本及服務等績效。對于流程再造來看，有關內容如下。

首先，對流程環節開展分析。結合結構化的差異，可將中心的業務流程劃分成三種類型，一是結構化流程、二是半結構化流程、三是非結構化流程。對于第一種業務流程，它往往在日常經營中存在，對技術水平要求不高，操作比較固定，是可以預期結果的流程。對于第三種業務流程，它在企業經營管理中運用較少，但卻會產生非常大的影響，其結果沒有預期性。對于第二種業務流程，它處于第一種與第三種之間，有的流程能夠提前設置，保證結果可預期，有的要進行人為判斷，無法保證結果可預期性。因為第二種與第三種業務流程運用較少，還要借助人工方式開展判斷及執行，無法提前設置程序，所以不用將其當成再造重點。結構化流程由于運用較多，可提前設置信息程序，以對整個流程開展自動化操作，應將其當成再造重點。

其次，流程優化。一般是對目前流程開展分析，健全系統及改造流程，提高客戶滿意度，提升企業價值。其改造重點是降低非增值活動，提高核心價值活動，也就是將流程中無法增值的部分消除。對于企業集團來看，其部門相對較多，業務比較復雜，在相同業務流程中，各個部門及人員在業務事項及有關操作方面有所區別，在傳統處理過程中不會產生太大的影響，然而在運營共享中心時，若是分類標準等不同，將造成有關核算者的認知和操作存在失誤。在開展流程再造過程中，應根據業務單位目前的路程，根據末級會計科目，對共享服務范圍中全部單位的事項開展整理，對其名稱及分類標準進行規范，以此開展分析總結，實現流程重設計。當流程規范化之后，應對業務發起至核算所有流程開展模擬測試，確保流程的可操作性，滿足企業的具體需求。其測試內容應涉及業務流程圖等的描述，相關工具系統的操作說明等。在測試結束之后，需對各個環節構建工作手冊，確保操作者有章可循，進而提高他們的工作效率。

最后，健全業務流程。對于流程再造來說，它屬于持續性的過程，需達到企業的戰略目標以及業務拓展等需求，應對流程開展不斷創新及優化，防止因為流程設置不科學而對共享中心工作效率產生影響[4]。

3.內部監督

建立內部監督機制，既可以對內部運營水平及工作質量開展測評，還可以第一時間找出內控工作的問題，促進共享中心有效運營，增強服務質量。

(1)績效考核。績效考核主要是對共享中心工作質量開展定量及定性判斷。結合自身發展情況及業務特點建立科學的績效考核體系，其中應涉及中心和員工的績效考核與評價。對于組織績效，主要是根據中心運營能力及客戶滿意度等進行評價，以實現中心服務水平的增強。對于員工績效考核，主要是對其個人能力開展考核，使其明確自身職責，制定科學的目標，從而實現內外客戶穩定發展，提供更加優質的服務。績效考核指標一般是企業戰略目標在共享中心和員工之間的不斷細化分解。對于不同的企業，其共享中心實現目標及效果是存在差異的，應有側重地制定績效指標，它包含財務及非財務指標，針對獨立運營下的共享中心，其指標應強調投資回報及利潤等；對于只為集團內部提供服務的中心，應強調人力成本及交易成本等。對于非業務績效指標，其中應涉及客戶滿意度及業務處理效率等。

(2)內部審計。針對財務共享服務中心來說，其業財分離風險會造成管理層無法第一時間找出共享數據存在的漏洞，會提高其財務及經營風險。為有效解決該問題，應建立流程的內部審計。其工作內容應涉及以下方面。對潛在風險開展檢查，對系統中的問題進行控制；對業務流程涉及的賬表數據和資料等進行審核；對潛在風險開展識別，對業務流程圖開展審核；根據風險評估找出有重大風險的項目；對資金及財務核算進行規范，對內控制度的實施開展監督，以便第一時間找出不規范操作行為，更好地控制風險。對于共享服務中心來看，大部分操作都是標準化及規范化的，然而每個操作者的執行情況卻存在差異，由此，應開展科學性監督。在進行會計核算時，主要是結合影像票據進行，極易產生票據不真實的問題，要求內部監督者定期對這些憑證開展抽查核對，確保其真實性及有效性。在進行內部審計時，可把非現場與現場審計有機融合，對于前者來說，主要對中心有關業務數據進行收集，發現運行中的異常，對中心及內控狀況等開展評價，以促進現場審計有效開展，為其明確抽查對象，借助現場審計核驗，科學編制審計計劃。

三、結語

綜上所述，基于財務共享服務中心的構建，可以幫助集團企業更好地管理有關業務部門，減少成本，實現業務規范化，增加工作效率。同時還促使業務核算流程出現了變化，有關內控風險點也逐漸變化。針對企業集團來說，其業務單位比較多，分布區域比較廣泛，借助信息技術建立共享服務中心內控體系，可以對業務流程進行優化再造，促進內控目標和企業整體目標順利達成，有著較大的現實意義。■